HERRAMIENTAS: 💡 Alertas tempranas o early warnings 🚩

Hace muchos años, cuando la gente bajaba a las entrañas de la tierra, los mineros, llevaban con ellos una jaula con un canario en el interior. Ellos sabían que el "espíritu de las minas", el terrible gas grisú, era mortal para los pájaros, y cuando esa ave había muerto era momento de abandonar el sitio por riesgo de una explosión. Este fue uno de los primeros ejemplos de una alerta temprana, una señal de que algo iba tan mal que podía ser fatal.

Todo proceso genera datos: ventas, producción, logística, satisfacción de consumidores, relaciones laborales. Los procesos que son vitales para la supervivencia de la empresa se agrupan como "clave", y las mediciones que muestran cómo se comporta cada uno de esos procesos son lo que llamamos indicadores clave o KPI. Normalmente, si un proceso es clave para la supervivencia de la organización, está bajo vigilancia y con medidas de control, para evitar sustos o problemas mayores. Esas medidas de vigilancia son lo que denominamos "alertas tempranas" que permiten descubrir tendencias para actuar antes de que exista un problema, ya que generalmente un proceso no se descompone de la noche a la mañana, sino que es un proceso gradual (de ahí la necesidad de monitoreo constante).

Un ejemplo muy sencillo: usted monitorea de manera cotidiana sus ventas, pues desde el inicio del mes conoce sus metas diarias y semanales (¿quién dudaría que las ventas son clave para la supervivencia de la empresa?); pero se da cuenta de que, por tres días consecutivos, no se está llegando al objetivo planteado. La tendencia es clara, y sabe que eso puede convertirse en un problema mayúsculo a fin de mes, razón por la cual ya ha establecido el criterio para disparar la alerta y tomar medidas.

Cada indicador clave tiene, o debería tener, determinados criterios para informarle que algo está mal, que la tendencia es desfavorable y eventualmente puede convertirse en un problema serio; así, los indicadores financieros, los de calidad del producto, los inventarios, la satisfacción del cliente, cada uno de ellos debe contar con una o varias franjas que le alerten antes de salirse del camino. Quienes estén familiarizados con el CEP (control estadístico de procesos) saben que hay varios criterios que indican que un proceso está saliendo de control, y esto bien puede aplicarse a otros procesos de la organización. También los financieros saben que hay muchos análisis predictivos para determinar el deterioro de algunas condiciones, que a la larga van a generar la quiebra de la empresa (ver mi artículo ¿Es posible predecir la quiebra de una empresa?)

Le doy otros ejemplos de aplicación: Cuando se queda sin inventarios por periodos consecutivos; cuando hay quejas repetidas de clientes sobre ciertas partes del proceso; cuando se excede de cierto límite en los defectos por lote; cuando se excede repetidamente de ventas a crédito; cuando se rebasa de manera repetida el nivel de endeudamiento; casos de fallas en las entregas perfectas. Sólo por mencionar algunos procesos que deberían contar con alertas tempranas, pues están indicando fallas en procesos que eventualmente impactarán en sus indicadores clave.

Este es uno de los criterios indudables de un buen director o consultor de planeación o mejora empresarial: saber establecer los criterios para tener alertas tempranas en sus KPI; francamente, cualquiera puede ver un semáforo verde o rojo, pero saber detectar los signos que le alerten del cambio de luz antes de que ocurra, y qué medidas debe tomar, es sinónimo de un conocimiento profundo de los procesos.

Reflexione, ¿tiene usted alguna alerta temprana? Voltee a ver su nivel de deuda, participación de mercado, liquidez. Si no tiene usted alguna alerta temprana, es esencial que lo haga para su supervivencia. De lo contrario, no sabrá cuándo muera el canario y esté usted en un ambiente explosivo.

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  Actualización: 02 de febrero de 2026  

🔧 Análisis competitivo de Porter

El doctor Michael Porter es uno de los autores más influyentes en la literatura de la gestión empresarial; sus libros “Estrategia competitiva” y “Ventaja competitiva” son una lectura casi obligada para los gerentes y directores. El modelo que hoy expongo apareció por primera vez en “Estrategia competitiva”, publicado originalmente en 1982, y que ha sido objeto de múltiples reimpresiones. Este modelo es un clásico, y aunque se sigue manejando conforme a la publicación original hace 4 décadas, suena lógico que haya sido motivo de alguna actualización, como en su momento ocurrió con el Balanced Scorecard de Norton y Kaplan. Pero eso lo veremos en una próxima colaboración.

Claramente, el análisis de Porter, es parte del arsenal de los responsables de la planeación estratégica (directores y consultores), ya que permite poner en perspectiva la situación de la empresa o de un producto/servicio en particular, a la luz de cinco fuerzas que modelan la competencia que se libra en la arena comercial; esos cinco factores son:

 Poder de negociación de los compradores: La posibilidad que tienen los clientes para solicitar nuevos productos, características mejoradas en los existentes, distintos empaques. Esto es fundamental, pues hay empresas que se “acostumbran” a las cantidades que habitualmente consumen sus clientes, incluso hay firmas que “obligan” a los clientes a comprarles determinadas cantidades en base a una meta trimestral o anual, ofreciéndoles incentivos o ayudas comerciales. Pero ¿cuál es el poder de los compradores, qué ocurriría si alguno de ellos o un grupo grande, decidiera no comprar más de un producto, o no estuviera de acuerdo con las condiciones comerciales? Piense en qué ocurriría si una asociación de comerciantes o un cliente grande hiciera un boicot a una firma, cuáles serían las consecuencias. Esto podría ocurrir por un cambio en la dirección de compras de ese cliente o grupo de clientes, si hubiera fuertes ajustes en las políticas comerciales, e incluso si alguno de los otros factores se modificara (por ejemplo, ofertas de un competidor nuevo).

 

Poder de negociación de los proveedores: La capacidad que tienen los proveedores para surtir ciertos materiales, para tener alzas de precios, incluso para cambiar sus políticas de comercialización y requerir compra de mayores cantidades, o de cambiar sus fechas de entrega para cumplir con clientes más grandes. ¿Cómo puede afectarle eso? Imagine que de repente, un proveedor estratégico, por un tema financiero, se va a la quiebra, o decide vender sus activos y su cartera a otra firma con la que usted no tiene relación. ¿Cómo le afectaría en su operación comercial, qué impacto tendría? O que ese mismo proveedor decida modificar sus políticas comerciales y sus bandas de descuento se muevan, de tal manera que usted tendría que comprar el doble para mantener el precio. Eso puede ocurrir, y de hecho ocurre con frecuencia, dejando a clientes pequeños en graves complicaciones por no haber previsto la influencia de ciertos proveedores.

 

Rivalidad entre los competidores actuales: Aquí se tienen las condiciones actuales del mercado; por ejemplo, el número de competidores, los contratos que ya se tienen, las rutas logísticas que han generado o ganado, los espacios publicitarios, patrocinios en distintos equipos, la capacidad directiva y gerencial, incluso las barreras de salida del mercado actual. La idea es simple: si no hubiera nuevos competidores o productos sustitutos, ¿qué debemos hacer para ganar espacio en la condición actual, qué estrategias podríamos generar para abrir nuevos mercados o vender más a los mismos clientes?

 

Riesgo de nuevas empresas: El avance de la tecnología posibilita que, de repente, aparezcan nuevos competidores con propuestas radicales. Aquí tienen mucho que ver las barreras legales (normatividad, patentes), económicas (capital de arranque) y de los propios consumidores (posicionamiento de la marca) que se tengan, ya sea por interés del gobierno o de los propios competidores actuales, precisamente para prevenir el arribo de emprendimientos demasiado agresivos que revolucionen el mercado. Y es que, cuando no hay barreras comerciales, hay muchos competidores que quieren ingresar al mercado, causando gran disrupción.

 

Amenaza de productos sustitutos: Las tendencias sociales, geográficas, culturales hacen que de pronto aparezcan en el horizonte productos sustitutos a los que tradicionalmente consumían los clientes, lo que puede complicar las ventas. Por ejemplo, hasta hace unos años era normal recibir cada año un ejemplar del directorio telefónico, pero hoy ya no existe prácticamente en ninguna casa. ¿Qué lo sustituyó? Los directorios por internet. Se dice que el teléfono desplazó buena parte del mercado de los relojes, cronómetros, cámaras, agendas, mapas, grabadoras portátiles, calculadoras, calendarios. ¿Alguna de esas empresas lo habrá visto llegar, o simplemente de un año a otro, las ventas cayeron? Para atenuar esta amenaza, muchas grandes empresas tienen departamentos de investigación y desarrollo, que les permiten visualizar los posibles sustitutos e irlos colocando en el mercado a fin de no perder participación global, o bien, compran patentes y procesos para detener la propia amenaza.

 

Este análisis no es cosa sencilla, requiere mucha información del medio circundante, conocimiento del producto o servicio, y el resultado permitirá generar estrategias de posicionamiento de la empresa o de la marca. Obviamente, por la celeridad de los mercados, desarrollos tecnológicos, la gran esfera de comunicación, este análisis no puede grabarse en piedra, sino que debe efectuarse por lo menos una vez cada año, a fin de identificar nuevas amenazas y oportunidades.

 

Referencias:

Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de industrias y competidores. México: Grupo Editorial Patria.

Serna, H. (2008). Gerencia estratégica. 10ª ed. Bogotá: 3R Editores.

 

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🔧 ¿Qué son los factores críticos de éxito o FCE?

De acuerdo con Boynton y Zmud (1984), los factores críticos de éxito (FCE) son “aquellas cosas que deben ir bien para asegurar el éxito de un gerente o una organización, y por lo tanto, representan aquellas áreas gerenciales o de la empresa que deben tener especial y continua atención para rendir un alto desempeño”. Este término fue utilizado por primera vez por D. Daniel en 1961, en referencia a los factores que deberían vigilarse para que un proyecto de sistemas de información tuviera éxito; en los siguientes años, particularmente en la década de los 80, la definición original fue enriquecida y llevada al terreno de la administración empresarial, particularmente al área de la administración estratégica (Grunert y Ellegaard, 1992).

Los FCE entonces, son los elementos sin los cuales un proyecto simplemente no arrancaría, o a la mitad del camino, moriría. En esta definición podemos incluir el hecho de tener un proyecto de arranque o de mejora. Muchas veces, esos FCE son subestimados durante la planeación y nos vamos directo a las actividades, y en alguna etapa del desarrollo, nos damos cuenta que el proyecto está en riesgo por un elemento que no se había previsto. Casi por definición, los FCE deben identificarse durante la fase de planeación, pues de ellos dependerá el éxito de lo que sigue; si se da cuenta a la mitad de los trabajos que no identificó un FCE, lo más probable es que varias de las actividades se hayan puesto en riesgo, que el presupuesto se modifique, y que varias actividades deban suspenderse para dedicarse a apuntalar esa condición que podría descarrilar lo que se ha ganado.

Buena parte de, aunque no todos, los FCE se presentan al inicio de un proyecto. Uno de ellos puede ser mantener la motivación y concentración del equipo; otro puede ser tener y mantener los datos correctos (información) en tiempo y forma para tomar alguna decisión a la mitad del proyecto (el FCE sería entonces diseñar y mantener operativo el sistema de información); algún otro puede ser un recurso, ingrediente o materia prima que no se pueda sustituir de ninguna manera y que podría frenar el avance; otro FCE puede ser la sincronía de las actividades, pues un retraso puede cerrar la oportunidad visualizada. Podríamos también visualizar entre los FCE, documentación, permisos, capacitación especializada, equipo técnico de alta especificidad e incluso las habilidades directivas. En buena medida, vigilar que los FCE se tengan en tiempo, cantidad y forma, es una atribución y obligación de las gerencias y dirección de la empresa.

Le voy a poner un ejemplo muy sencillo: Si usted quiere correr un maratón durante este 2022, y nunca lo ha hecho (al menos, no un esfuerzo tan grande como 42 km); lo primero es revisar que no tenga algún impedimento de salud (por ejemplo, una anomalía cardiaca), pues de la salud dependerá el resto del proyecto. Quizás pueda cambiar la rutina de entrenamiento, el plan de alimentación, la ropa con que entrena, el lugar de entrenamiento, incluso la hora de hacer ejercicio, pero si un doctor le indica que un esfuerzo de esa magnitud pone en riesgo su vida, hasta ahí llegará su objetivo.

Otra situación: Usted quiere correr un maratón, pero desea hacerlo en algún lugar de USA. Además de la factibilidad de salud, un factor crítico será contar con la documentación (pasaporte y visa) en tiempo y forma. Puede estar físicamente apto, preparado, y muy animado, pero si la documentación no llega en tiempo o no la tiene, no cumplirá su meta en el tiempo definido.

Todos los proyectos tienen algún FCE, a menos que un proyecto tenga pocas actividades y no estén relacionadas, pero es un caso muy raro en el que las partes no se relacionen en algún momento. Y por supuesto, no hay una receta sobre los FCE para todos los proyectos, pues las dimensiones, las condiciones del mercado, los equipos, en todos los casos son distintas, pero ciertamente la experiencia de un director o gerente será invaluable para estos casos.

En su empresa o departamento, ¿qué proyecto tiene, o cuál está planeado, y cuáles serían los FCE? Y aún más, si usted es líder de uno o varios equipos, ¿ha identificado para cada uno, los FCE, cómo los administra?

Le recomiendo ver el video que grabé, hace tiempo, sobre un libro de este tema: https://youtu.be/Ne4NxsZtYCY

 

Referencias:

Boynton, A. C., & Zmud, R. W. (1984). An assessment of critical success factors. Sloan management review, 25(4), 17-27.

Grunert, K. G., & Ellegaard, C. (1992). The concept of key success factors: theory and method (Vol. 4, pp. 505-524). MAPP.

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🔧 Análisis PEST: Auxiliar para el FODA

Hace unos días, le presenté lo que era el análisis FODA (SWOT) en inglés, de enorme utilidad para elaborar el plan estratégico. Sin embargo, existen ayudas para elaborar este análisis, pues hay listados de factores (particularmente los externos) que pueden resultar muy extensos, por lo que se requiere una metodología que permita organizarlos y extraer conclusiones útiles para la empresa.

Uno de esos auxiliares es el análisis PEST, que son las iniciales de los factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos que pueden impactar, positiva o negativamente (es decir, Oportunidades o Amenazas), a la empresa. Hay quien recomienda agregar dos factores, Ecológico y Legal, para que el acrónimo se convierte en PESTEL, y otros autores recomiendan usar los factores Geográficos y Competitivos, sin embargo en muchos casos los factores Competitivos se engloban en los Económicos, la parte Legal puede englobarse en lo Político, y los Geográficos se podrían dispersar entre los Económicos y Sociales.

Otra particularidad del Análisis PEST, es que hay autores que lo equiparan con el Análisis POAM, que significa Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio, y en mi parecer, tienen razón, dado que los factores del Análisis PEST estarán relacionadas con las O y A que representan para nuestra empresa.

Para elaborar el Análisis PEST, se debe generar una tabla con 4, 5 o 6 columnas (dependiendo de las variables que decida utilizar) en las cuales se considerarán, de manera separada, esos factores en relación con nuestra empresa.

Obviamente, dependiendo del giro y tamaño de la empresa, habrá más o menos factores que le impacten. Generalmente, se toma en consideración la opinión de expertos en cada una de estas áreas (un gabinete de análisis) para no tener la visión unipersonal, y la experiencia de consultores altamente formados e informados.

Entre los factores políticos podemos considerar ideologías de los partidos, elecciones, operación de gobiernos locales, alianzas, normatividad, reglamentos, tratados comerciales, planes de desarrollo (apertura de parques industriales, trazado urbano, proyectos de carreteras, puertos, aeropuertos y otra infraestructura), entre otros.

De los económicos (aquí englobaremos los competitivos) podemos ver la economía nacional y local, el manejo de las finanzas, los impuestos, las barreras al ingreso de competidores, los mercados, cámaras y asociaciones, facilidad para registro de títulos y patentes, tarifas de trámites, por mencionar sólo algunos.

En el terreno de lo social: La edad de la pirámide poblacional y su expectativa de vida, educación, costumbres, movilidad, expectativas de empleo, idiosincrasia, salud, cultura, etc.

Por el área tecnológica: desarrollos informáticos, comunicaciones, tendencias en redes sociales, transportación, maquinaria, sustitutos de materias primas, infraestructura, y otros.

Finalmente, los geográficos: la ubicación de la planta, facilidad de acceso, carreteras, hidrología, meteorología, sismicidad, protección al medio ambiente.

Una vez que se tienen estos listados, podría destacar algunos de esos factores de acuerdo con su importancia (alta, baja y media), para considerarlos en primer lugar en su análisis, y entonces ya se pueden integrar a las casillas de O y A del FODA, para relacionarlas con las F y D que se hayan detectado.

 

Ahora bien, ¿con qué frecuencia se deben actualizar los factores PEST y el FODA? Cuando menos, una vez cada año, debido a los cambios políticos, fiscales, competitivos, para tener el plan estratégico bien afinado. No es una tarea sencilla, se necesita de toda la pericia de la alta dirección para desarrollarlo adecuadamente, pero es, sin duda, el elemento analítico principal de las empresas que será el soporte del plan de negocios.

Y si me permite el consejo, también puede hacerlo, en su escala, a nivel personal: ¿qué factores PEST le pueden afectar? La tecnología, su edad, las exigencias de la preparación profesional, los cambios fiscales, los cambios políticos, las necesidades sociales (de su familia y parientes), etc.

Referencias:

Serna, H. (2008). Gerencia estratégica. 10ª ed. Bogotá:  3R Editores.

 

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💡 KPI: ¿Cómo se relacionan los objetivos con los KPI?

Los objetivos y los KPI están relacionados en la búsqueda de la mejora personal y de la empresa; el primero es el destino y los segundos son reflejos de las actividades que implementamos para llegar a ese destino. Veamos cada uno en detalle.

Un objetivo es un alcanzable en un futuro definido. Por ejemplo, usted quiere correr un maratón. Hoy usted no hace ejercicio de manera formal, de hecho, tiene un trabajo muy sedentario. Por tanto, decide alcanzar ese objetivo, correr 42 km en un plazo razonable, digamos un año, es decir, marzo del 2023.

Para alcanzar ese objetivo, tendrá que hacer algunas actividades detonadoras clave, quizás de única ocasión: Ir al doctor para revisar que no tenga una imposibilidad física que le impida alcanzar su meta (en las empresas, le llamamos análisis de factibilidad), conseguir un entrenador que le diseñe una rutina de acondicionamiento físico y el entrenamiento para los 12 meses, un nutriólogo que le asesore para que su alimentación esté acorde con la meta, y comprar el equipo deportivo adecuado. Estas actividades detonadoras son clave para su meta, pero es altamente probable que sólo deba hacerlas en una ocasión, como en un proyecto sólo hace una vez el presupuesto, la estimación de la ruta, etc.  Entre otras actividades detonadoras, tenemos el análisis FODA, determinación de la posición competitiva. Ojo, es sólo un ejemplo y podemos dejar fuera algunas actividades, pero las anteriores sirven para imaginar la situación.

Después, esas actividades detonadoras van a generar tareas cotidianas, de las cuales depende que alcance su objetivo: debe monitorear su frecuencia cardiaca, seguir el plan de entrenamiento que le han diseñado, mantenerse fiel al plan de alimentación. Eso implica establecer procesos que le permitan ajustar su descanso, su tiempo de trabajo, su tiempo con la familia, para hacer el espacio a fin de completar la rutina de ejercicio. De alguna manera, los procesos son similares a los hábitos, pues son pautas de comportamiento que se aprenden, se practican un tiempo con alguna guía, y eventualmente se convierten en automáticas. De esos procesos personales, deberán usted llevar un registro para saber si está avanzando, a cierto ritmo, hacia la meta establecida. Esas mediciones regulares que le indican si avanza hacia el objetivo son precisamente los indicadores clave de desempeño, o KPI. Entonces, una vez determinados los procesos, se generarán las mediciones que permitirán el sostenimiento en el tiempo, es decir, los KPI. Aquí los KPI serán el cumplimiento de las actividades programadas de entrenamiento, el monitoreo de su frecuencia cardiaca, el seguimiento de su plan de alimentación. En una pequeña tabla, usted puede tener la fecha y registrar si cumplió o no con cada actividad de monitoreo, con una frecuencia semanal. Simple, para este ejemplo.

Ahora, tenga en menta que los objetivos no establecen los KPI. No podemos pensar que sólo por tener una meta, en automático vamos a tener las mediciones asociadas. A su vez, los KPI tampoco fijan la meta: usted puede hacer ejercicio, monitorear su frecuencia cardiaca y seguir un plan de alimentación sin necesariamente estar pensando en correr un maratón u otra competencia. Ambos están interrelacionados, pero no son intercambiables; pueden ser dependientes (es posible establecer una meta que involucre una sola actividad, y ahí no hay KPI, o bien, tener KPI y hacer mediciones rutinarias pero que en algún momento se hayan perdido del objetivo).

El objetivo es pues, el destino, el lugar al que deseamos llegar en un futuro (un mes, un año, cualquier otro plazo). Los KPI son herramientas para llegar a él, y aunque podemos llegar al destino por casualidad, la probabilidad de hacerlo sin revisar el progreso, es baja, y de mantenerse ahí sin mediciones, aún más baja.

Estoy convencido que establecer objetivos es primordial para el avance de la empresa o de las personas (son retos de mejora), siempre bajo la metodología SMART, y cuidando no tener objetivos que se contraponen (ver "Establecer metas puede ser dañino); también soy un convencido de que los hábitos o procesos deben generar mediciones que hay que monitorear constantemente para mantener la ruta. No todo se mide, no todo es clave, y esa es la habilidad de un buen consultor: determinar sólo las mediciones necesarias, con la frecuencia adecuada, para mantener el curso, evitando caer en el exceso que haga más importante la métrica que el resultado.

Espero que esta información le sea de utilidad y quedo atento a sus comentarios.

 

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🔧 Evaluación de capacitación: Modelo de Kirkpatrick

Este tema yo lo aprendí hace mucho tiempo, y lo he aplicado en los cursos y diplomados que imparto, para beneficio de los clientes; se trata de un modelo desarrollado por Donald L. Kirkpatrick en la década de los 60, que buscaba una manera de evaluar la formación universitaria y laboral; para ello creó una serie de 4 etapas, cada una con mayores requerimientos que la anterior. Le presento el detalle:

En el primer nivel, tenemos el gusto o aprobación de los asistentes. Típicamente, se responde a una pregunta parecida a esta “qué le pareció el curso”, para obtener una opinión, una medida cualitativa; sin embargo, aunque el evento le haya gustado mucho a los asistentes, o se hayan divertido, en realidad no se tiene la imagen de si aprendieron algo.

En el segundo nivel, además de haberles gustado a los asistentes, ya se involucra el aprendizaje. Normalmente, se revisa si se cumplió este nivel, mediante una evaluación de los conceptos o habilidades adquiridas. Si se cumplen ambos niveles, mucho mejor, pues además de disfrutar del evento, se llevan conocimiento.

En el tercer nivel, desde el punto de vista de la empresa, ya empezamos a ver más claro, pues aquí se mide si la capacitación modificó el comportamiento de las personas; evidentemente, el conocimiento ya se asimiló, y en el ideal, se espera la modificación de hábitos relacionados con el puesto o la actividad.

En el cuarto y último nivel, se mide si la capacitación influyó en los resultados del negocio. No basta con que haya sido un bonito curso, con haber aprendido algo, y que se haya generado un cambio en el comportamiento, sino que todo eso debe impactar en los resultados del negocio. Por ejemplo, un vendedor que va a un curso donde le enseñan técnicas de venta, modifica sus conductas, su modo de tratar al cliente, las maneras de realizar el cierre, y eso genera un 10% más de ventas, comparado con el mismo periodo del año anterior. Esto también podría aplicarse a cursos de seguridad, atención al cliente, información técnica, etc.

En el párrafo anterior mencioné que el cuarto era el último nivel de Kirkpatrick, y así es en la publicación original, sin embargo, se desarrolló un modelo basado en éste, para medir el retorno de la inversión sobre la capacitación (modelo de Phillips); cuánto se gastó en el entrenamiento, y cuánto se tuvo de retorno. Y es que justamente este punto es el que les complica a muchas empresas: mandan a su personal a capacitar, contratan cursos y luego no ven ningún retorno. Me parece que desde el principio, se debe dejar muy claro qué y cuánto se espera de las personas que atienden a la capacitación, ya sea en proyectos, en ahorros por determinadas conductas, en incremento en ventas, es decir, algún valor cuantificable dada la inversión realizada. 

Como anécdota, conocí un caso en una empresa de Ecuador, donde le hacían firmar a las personas que, de asistir a un determinado curso, no podrían renunciar en un plazo de al menos 12 meses, mientras se obtenía el retorno por la inversión realizada.

Obviamente, esto tiene una gran utilidad en las empresas, para saber de qué manera los recursos asignados, van a tener un impacto positivo en la organización. Pero también a nivel personal: Si usted se inscribe en un curso, diplomado, maestría, o lo que sea, debería tener en mente qué espera modificar en su conducta o desempeño profesional y cuánto esperaría obtener como retorno. Si gasta mil pesos en un curso de alguna materia, al menos esperaría un proyecto que le reditúe varias veces ese monto, ¿no?  Suena reduccionista, muy materialista, pero si no obtenemos un beneficio tangible (en lo económico, en posicionamiento profesional, en nuestras relaciones con clientes y otras personas) por el tiempo y dinero invertido, ¿cuál sería el sentido de esa actividad?

Cuando se trate de capacitación, entonces, ya lo sabe: elija un curso que le permita aprender, modificar conductas y generar beneficio para la empresa o usted, dependiendo quien lo contrate, y en todo caso, busque la multiplicación de su inversión. Y recuerde: la capacitación debe estar en todo tablero gerencial de control.

Espero que esta información le sea de utilidad; le invito a compartir este artículo y leer otras entrada de mi blog (como los temas de capacitación para 2022), y quedo atento a sus comentarios.

 

Artículo recomendado: Billetes con temas de educación.

Referencia:

Herrero, P. P. (2000). Evaluación del impacto de la formación de las organizaciones. Educar, 119-133.

 

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🔧 El análisis FODA, DOFA o SWOT

El origen de este análisis data de la década de 1960, cuando un grupo de consultores empresariales, entre los que se encontraba Albert S. Humphrey (a quien se considera uno de los padres de esta herramienta) laborando bajo  el Stanford Research Institute, se dieron a la tarea de identificar las causas por las cuales la planeación estratégica no daba el resultado deseado. Después de varias revisiones, fue en 1973 que se usó formalmente para un análisis empresarial.

Se trata del acrónimo de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas; hay quien lo conoce como DOFA, o el inglés SWOT por Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Es uno de los puntos favoritos de arranque de la planificación estratégica y la determinación de la posición competitiva, y cada factor debe evaluarse a la luz de un objetivo que cumpla con las características SMART (por las siglas Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-Bound, es decir, específico, medible, alcanzable, relevante y con un tiempo límite).

Es importante especificar que F y D son factores internos; A y O son externos. En esta metodología, no es válido decir que una debilidad es un área de oportunidad, sino llamar a las cosas por su nombre, pues de lo contrario se puede desviar el análisis y mezclar lo interno con lo externo.

Ahora, el análisis FODA arranca con un listado de cada uno de esos factores, y luego correlacionarlos para generar una matriz de 2 x 2, con la cual se tendrán acciones específicas que permitan disminuir las D y evitar las A, mediante la potenciación de las F y el aprovechamiento de las O. Por ejemplo, una D es la calidad de su producto, pero una fortaleza es su cartera de relaciones; de ahí, puede buscar un proveedor alterno o un consultor que le permita reducir esa debilidad y convertirla en una fortaleza, por el impacto comercial que está teniendo.

Depende de qué tan bien se encuentre en los siguientes aspectos, puede considerarlos como una F o una D: posición en el mercado, capacidades productivas, experiencia del equipo, antigüedad en la plaza, tecnología, conocimiento, patentes, acuerdos comerciales, redes de distribución, logística, presentaciones comerciales, precios, acreditaciones o certificaciones, capacidad gerencial; también puede identificar las vulnerabilidades, la rotación de personal, los salarios, la posición geográfica (de oficinas y fábricas), la confiabilidad de proveedores, apalancamiento financiero, el mismo proceso de planeación estratégica, políticas, fundamentos éticos, cantidad y confiabilidad de datos, sistemas productivos.

Entre las O, están los acuerdos comerciales nacionales, vulnerabilidades de los competidores, nuevas tecnologías, tendencias sociales, llegada de proveedores, eventos ambientales.

Finalmente entre las A, puede listar cambios en la legislación y la normatividad, problemas sociales y económicos globales, presiones ambientales, salida de ciertas tecnologías, quiebra de proveedores, eventos de inseguridad, llegada de competidores, eventos ambientales.

Algo muy importante: Debe tener un patrón de comparación cuando mide sus F y D, para evitar la complacencia (el síndrome de “espejito, espejito”). Y esta es la parte complicada: ¿cómo medirnos en comparación con otros? De nuevo veamos un ejemplo: Yo digo que una fortaleza de mi negocio es la capacitación de mis empleados, ¿cómo lo mido, cómo se compara con empresas que nos compiten, cómo impacta al negocio, en resumen, por qué digo que es una fortaleza y no una debilidad, o ni uno ni otro, al estar en el promedio del sector?

Este análisis se complementa con el perfil de amenazas y oportunidades del medio (POAM), el análisis PEST (factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos), y el análisis de competitividad o perfil competitivo (PC).

 

Referencias:

Otero, D. y Gache, F. (2006). Evoluciones dinámicas en el diagrama FODA. Revista Científica "Visión de Futuro", 6 (2). Universidad Nacional de Misiones, Argentina

Serna, H. (2008). Gerencia estratégica. 10ª ed. Bogotá:  3R Editores.

 

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💡 KPI: ¿Cuál es el origen de los Tableros de control?

Una de las cosas que más me asombró, durante la investigación doctoral, fue ir descubriendo que lo que consideramos “moderno” en las teorías administrativas, ya se había inventado hace muchas décadas, incluso siglos; tal es el caso de lo que llamamos modernamente Scorecards, y sus bloques formadores, los KPI.

De acuerdo con Dávila (1999), la idea de los tableros de control o Tableau de Bord, que son los antecedentes de los scorecards, tiene más de cien años; aunque algunos de los esfuerzos más destacados se dieron en Francia y en la empresa General Electric durante los años 60. Por su parte, Epstein y Manzoni (1997), mencionan que el Tableau de bord surgió en Francia a la vuelta del siglo XX, y la diseñaron ingenieros de proceso buscando maneras de mejorar los procesos de producción, y luego siguieron ese camino las personas de la alta gerencia, buscando maneras de monitorear el progreso del negocio. Esta referencia histórica es reforzada en los artículos de Santos y Fidalgo (2005), aunque hacen dos precisiones: Fue alrededor de 1948 que apareció la noción de cuadro de mando empresarial en Estados Unidos, y que, en sus orígenes, se trataba de información netamente financiera para el control de la empresa, que evolucionó hasta convertirse en el Cuadro de Mando Integral que presentaron Norton y Kaplan en 1992 en la revista Harvard Business Review, y que en los siguientes años evolucionó en lo que se conoce como las “tres generaciones”, la última de las cuales reforzó el planteamiento estratégico.

Cabe mencionar que Bourguignon, Malleret y Nørreklit (2004) hacen un estudio comparativo de las dimensiones ideológicas que rodean el Tableau de Bord francés y el Balanced scorecard americano, y aunque no hay grandes diferencias metodológicas, cada nación defiende su método de seguimiento; evidentemente, en México estamos mucho más influenciados por el Balanced scorecard, y en Francia y en Europa, el Tableau de Bord es más utilizado (particularmente por su historial), lo que puede generar complicaciones para las multinacionales que tienen sede en ambas regiones.

En un inicio los tableros de indicadores de desempeño fueron enfocados en la parte financiera, la parte más sensible de todo negocio. Sin embargo, los estudiosos del tema y los directivos se dieron cuenta que la parte económica no bastaba. Los directivos requieren información no financiera (operativa) que se adelante a los indicadores financieros (Dávila, 1999), ya que los ingresos de la compañía son resultado de los procesos productivos, y los ingresos pueden llegar (o no) varios meses después de finalizada la producción. Veamos: usted compra materia prima, se dedica algunos días a procesarla, luego la lleva a un anaquel, hasta que un cliente la compra; ahora, si es una empresa, es posible que le pida crédito comercial de 30 días, o si la deja a consignación, quizás deba dar varias vueltas hasta ver que sus productos se han vendido y entonces empieza el proceso de cobro.

En esas circunstancias, es posible que pasen varias semanas hasta que vea su dinero de vuelta, por lo que la parte financiera es sólo el reflejo de todo lo que pasó entre que hizo el desembolso para la materia prima y el tiempo en que recibe su dinero. Por eso se dice que los indicadores financieros muchas veces son un reflejo tardío de los problemas de la empresa.

En la actualidad, los tableros de control han evolucionado de su parte meramente física (en pizarrones, o tableros de distintos materiales colocados en paredes) hasta modernos sistemas informáticos que les permiten a los directores y gerentes monitorear su operación en todo momento y lugar.

 

 

Referencias:

Bourguignon, A., Malleret, V., y Nørreklit, H. (2004, 15). The American balanced scorecard versus the French tableau de bord: the ideological dimensión. Management Accounting Research, 107–134  doi:10.1016/j.mar.2003.12.006

Coe, N., Letza, S. (2014). Two decades of the balanced scorecard: A review of developments. Poznań University of Economics Review. 14 (1).

Dávila, A. (1999) Nuevas herramientas de control: El cuadro de mando integral. IESE:Revista de Antiguos alumnos. Pp. 34 – 42.

Epstein, M. & Manzoni, J. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: A global perspective on translating strategy into action. The European Institute of Business Administration, INSEAD. Pp. 1-20.

Santos, M. y Fidalgo, E. (2005). El balanced scorecard o cuadro de mando integral y el cuadro de mando tradicional: principales diferencias. Revista: Técnica contable. Marzo. Pp. 13 – 17.

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