Obsolescencia programada o el valor de su dinero tiene vigencia

En este mundo consumista, los fabricantes han buscado maneras de mantenerlo comprando, aún de formas que no siempre son éticas. Dentro de esas estrategias se encuentra el diseño para que pierda utilidad algo que haya usted u otro cliente haya comprado. Y es que si sigue funcionando, le es útil a usted, pero no al fabricante. Por eso, hay que ponerle fin al valor de su dinero, y matar el producto, por las buenas o las malas. A eso se le ha denominado obsolescencia programada.

Existen tres tipos de obsolescencia programada: 

1) Funcional o tecnológica, cuando un bien deja de servir porque no puede actualizarlo y resulta incompatible con algunas funciones existentes en el mercado -a muchos electrónicos les pasa esto, que no pueden actualizar un sistema operativo, un programa o aplicación y entonces no despliegan una página web o se bloquean.

2) Obsolescencia por calidad, pues se descompone por tener piezas de baja calidad o simplemente deja de funcionar después de un tiempo o veces de uso, y no hay manera de repararlo o es tan caro que es mas rentable comprar uno nuevo. Yo he visto esto con algunas impresoras, que simplemente reportan fallo generalizado y es que, internamente, tienen un circuito que cuenta las hojas impresas y "se muere" al rebasarlas. Todo sirve, pero ese circuito maestro mata el aparato. O la ropa que después de varias puestas se decolora, pierde su forma o se llena de una pelusita incómoda y antiestética.

3) Obsolescencia psicológica, cuando cambia la moda para hacer lucir a todos los modelos antiguos como antiestéticos, imprácticos, y que los dueños prefieran cambiarlos para encajar socialmente y no parecer un dinosaurio.

Todo esto está diseñado para que los productos dejen de funcionar o se perciban como piezas de museo, y la presión social obligue al cambio. Vea la cantidad de aparatos electrónicos que fueron (y van) a la basura para que la gente "se actualice", o la cantidad de prendas que se vuelven inútiles sin salir del clóset.

No estoy en contra del desarrollo tecnológico, pero cuando este es usado solo para manipular a los mercados, me parece que el fin y el medio se han confundido. ¿Quién puede estar en contra de reducir el consumo de electricidad usando focos led mas eficientes? Creo que nadie. Pero ¿quién puede estar a favor de que un fabricante de focos reduzca intencionalmente la vida útil de sus productos, para que en lugar de mil horas, solo duren 500? ¿O de acortar intencionalmente la duración de una batería?

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  Actualización: 18 de septiembre de 2025  

Cambio vs transformación

Con el año nuevo, que muchos vemos como una página en blanco, vienen los deseos y propósitos; psicológicamente tendemos a pensar que esto nos hará bien en el cumplimiento de las metas. Pero tengo una pregunta inicial: ¿esas metas le dirigen a un cambio o una transformación?

Un cambio es un incremento gradual de alguna de las capacidades actuales, es evolución; por ejemplo, pasar de vendedor junior a vendedor senior; pasar de ser profesor de alguna asignatura a profesor de cátedra. Para un corredor como yo, por ejemplo, quizás sea pasar de medio maratón a una maratón, o de 5 a 10 km. Es simplemente crecer dentro de la misma posición.

Sin embargo, una transformación es algo radical, es revolución Pasar de vendedor a diseñador de producto; cambiar de profesor a diseñador de contenidos instruccionales; cuando alguien pasa de finanzas a ventas o marketing. Para un corredor, sería dejar exclusivamente la pista y entrenar para un triatlón. Otras transformaciones serían dejar el trabajo actual y cambiarse de país; dejar la seguridad del nido (la casa de los padres) y lanzarse a la aventura en alguna otra ciudad. Aquí no se trata de crecer, sino de ser algo distinto: el mejor ejemplo es pasar de oruga a mariposa.

Este concepto lo describió el pensador empresarial Richard Pascale en 1981, en su libro The art of Japanese management en referencia a que las empresas no sólo deben crecer, sino reinventarse. Muchas (casi todas) las empresas que se mencionaron en el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman, ya no existen hoy, pues se contentaron con ser las mejores sin atender a cambios brutales del mercado. ¿Qué empresas de los 80 o 90 continúan hoy? o al revés, ¿cuáles de las empresas más poderosas de hoy ya existían en los 90?

La escalera era la metáfora del progreso, subir paso a paso, y con ello mejorar continuamente. Sin embargo, ya es una idea en desuso, desde el punto de vista de supervivencia de los negocios. Nuestra generación asistió a la escuela desde el kinder hasta la universidad, en aulas tradicionales. Hoy hay cientos de escuelas online, sin aulas físicas permanentes. Nuestra generación adquirió música en medios físicos, iniciando con los LP, los cassettes, luego los CD; hoy nada de eso existe, toda la música es por descarga, con tantas opciones que podría pasarse un siglo entero sin repetir una sola melodía. Lo mismo ocurre con las películas: desde la películas en super 8, luego el formato betamax, después el VHS, pasó a los laser disk y de ahí al DVD. Los programas de cómputo se distribuían mediante diskettes de distintas capacidades, luego en CD y DVD, hoy todo es en línea. En nuestra generación había teléfonos de disco y había que marcar para pedir un taxi; hoy con un par de clics podemos pedir un transporte y conocer el auto, la placa, el conductor, la tarifa, hacer el pago y recibir la factura. Y muchos otros ejemplos en banca, turismo, bolsas de trabajo, salud, compras de todo tipo. Y todo eso va porque sus competidores probablemente no nacieron con todos esos aparatos analógicos, no tengan esas ataduras al pasado, por lo que las innovaciones pueden parecerle radicales, pero no para las nuevas generaciones.

Por eso, olvídese de la escalera, peldaño a peldaño. Hoy hay que dar saltos mayúsculos, subirse al elevador del progreso, pues todos los modelos de negocios que hoy conocemos están a pocos clics de morir a manos de un radical que, simplemente, nació en una época diferente donde la transformación es la norma.

Así pues, con la página del 2024 en blanco, ¿será usted sólo un poco mejor que en 2023, o se transformará en algo diferente?

Video recomendado: Kaizen vs kaizaku

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🔧 PRODUCTIVIDAD: SMED o la revolución en las líneas de producción

Hace algunas décadas, las empresas en Japón decidieron romper la hegemonía de los Estados Unidos en la fabricación de autos, y desarrollaron técnicas para cambiar que cambiaron el balance en el terreno de la manufactura, de entre las cuales destaca la que se ha llamado SMED, Single Minute Exchange of Die, el Cambio en un Minuto de las prensas para la fabricación de piezas de los automóviles. Este es uno de los ejemplos clásicos cuando se explica la filosofía Toyota. Sin embargo, es un concepto que no sólo se aplica a la manufactura en gran escala, sino que puede darse en prácticamente todos los negocios.

La técnica SMED tiene 3 etapas, la primera de los cuales nos habla de que debemos revisar cuales son los pasos de un cambio en los que se requiere que la máquina se detenga, lo que llamaremos ‘etapa interna’. Muchas veces detenemos la máquina para hacer algún cambio, pero el error es que detenemos la máquina sin haber preparado los utensilios o materiales para realizar el cambio. Aquí viene la segunda etapa, denominada ‘externa’, que significa que detectemos los pasos y materiales necesarios para realizar el cambio mientras la máquina sigue trabajando, o el proceso sigue su marcha. La tercera etapa, muy sencilla, es identificar las actividades que no agregan ningún valor y eliminarlas, lo cual supone generar una nueva disciplina.

Veamos ahora la aplicación en dos procesos sencillos: En el primer caso, usted va en su cochecito en la carretera, y de repente siente que el vehículo se jalonea hacia un lado, lo que le indica una llanta ponchada. Se baja, abre su cajuela y se da cuenta que la llanta de refacción está sin aire, que no lleva el gato, o que no tiene alguna herramienta. El tiempo para el cambio será largo, dependiendo de que tanto tarde en llegar la ayuda o de que usted se pueda trasladar a un sitio de reparación; puede ser que se tome desde 10 minutos hasta más de una hora. Esto indica que no preparó sus herramientas para hacer que el cambio tardara quizás 3 o 5 minutos, y pudiera seguir su camino y llegar a su cita. Tuvo que llegar la necesidad de cambio de llanta para que se diera cuenta de que no puede hacerse eficientemente.

El segundo ejemplo se da en casi todos los negocios. Están utilizando la impresora y de repente se termina la tinta de una impresora clave. Pueden interrumpirse las actividades productivas de todos por la falta de ese insumo, hasta que alguien vaya corriendo a comprarlo, generalmente al precio más alto [costo de oportunidad] pues la inactividad de los otros cuesta mucho más que los pesos que se pueden ahorrar por una compra planeada. Eso demuestra la incapacidad de la empresa para planear el cambio, para tener un calendario que indique el tiempo de vida y se prepare para que no tenga tiempos muertos. Y esto se puede aplicar al caso que se acabe la papelería, las tarjetas de presentación, alguna materia prima e incluso los artículos que expende.

Si se pone a pensar un minuto, verá que muchos de los procesos exitosos son aquellos en que el flujo es continuo. En un hotel, las personas que preparan las habitaciones llevan todo lo que necesitan en un carrito, para no andar perdiendo tiempo caminando al almacén o a otro piso. En los restaurantes de comida rápida, todo está al alcance de la mano para reducir los tiempos muertos (así fue el diseño eficiente); por supuesto, hay un tiempo de preparación pero no se hace cuando el cliente está presente. En algunos supermercados, antes se hacía el corte de caja teniendo clientes en la fila, pero ahora se saca el cajón completo, se va el cajero en turno y llega otro cajero con su cajón de dinero y sigue atendiendo, mientras se continúa la atención a los clientes (la fase externa de preparación y cuenta la hacen sin detener el flujo). El cochecito de los hoteles no se llena de jabones, hoteles, shampoo, toallas, sábanas, etc., mientras están haciendo el aseo de la habitación, sino en otro tiempo en que no interfieran con los clientes.

El ejemplo más visible de esto está en las carreras de coches fórmula 1, donde un gran equipo de técnicos se prepara mientras el vehículo está en la pista, para no andar buscando las llantas, la pistola neumática cuando el vehículo se ha detenido y hacerlo perder segundos valiosos que pueden implicar perder la carrera.

Hace algún tiempo hice un pequeño video explicando las diferencias entre Kaizen (cambio gradual) y Kaikaku (cambio radical). Sin duda, SMED fue un cambio radical en la manera de fabricación y que funciona hasta nuestros días.

Si en su negocio se requiere un flujo continuo, le recomiendo que piense en estos sencillos pasos conceptuales, pues puede ahorrar muchos minutos (que representan tiempo) y ganarse la aceptación de los clientes ya que el tiempo de espera es, en muchos casos, clave en la percepción de las personas. Le prevengo que no resulta fácil cambiar inercias de trabajo, sin embargo las empresas que mejor se adapten a los cambios en las prácticas serán las que sobrevivan. Esto lo hemos aplicado en algunas de las empresas, y el cambio en la percepción de los clientes y de los propios empleados ha elevado el índice de satisfacción (con el consecuente retorno del cliente) y el clima laboral.

Espero que estas sugerencias le sean de gran utilidad.

 

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