La falacia de la planeación o el optimismo desmedido

La falacia de la planeación es el término con el que se describen las desviaciones en tiempo, en presupuesto, en el resultado o una combinación de esos factores, cuando se enfrenta la idoneidad y la realidad. En general, somos demasiado optimistas al planificar algo, y este fenómeno se introdujo desde 1979 por Daniel Kahneman y Amos Tversky (en 2002, junto con Vernon Smith, recibió el Premio del Banco de Suecia en Ciencias Económicas en memoria de Alfred Nobel, conocido comúnmente como Premio Nobel de Economía).

Muchas veces, quienes administramos proyectos, nos enfrentamos a situaciones que alargan la duración de una o varias tareas de un proyecto, y eso nos llena de frustración porque vemos como el plazo se acaba sin llegar al resultado parcial o final. A veces vemos que las personas no saben lo que deberían (y por tanto, hay que capacitarlos), se enferman o renuncian (y hay que contratar con urgencia); los equipos o maquinaria se descomponen o no tienen la capacidad estimada; los materiales no son como lo imaginábamos, los plazos se alargan por tareas que no estaban previstas, por detalles que no se consideraron en un inicio y que fastidian el calendario ideal.

En cuestión de gastos, de repente hay costos no previstos: preparación de un recurso, impuestos que no se conocían, reparaciones no proyectadas, costos de reemplazo de materiales, rendimientos inferiores a lo esperado, elevados costos de especialistas por tareas que aparentaban ser ordinarias, accidentes, temas ambientales, multas no consideradas, dádivas extralegales (mordidas), etc.

Y esto lo vemos en la construcción, el lanzamiento de un producto o servicio, la ampliación de una tienda, el ingreso a un mercado, hasta la presentación de un libro, incluso cosas tan "simples" como la organización de una fiesta familiar, unas vacaciones, etc.

Muchas veces pensamos que el mejor administrador es el que, a pesar de la adversidad, saca el proyecto adelante. Sin embargo, desde el punto de vista de la evaluación del plan, entre más obstáculos no previstos haya, peor calificado será el líder del proyecto pues no anticipó situaciones que debería haber pronosticado, y si bien su capacidad de solución se puso a prueba, los recursos y el stress del equipo pueden ser salir muy altos. En palabras de una persona con la que trabajé hace años en Pepsico, es un "solver, not a planner". E insisto: se califica la planeación, no la ejecución.

La solución a este dilema está en apoyarse con expertos en los temas (SME, subject matter expert) para enlistar todos y cada uno de los detalles del proyecto, y hacer una revisión de tiempos y costos de proyectos similares del pasado, que se vean todas las complicaciones, con lo que se tiene uno o varios puntos de vista externos. Aquí es muy importante dedicarle suficiente tiempo a la investigación previa al establecimiento de un calendario definitivo, para ver dónde podría fallarse de hacer un estimado optimista. Recuerdo que una persona me comentó que hizo su plan de negocios antes de solicitar un préstamo, pero por alguna inspiración divina justo antes de la reunión, multiplicó todo por 3, y fue un acierto, ya que con el presupuesto y calendario inicial, jamás habría salido. De ese tamaño a veces se falla en la planeación, y entre más grande, más difícil es considerar todos los elementos. De ahí que haya equipos completos dedicados a planificar y seguir proyectos complejos, como la construcción de un edificio, una carretera, la implementación de un sistema en diferentes territorios, y los ciclos de control deben ser muy robustos.

Artículos relacionados:

• La ecuación para calcular costos o tiempos.
• Ley de Parkinson

Vea también:

• Herramientas de administración del tiempo.

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 Actualización: 8 de marzo de 2026 

HERRAMIENTAS: Diagrama de causa-efecto o Ishikawa

   De pocas herramientas se ha escrito tanto como del llamado Diagrama de Causa-Efecto, de Ishikawa o de espina de pescado. Y es que, bien utilizado, resulta tan útil como unas buenas pinzas o un buen desarmador.

Inventado por el doctor japonés Kaoru Ishikawa por allá de los años 40 (y aplicado desde 1952 en todos los procesos de la Kawasaki Iron Fukiai Works), con el propósito principal de "entender lo que es el control de procesos, adueñarnos del proceso (que es un conjunto de factores causales) e incorporar dentro del proceso maneras de hacer mejores productos, fijar mejores metas y lograr efectos" [6], fue bautizado con el nombre de su inventor por Juran en 1962, y desde entonces ha sido una eficaz arma sobre todo para los ingenieros de calidad, aunque bien pueda aplicarse a administración y servicios.

En este diagrama, las causas o entradas de un proceso se arreglan conforme al nivel de importancia y detalle según impacten en un producto, pudiendo identificar fácilmente las raíces de los problemas. Las causas son dispuestas como los huesos de un esqueleto de un pescado, siendo el producto o efecto la columna vertebral que los une, y por eso se le llama espina de pescado.

De la literatura que he consultado, me he percatado que cada autor sugiere un arreglo diferente para las causas de los procesos, pudiendo nombrar 4, 5 y hasta 6 distintas entradas. Sin embargo, esto no debe ser limitativo, sino que cada persona dueña de su proceso puede agregar tantas causas como considere. A manera de ejemplo, le diré que en manufactura se acostumbran las 6 M: Maquinaria, Métodos, Materiales, Medidas, Mano de obra y Madre naturaleza; y en servicios se usan las 4 P: Políticas, Procedimientos, Personal y Planta/Tecnología; y otros autores sugieren Entorno (Surroundings), Proveedores (Suppliers), Sistema (System) y Habilidades (Skills). Pero repito, esto no debe ser limitativo.

Para elaborar un Diagrama de Causa-Efecto (C/E) necesita usted primero estar seguro del problema que se le presenta, incluso habiéndolo medido, y dispuesto a resolverlo sin importar la profundidad a la que se deba llegar; identificar todas las posibles causas (que pudieran surgir de una Lluvia de Ideas o de un Diagrama de Afinidad); abrir tantas subcausas como vaya siendo necesario, tratando de no exagerar porque puede llegar a complicarse excesivamente el Diagrama C/E; ser breve y específico; tener a los especialistas de cada área participando; lograr que la labor sea un trabajo en equipo; ser receptivo a nuevas opiniones; y sobre todo, tener paciencia y perseverancia.

En la figura anexa, he dispuesto las 6 M como las ramas que conducen a un problema. Por ejemplo, ¿por qué mis clientes se van con el autoservicio de enfrente?, ¿cuál o cuáles son las causas por las que nuestro sistema de entrega a domicilio llega constantemente tarde? En ellas puedo ver que influiría la mano de obra (desgano, falta de capacitación, sobrecarga de trabajo, mala distribución de tareas), madre naturaleza (el autoservicio propio no ha propiciado y promocionado el uso de agua tratada, o las lluvias hacen que los repartidores manejen más despacio y se les mide el tiempo de entrega en igual forma que cuando está seco), materiales (en el autoservicio puedo ocupar detergente que deje residuos, o en la entrega a domicilio las cajas en que llevo el producto puede sufrir deterioros con los golpes por lo que los repartidores deben manejar más despacio). En fin, con esta herramienta cada negocio puede incrementar sus posibilidades de éxito tanto como su creatividad y presupuesto les permita.

 

A veces las causas raíces de los problemas no son evidentes. Quiero decirle que este diagrama C/E está emparentado con la técnica de los 5 porqués, simple y poderosa, y con la cual podemos fácilmente determinar las causas raíces de los problemas, para luego presentarlas en la forma de espina de pescado, y atacarlos definitivamente para crear una ventaja competitiva. 

 

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 Actualización: 5 de julio de 2024 

HERRAMIENTAS: Lista de pendientes o To-do list

Esta es una de las herramientas básicas para el trabajo, pues nos permite liberar nuestra limitada memoria anotando las actividades que tenemos por realizar; idealmente, se deben anotar los pendientes en el orden en que van fluyendo de la mente, para luego categorizarlos en urgente y/o importantes. Muchas personas van anotando en el día los pendientes de la siguiente jornada, o los hacen una noche antes para no tener ese ruido en la cabeza (cuántas veces nos hemos despertado en la noche, pensando en que algo se nos quedó sin terminar o definitivamente sin hacer).

Para realizar las anotaciones, no se necesita más que pluma y papel; para los más tecnificados, hay blocs de notas digitales e incluso aplicaciones para el teléfono móvil, para teclear o escribir a mano; en estos últimos dispositivos además de que se pueden apuntar las tareas, se puede empezar a agregar los recursos requeridos (personas, salas de juntas, presupuesto, información o archivos relacionados, imágenes, sonidos, alarmas, fecha de término, etc.) 

Una vez que haya agotado las anotaciones, es importante agrupar y priorizar, pues de lo contrario la desorganización le impedirá avanzar. Para ello, puede establecer números para el orden en que las tareas deben ser realizadas, o colores para marcar las que sean críticas, importantes o francamente aplazables. Una técnica que puede resultar valiosa es la que mencionan  Gary W. Keller y Jay Papasan en su libro "The One Thing": pregúntese ¿qué es lo único sin lo cual el día no puede terminar? Eso le permitirá enfocar sus energías en la tarea más relevante, de la cual quizás dependan algunas otras.

Un consejo: Una tarea nunca es una sola tarea. Generalmente una tarea se ramifica en otras tres o cuatro, por lo que muchas veces apuntar más de diez tareas consume prácticamente todo el día. Por ejemplo, si tiene como tarea pendiente "hablar al cliente X", seguramente esa tarea le requerirá preparar información actualizada para ese cliente, y de esa conversación posiblemente salga otra tarea relacionada con el mismo cliente, o se acordará que también debe buscar al cliente Y. Mi experiencia personal es que una tarea siempre, siempre, trae atada cuando menos otra tarea. Nada está aislado en el espacio. 

Algunas de las aplicaciones que se utilizan para tomar notas:

• Evernote
• Microsoft To-Do
• Apple Notes

Esta técnica tan simple no está exenta de detractores, quienes mencionan que un listado de tareas no ayuda a la planeación estratégica, sino que muchas veces la mente se centra en lo inmediato, en aquello que tenemos presente, pero puede esconder aquellas tareas que requieren más esfuerzo, más tiempo, más recursos. Por tanto, dicen, la lista de tareas no puede salir de lo que tenemos en la mente, sino que se deriva de un plan maestro para alcanzar un objetivo.

Artículos relacionados:

• Prelunes
• Su logística semanal
• Matriz Eisenhower
• Checklist

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 Actualización: 3 de julio de 2024 

Las 50 herramientas para el administrador

¡Hola hola! 

Estoy en el esfuerzo de hacer un listado con las 50 herramientas indispensables para los administradores, con vínculos a sus respectivos artículos. Evidentemente, faltan por lo que mucho agradeceré su aporte, pues es un trabajo colaborativo:

1. Establecimiento y difusión de misión y visión (artículo)
2. Lista de pendientes (to-do list): (artículo)
3. Plan de acción (artículo)
4. Matriz Eisenhower (artículo) (video)
5. Matriz de priorización de la acción (artículo)
6. Matriz de decisión (artículo)
7. Metodología SMART (artículo)
8. Diagrama de Gantt (artículo)
9. Diagrama PERT (program evaluation and review technique):
10. Matriz FODA o SWOT (artículo)
11. Matriz PEST (artículo)
12. Cuadro KPI (artículo)
13. OKR (objectives and key results)
14. Lista de verificación o checklist (video) (artículo)
15. Ranking (artículo)
16. Método de la ruta crítica o CPM
17. Ecuación para cálculo de tareas (artículo)
18. Matriz de responsabilidades o RASIC (artículo)
19. Diagrama de flechas
20. Project network diagrams
21. Tableros Kanban
22. Matriz de evaluación de riesgos o risk matrix (artículo)
23. Estudio de factibilidad
24. Análisis costo-beneficio
25. Ciclo PHVA o PDCA
26. Ley de Pareto o 80-20 (artículo)
27. Ley de Parkinson (artículo) y la falacia de la planeación (artículo)
28. Matriz de competencias del personal
29. Matriz de interesados o stakeholders: 
30. Seguimiento de incidencias o issue tracking: 
31. Project status template
32. Matriz de consecuencias
33. Diagrama de flujo
34. Mapa de procesos
35. Cadena de valor o value stream mapping: 
36. 5 fuerzas competitivas de Porter (artículo)
37. Métodos de pronóstico (forecast): 
38. Costeo basado en la actividad o ABC
39. Razones financieras
40. Manejo de escenarios
41. Plan de contingencias 
42. Semáforos andon: 
43. Punto de equilibrio o break even (video)
44. Elasticidad precio-demanda (video)
45. Comparación competitiva o Benchmarking (artículo) (video)
46. Diagrama de causa efecto o Ishikawa (artículo)
47. Gráficos de control de proceso (artículo)
48. Matriz BCG
49. Matriz Ansoff
50. Matriz de Kepner-Tregoe

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 Actualización: 12 de septiembre de 2024 

Semejanzas entre hábito y proceso

Hace unos días, por un tema laboral, pensaba lo parecido que son los hábitos y los procesos, en las personas y las empresas.

A nivel personal, un hábito es una conducta repetida e involuntaria con la que se obtiene un resultado (puede ser incluso un satisfactor). Un hábito tiene un estímulo disparador o detonador (que puede ser una imagen, una cierta hora, una palabra, un olor, un sonido), una acción o respuesta (lo que llamamos una rutina), y un resultado (sensación de limpieza, reducción de ansiedad, satisfacción mental o corporal). 

Por ejemplo, las personas que al levantarse deben ir al baño, o nada más abrir el ojo tienen que encender un cigarro o tomar un café (pues si no, no arrancan). En un inicio, nosotros formamos al hábito mediante la repetición, asociándola con otras conductas o detonadores, pero luego el hábito enraiza y puede llegar a controlarnos (quienes no pueden dejar de fumar, quienes no pueden dejar una droga). Adicciones, les llaman. Hay, entonces, hábitos buenos y malos.

A nivel de empresa, un proceso se parece mucho a un hábito: Se inicia a una señal (por ejemplo, la apertura de la tienda en el día laboral, el lanzamiento de un producto, ante una emergencia o situación inesperada), se tiene una serie de pasos definidos (tareas o tácticas) y se espera un cierto resultado. Un proceso es repetitivo, por lo cual puede salvar el día al permitir a las personas accionar casi sin pensar, pero también puede complicar el día pues al hacer algo sin pensar, podemos automatizar el error (por ejemplo, pasos innecesarios pero que siempre se hayan hecho de cierta manera, es decir, burocracia). 

Lo mismo que a nivel personal, los hábitos en las empresas (es decir, los procesos) enraízan y son difíciles de cambiar. Se requiere gran voluntad para cambiar ciertas conductas que tienen meses o años, quizás modificar o eliminar un estímulo inicial, seguramente la modificación de ciertos pasos con lo que se tendrá un resultado diferente. Igual que en las personas, muchas veces se deben eliminar ciertas condiciones que perpetúan un hábito: un formato que hay que llenar por triplicado, un informe diario que en alguna vez fue útil pero que se hizo costumbre y quita tiempo productivo para algo que ya no funciona).

Y de la misma manera que con las personas, en algún momento se definieron ciertos procesos como el ADN de la empresa, pero ahora esos procesos pueden controlar el crecimiento y desarrollo de la organización. Hacemos hábitos, y luego ellos nos controlan.

El punto es: así como hay hábitos en las personas, hay procesos grandes y pequeños en las empresas. Iniciaron quizás con la mejor de las intenciones, pero de tiempo en tiempo hay que revisarlos y, aunque sean difíciles de cambiar, es necesario su ajuste ya que pueden estar definiendo el futuro: una persona que fuma define su estado físico actual y futuro, una persona que ahorra puede estar definiendo su presente y su futuro; una empresa que tiene procesos que ya no son ágiles, que causan malestar entre sus clientes, que le impiden accionar estrategias competitivas, seguro está definiendo su futuro. Igual que una empresa disciplinada, que mejora continuamente, que escucha al cliente, que renueva sus habilidades y conocimientos, con esos procesos también está definiendo su presente y su futuro.

Le dejo un par de referencias a libros que hablan de los hábitos:

• Clear, J. (2023). Hábitos atómicos. Planeta.
• Duhigg, C. (2019). El poder de los hábitos. Vintage.

Le invito a ver el video del tema.

Artículo recomendado:

Cambio vs. Transformación.

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Efecto de arrastre

En otros artículos hemos hablado de los sesgos como la tendencia de algunas personas a presentar ciertos patrones de comportamiento por imitación, justificación de sus actos, etc. Vea el artículo "El efecto halo".

El efecto de arrastre (también llamado efecto de la moda o bandwagon) es precisamente esa conducta por la cual las personas buscan la pertenencia a un grupo de individuos, sentirse parte de una tribu con la que se identifiquen o quieran que les identifiquen y, para ello, son capaces de modificar sus preferencias, para no desentonar y adaptarse a las modas o tendencias. Por tanto, las personas que muestren esta conducta pueden actuar en función del comportamiento de otros, del rebaño, por lo que también se conoce como “efecto de la moda” o gregario.

Ejemplos de esto son la vestimenta, el maquillaje, la decoración corporal, consumir ciertas comidas o bebidas, el lenguaje (palabras, entonación, señas), los lugares para compra de productos o servicios. Muchas veces esto es más visible en los adolescentes, quienes están buscando su identidad, pero también se exhibe en adultos que buscan "pertenecer"; por ejemplo, cuando se dejan arrastrar por efecto de películas, libros, experiencias, ciertas bebidas, el hecho de fumar o vapear, etc.

Esto lo aprovechan bien los sectores comerciales al hacer sus rankings de "los más vendidos", "los más vistos", "los más escuchados", pues la gente cree que si muchos más lo han comprado, visto u oído, debe ser muy bueno. Y así es como se puede sembrar una tendencia en ciertos sectores, o al recurrir a influencers para arrastrar a una buena parte de la población objetivo. También lo utilizan las estaciones de radio, los canales que ofrecen películas en línea. Le recomiendo el artículo sobre los "Rankings".

Todos hemos sido arrastrados alguna vez, sea por desconocimiento, por condescender, por cierto morbo. Piense, ¿cómo ha sido afectado, o en su negocio, cómo puede influenciar a los clientes, de qué manera puede movilizar su mercado hacia uno u otro lugar?

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Teoría de las ventanas rotas y el mantenimiento rutinario

En este breve artículo, voy a contarle una historia que se relaciona con hábitos y mejora tanto en su persona, su casa, como la empresa y el lugar en que vivimos.

A finales de la década de los 60, el investigador Philip Zimbardo hizo un experimento con dos autos idénticos en modelo y color, sólo que se colocaron en zonas muy diferentes, para ver qué efecto tendría en la comunidad un auto abandonado. En una de las zonas (el Bronx) fue rápidamente vandalizado, pero en la otra zona (Palo Alto, California), nada ocurrió. Sin embargo, después de una semana, el auto intacto fue intencionalmente dañado por los investigadores (se rompió una ventana) y el resultado fue, que en pocas horas, el auto fue vandalizado exactamente igual que el del Bronx.

Esto condujo a la teoría de las ventanas rotas de James Q. Wilson y George L. Kelling: Un pequeño detalle como un vidrio roto atrae más daños (más vidrios rotos y la ocupación del bien). Esto usted lo puede ver en su casa, en su oficina y en los alrededores de las casas y edificios. Cuando se funde una lámpara y no se compone, otros daños pueden ocurrir y tenemos un deterioro mayúsculo. Cuando dejamos un poco de basura en la calle, pronto alguien dejará más basura. Cuando dejamos que un equipo se descomponga, tarde o temprano otro se descompondrá y comienza un ciclo vicioso.

Esto mismo se vio en la década de los 80 en Nueva York, cuando las autoridades se dieron cuenta que un edificio con vidrios rotos atraía a pandillas para hacer ahí sus guaridas; por ello, empezaron a eliminar esos pequeños detalles de descuido (vidrios rotos, luminarias fundidas, grafittis, montones de basura) y el pináculo de esto fue en 1994 con el programa Tolerancia Cero de Rudolph Giuliani.

Y es que el descuido es contagioso: si a otras personas no les importa, a mi tampoco. Por lo tanto, es crucial que si usted tiene una propiedad que empieza a verse descuidada, no se continúe con esa imagen, para no invitar a que el descuido crezca: hierba, basura, grafitti. Y esto mismo se lo debemos exigir al gobierno: cuando un jardín está descuidado, la gente deja basura ahí, cuando no funcionan las lámparas se hace un lugar donde crece la probabilidad de los asaltos; si hay un asiento roto, pronto habrá más.

Este debería ser uno de los puntos elementales de mejora de todo alcalde: componer lo que está roto, recuperar lo abandonado, pues eso hará que se tenga una imagen real de una ciudad en transformación, y no sólo obras de relumbrón que, con el tiempo, caerán en el abandono y abonarán al mismo problema.

Y esto tiene mucho que ver con las 5S (orden y limpieza, del cual ya he hablado) y el programa de mantenimiento en casas y empresas: componga los pequeños detalles para que no den margen a la imagen de descuido, tenga cero tolerancia a la generación del delito, pues un pequeño descuido luego puede sumarse a otros y salir caro. Y por supuesto, exijamos lo mismo de las direcciones de empresas y de las gestiones municipales y gubernamentales: está demostrado que los pequeños descuidos o faltantes, aunado a la indiferencia, es el camino al deterioro irremediable.

Aunque no existe un indicador de desempeño para esta circunstancia, sí es posible medir el punto de arranque y el cierre en un periodo: cuántas áreas abandonadas se recuperaron, y cómo incidió en la cantidad de delitos en un perímetro. No es inmediato el efecto, pero es algo progresivo y sostenible, pero debe soportarse también con educación y con un seguimiento oportuno.

Referencias: 

https://media4.manhattan-institute.org/pdf/_atlantic_monthly-broken_windows.pdf 

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