💡 KPI: ¿Cuál es el origen de los Tableros de control?

Una de las cosas que más me asombró, durante la investigación doctoral, fue ir descubriendo que lo que consideramos “moderno” en las teorías administrativas, ya se había inventado hace muchas décadas, incluso siglos; tal es el caso de lo que llamamos modernamente Scorecards, y sus bloques formadores, los KPI.

De acuerdo con Dávila (1999), la idea de los tableros de control o Tableau de Bord, que son los antecedentes de los scorecards, tiene más de cien años; aunque algunos de los esfuerzos más destacados se dieron en Francia y en la empresa General Electric durante los años 60. Por su parte, Epstein y Manzoni (1997), mencionan que el Tableau de bord surgió en Francia a la vuelta del siglo XX, y la diseñaron ingenieros de proceso buscando maneras de mejorar los procesos de producción, y luego siguieron ese camino las personas de la alta gerencia, buscando maneras de monitorear el progreso del negocio. Esta referencia histórica es reforzada en los artículos de Santos y Fidalgo (2005), aunque hacen dos precisiones: Fue alrededor de 1948 que apareció la noción de cuadro de mando empresarial en Estados Unidos, y que, en sus orígenes, se trataba de información netamente financiera para el control de la empresa, que evolucionó hasta convertirse en el Cuadro de Mando Integral que presentaron Norton y Kaplan en 1992 en la revista Harvard Business Review, y que en los siguientes años evolucionó en lo que se conoce como las “tres generaciones”, la última de las cuales reforzó el planteamiento estratégico.

Cabe mencionar que Bourguignon, Malleret y Nørreklit (2004) hacen un estudio comparativo de las dimensiones ideológicas que rodean el Tableau de Bord francés y el Balanced scorecard americano, y aunque no hay grandes diferencias metodológicas, cada nación defiende su método de seguimiento; evidentemente, en México estamos mucho más influenciados por el Balanced scorecard, y en Francia y en Europa, el Tableau de Bord es más utilizado (particularmente por su historial), lo que puede generar complicaciones para las multinacionales que tienen sede en ambas regiones.

En un inicio los tableros de indicadores de desempeño fueron enfocados en la parte financiera, la parte más sensible de todo negocio. Sin embargo, los estudiosos del tema y los directivos se dieron cuenta que la parte económica no bastaba. Los directivos requieren información no financiera (operativa) que se adelante a los indicadores financieros (Dávila, 1999), ya que los ingresos de la compañía son resultado de los procesos productivos, y los ingresos pueden llegar (o no) varios meses después de finalizada la producción. Veamos: usted compra materia prima, se dedica algunos días a procesarla, luego la lleva a un anaquel, hasta que un cliente la compra; ahora, si es una empresa, es posible que le pida crédito comercial de 30 días, o si la deja a consignación, quizás deba dar varias vueltas hasta ver que sus productos se han vendido y entonces empieza el proceso de cobro.

En esas circunstancias, es posible que pasen varias semanas hasta que vea su dinero de vuelta, por lo que la parte financiera es sólo el reflejo de todo lo que pasó entre que hizo el desembolso para la materia prima y el tiempo en que recibe su dinero. Por eso se dice que los indicadores financieros muchas veces son un reflejo tardío de los problemas de la empresa.

En la actualidad, los tableros de control han evolucionado de su parte meramente física (en pizarrones, o tableros de distintos materiales colocados en paredes) hasta modernos sistemas informáticos que les permiten a los directores y gerentes monitorear su operación en todo momento y lugar.

Referencias:

Bourguignon, A., Malleret, V., y Nørreklit, H. (2004, 15). The American balanced scorecard versus the French tableau de bord: the ideological dimensión. Management Accounting Research, 107–134 doi:10.1016/j.mar.2003.12.006

Coe, N., Letza, S. (2014). Two decades of the balanced scorecard: A review of developments. Poznań University of Economics Review. 14 (1).

Dávila, A. (1999) Nuevas herramientas de control: El cuadro de mando integral. IESE:Revista de Antiguos alumnos. Pp. 34 – 42.

Epstein, M. & Manzoni, J. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: A global perspective on translating strategy into action. The European Institute of Business Administration, INSEAD. Pp. 1-20.

Santos, M. y Fidalgo, E. (2005). El balanced scorecard o cuadro de mando integral y el cuadro de mando tradicional: principales diferencias. Revista: Técnica contable. Marzo. Pp. 13 – 17.

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