Relación entre un termómetro descompuesto y el sueldo del dueño

Hace algunos años se puso de moda un concepto que relacionaba pequeñas variaciones en modelos matemáticos con los que se trataba de predecir el resultado final en un sistema complejo. Tal concepto se llamó efecto mariposa, el término lo acuño en los años 60s el meteorólogo Edward Lorenz, pues cambios muy pequeños (como el batir de las alas de las mariposas) podían desencadenar consecuencias como poderosos huracanes.

Tomando esto como base, me hice la pregunta ¿existe alguna relación entre un termómetro descompuesto y el sueldo del dueño?, y me parece que la pregunta no es descabellada. Me explico: En una empresa muchas veces vemos las métricas de desempeño por separado: Las finanzas para los contadores, las ventas para los vendedores, la fabricación para personal de producción u operaciones, las tareas de personal son de RH. Sin embargo, hay una intrincada red de relaciones y dependencias entre lo que ocurre en un lugar y el efecto que tiene en otro. Un pequeño desajuste aquí puede tener graves efectos allá.

Entonces, regresando a la pregunta original, un termómetro descompuesto puede deberse a descuidos operativos más grandes, a la falta de planeación financiera para el mantenimiento oportuno, y eso conlleva daños en materias primas que redunden en incumplimiento de los programas de producción, rechazos de calidad, y por lo tanto en las ventas netas a fin de mes. O puede ser que haya reclamos y hasta demandas, si son productos de alimentación o salud, que se expongan en redes sociales y eso dañe la imagen de la empresa. Y si el sueldo del dueño está en función de las ventas, es decir, un porcentaje de ellas, pues puede verse afectado. O si el dueño, como en muchas microempresas, decide que no tendrá un sueldo asignado sino solamente tendrá utilidades después de quitar costos y gastos, pues también estará afectado. Pero esto no se ve a priori, es decir, antes de que ocurra, ya que los indicadores de desempeño sólo muestran imágenes pasadas: los resultados de ventas, los resultados financieros, los resultados de satisfacción de clientes.

Le pongo otro ejemplo: un entrenador de futbol no debería ver las actividades defensivas separadamente de las de ataque; existe una relación mucho mayor entre goles anotados y goles recibidos que simplemente tener un buen delantero y un buen portero. Porque las tácticas de salir con el balón controlado, de hacer pases precisos, de moverse entre las líneas enemigas, todas conforman una estrategia que permitirá al equipo defenderse bien y atacar mejor, pero no se puede hacer separadamente.

Por tanto, los KPI de la empresa no pueden ser vistos de manera individual, aislada, sino como un grupo relacional, y no deberían mostrar sólo el pasado sino tener un componente de previsión, de alguna manera indicar la tendencia para tomar acciones antes de que ocurran. Si ya se ve que no se está cumpliendo el presupuesto o las actividades de mantenimiento, debemos saber que, tarde o temprano, habrá una implicación en otras variables de la empresa, variables que pueden ser vitales como la satisfacción del cliente, la venta y la utilidad.

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  Última actualización: 19 de agosto de 2025  

💡 Pensamientos de segundo orden: "Y después, ¿qué?"

Muchas veces actuamos por impulso, pensamos que una acción no tendrá consecuencias hasta que las tiene, y muchas veces las consecuencias son más duraderas que la misma acción. Por ejemplo: sentarse 8 horas diarias. Seguro un día no tendrá impacto en su salud, pero ¿y en un año, en cinco o en diez? Ese es justamente el pensamiento al que hace referencia el segundo orden: ¿qué impacto futuro tiene una actividad repetida, o una actividad eludida de manera repetida?

Vea el artículo: Enfermedades crónicas de finanzas personales.

Ejemplos: Cuando se inició el talado de un bosque, parecía que un árbol no iba a hacer la diferencia, pero cuando eso se continúa por años, al final, el bosque se acabó. Alguien no pensó qué pasaría cuando inició una actividad, ni cuando la continuó por un largo tiempo, hasta que la actividad misma acabó con el medio. Algunos podrían decir que se trata de ceguera de taller, que nos concentramos en los pinos y perdimos de vista el bosque, y así fue, de una manera literal.

Otro ejemplo: Cuando usted tiene una cantidad en el banco, y no toma una decisión de inversión, sino que simplemente posterga pensar en ello y deja su dinero a la vista, por meses o años. Al final, si hace la cuenta del interés compuesto que hubiera tenido por todo el tiempo que postergó su decisión, puede ver los tamaños de las consecuencias. Y después vienen los arrepentimientos: "Hubiera hecho..."

Quien decide no leer o aprender algo un día, no le pasará nada. Pero si eso continúa una semana, un mes, un año, después de un tiempo estará obsoleto, y ya no podrá alcanzar el conocimiento que otros hayan adquirido. Lo mismo ocurre con la condición física: un día no pasa nada, quizás una semana tampoco, pero después de un año de no hacer ninguna actividad, seguro su cuerpo le pasará factura.

Esta es la esencia del pensamiento de segundo orden: pensar en las consecuencias, en hacerse la pregunta "¿y luego, qué?", es decir, después de hacer (o dejar de hacer) algo repetidamente, ¿qué va a pasar? Muchas de las decisiones de la vida, de las empresas, de las finanzas, con los propios clientes, son decisiones de primer orden: ahorita no pasará nada. Pero en un tiempo, la consecuencia puede ser mayúscula.

Y si no me cree, piense en lo siguiente:

• El calentamiento global y la creciente isla de plástico: Tirar una botella de plástico no hace daño, pero si todo mundo lo piensa y lo hace por un tiempo largo, las consecuencias serán mayúsculas.
• La creciente tasa de obesidad infantil y adulta: Nadie pensó en el daño que haría la falta de ejercicio o un refresquito al día, pero la práctica repetida de eso puede tener consecuencias muy serias en la salud de las personas.
• La propia inseguridad: Quizás alguien pensó que un crimen impune no tendría efecto, pero la suma de ello ha derivado en una situación social y económica casi insostenible.

En su negocio, en su trabajo, ¿ha pensado en las consecuencias de sus acciones, en el segundo orden de las decisiones que hoy tome? Pensar en el futuro, en todas las posibilidades, puede traer complejidades a las cuales no estamos acostumbrados, pero que deberían formar parte de una planeación estratégica esencial. Es importante detenerse y pensar "Y después de esta acción, o está decisión, ¿qué va a pasar, qué consecuencias puede tener", para empezar a generar escenarios que nos permitan ir más allá del día a día.

Vea el artículo: Análisis PEST (auxiliar del FODA).

Referencias:

Second-Order Thinking: What Smart People Use to Outperform https://fs.blog/second-order-thinking/

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