Técnicas de manejo de tiempo para mejorar la productividad personal

Para la mayoría de las personas, el tiempo con que cuentan para hacer sus actividades, no les alcanza; ya sea que tengan muchas actividades, muchas metas, muchas distracciones o alguna combinación de los anteriores, generalmente las personas andan corriendo, apuradas, tratando de alcanzar el falso santo grial de la productividad: multitasking. Sin embargo, el cerebro humano no está diseñado para hacer varias cosas al mismo tiempo, se necesita tiempo de cambio (conmutación) y eso baja la productividad.

Pero hay otra solución a la efectividad: pocas tareas (lo importante) y mucha concentración. Así, avanzamos en lo realmente trascendente, sin saltar de un lado a otro, y al final del día estar cansados pero con la sensación de no haber avanzado. Y justamente, este pequeño ensayo habla de algunas técnicas del manejo del tiempo de acuerdo con las tareas que tengamos como prioridad:

1) Técnica Pomodoro: Está técnica, cuenta la leyenda, que debe su nombre debido a que para medir los minutos de trabajo, se utilizó un reloj de cocina, con la forma de un tomate rojo. 25 minutos de trabajo y 5 minutos de descanso; repetir hasta en 3 ocasiones y luego tomar un receso más largo, de hasta 15 minutos.

2) Intervalos 52 - 17: Esta técnica se utiliza mucho en ciertas escuelas, pues se ha encontrado que 52 minutos es el intervalo que funciona mejor para tareas que requieren periodos más largos que los sugeridos por la técnica Pomodoro, pero no tan largos que cansen a las personas. Una vez terminado el plazo de trabajo, se otorgan 17 minutos parea que la gente se despeje, que pueda respirar, mover las piernas (recuerde que sentado, el metabolismo se ralentiza, entonces es menester que las personas caminen para reactivar la circulación, la respiración, la carga enzimática que beneficia al organismo y la concentración).

3) Trabajo de 90 minutos y receso de 30 minutos. Esto es recomendable para personas que necesitan periodos amplios de concentración plena (por ejemplo, escritores, creativos) y  se puede hacer al inicio del día, sin acceso a correos electrónicos, llamadas, y después al inicio de la tarde. También es útil para conferencias que no sea posible partir en pedazos más pequeños.

Ahora bien, estas son meras sugerencias, y depende de su capacidad de concentrarse por periodos cortos o más largos durante un día de trabajo, la naturaleza de la tarea, las capacidades de su equipo; para que esto funcione, se tienen varios requisitos:

a) Elimine distractores, particularmente teléfonos, tabletas, correos electrónicos. La raíz del mal de este tiempo son justamente los distractores.

b) Tenga a la mano todo lo que vaya a utilizar (ver el artículo Primero lo Primero). Si no prepara con antelación sus herramientas, lo más probable es que en el camino entren las distracciones en su mente o en la sala de juntas.

c) Clarifique su propósito y no lo deje hasta haberlo finalizado o hasta haber completado la etapa asignada. Si no tiene el propósito claro, o la etapa que va a concluir en esa sesión, es probable que la deje para después, y ese después nunca llegue. Es más, si no tiene su propósito claro, no debería meterse en una sesión de trabajo concentrado.

Otros artículos recomendados de este blog:

• Ley de Parkinson: Las tareas abarcan todo el tiempo
• Herramientas de administración del tiempo

 

Referencias

https://hbr.org/2013/09/make-time-for-the-work-that-matters

https://www.themuse.com/advice/take-it-from-someone-who-hates-productivity-hacksthe-pomodoro-technique-actually-works

https://www.themuse.com/advice/the-rule-of-52-and-17-its-random-but-it-ups-your-productivity

https://productivesuperdad.com/the-pomodoro-technique/

Una recomendación a un resumen de un libro que habla sobre la concentración en el trabajo: https://youtu.be/2T0xafuP-JM

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

📙 Indicadores clave de desempeño - Edición 2024: https://www.amazon.com.mx/dp/B0CTMXSKR8

📘 250+ ideas para su empresa: https://www.amazon.com.mx/dp/B08FBQQMKQ

📍 Página del autor: https://www.amazon.com/Alain-Salom%C3%B3n-S%C3%A1nchez-T%C3%A9llez/e/B01M0KOBVV

    

🎥 Página de Youtube con videos de finanzas, productividad, KPI: https://www.youtube.com/channel/

Síndrome de Hybris o enfermedad del CEO 🤴

Una de las enfermedades que mas estragos causa en las empresas es el exceso de ego, una confianza desmedida, debido a que nadie en la organización puede acercarse al CEO y decirle que está cometiendo un error, porque la consecuencia puede ser que lo ridiculicen y despidan, sin embargo, la calidad de las decisiones es mala y la empresa sufre las consecuencias. ¿Por qué se da esto? 

El origen de esta enfermedad está, irónicamente, en los éxitos pasados. Cuando un líder de empresa ha tomado decisiones arriesgadas en el pasado, y se hizo su voluntad, la confianza va creciendo, de tal manera que incluso puede desoír a sus colaboradores cercanos, a los consejeros, y empezar a perder batallas por un exceso de confianza, una egolatría que puede incluso dar reversa a lo que haya ganado la organización, ya sea en capital, en confianza de los clientes, en participación de mercado, etc. También el CEO puede creer que lo sabe todo en la empresa, pero hace tiempo que las cosas cambiaron, que la tecnología se modificó, y no escucha a su gente.

Ver el video "Egos en las empresas".

Ahora bien, esto no sólo se da entre los presidentes de compañías, sino que puede ser en cualquier nivel jerárquico en que el jefe no quiera escuchar a sus clientes, proveedores, subordinados, colegas y hasta la familia. Se cree que se tiene una mayor visión desde su posición, que se domina todo el escenario, y muchas veces eso hace perder piso y tropezar con cosas básicas.

¿Cómo se puede evitar? Manteniendo distintos canales de comunicación, para escuchar a los diferentes interesados o stakeholders, con prácticas tan sencillas como managing by walking around, haciendo juntas diagonales para evitar sesgos jerárquicos, escuchando las opiniones de los clientes en llamadas en vivo; buscando el apoyo profesional que le impida caer en la trampa del espejo de Blancanieves; teniendo un panel de consejeros de absoluta confianza, donde se puedan externar datos y evaluar los escenarios (generalmente un asesor fiscal, un asesor legal, un experto en marketing, un profesor universitario de estrategia empresarial); y practicando la auto-reflexión.

Si usted es un líder (de empresa, de universidad, de una oficina pública) debe estar consciente que, eventualmente, los éxitos pueden nublarle la visión y enfermarle. 

Referencias: 

https:/www.entrepreneur.com/article/423818

https://www.altonivel.com.mx/empresas/52661-sindrome-de-hybris-la-enfermedad-de-poder-de-los-ceo/

https://canalceo.com/la-vacuna-contra-la-enfermedad-del-ceo/

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

📙 Indicadores clave de desempeño - Edición 2024:   https://www.amazon.com.mx/dp/B0CTMXSKR8

📘 250+ ideas: https://www.amazon.com.mx/dp/B08FBQQMKQ

💰 Finanzas personales y familiares: https://www.amazon.com.mx/dp/B09364YT3S

📍 Página del autor: https://www.amazon.com/Alain-Salom%C3%B3n-S%C3%A1nchez-T%C3%A9llez/e/B01M0KOBVV

🎥 Página de Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCaewn4WauMJHwsJ1lP4pLBg

    

HERRAMIENTAS: Qué son y para qué sirven los rankings

La práctica comercial ordinaria es caldo perfecto para la competencia, no sólo por los clientes, sino también al interior de las organizaciones, para mostrar el desempeño de marcas, departamentos, equipos, personas, etc. Una manera muy clara de mostrar el lugar competitivo que cada persona o equipo ocupa, es justamente un ranking o listas organizadas de mayor a menor valor, de acuerdo con algún atributo, de artículos y/o servicios. No tiene un fundamento estadístico profundo, sino un simple listado generalmente de mayor a menor.

Sin embargo, muchas veces esas comparaciones no son totalmente justas pues seleccionan un atributo que puede estar a conveniencia de quien genera las listas. Por ejemplo: en un equipo comercial de 10 personas, puede organizar el desempeño por monto de las ventas, y tendrá un primer lugar, un segundo y así sucesivamente. Evidentemente, el propósito de quien hace este listado es "motivar" a quienes tienen menor desempeño a apurarse para salir de los últimos lugares  (aunque en un ranking siempre habrá primero y último lugar, inevitable). Lo quiera o no, está evidenciando a quienes están en la retaguardia. Sin embargo, podría organizar los resultados del mismo grupo en base a su cumplimiento porcentual, y el orden seguramente estaría diferente. Nuevamente, quedarán en evidencia quienes están a la zaga, aunque su monto sea mayor pero su cumplimiento sea menor.

Otro ejemplo: Un club deportivo puede organizar un listado utilizando los metros cuadrados de las instalaciones, pues sabe que ese atributo es su bastión competitivo. Sin embargo, no lo organiza de acuerdo con la satisfacción de los clientes, ya que podría estar ubicado bajo en la tabla. Aquí la intención es convencer a los clientes por un atributo, aunque no menciona otro. Sin embargo, la competencia podría organizar su propio ranking usando otro atributo que le favorezca. Y lo mismo puede ocurrir con escuelas, marcas automotrices, aseguradoras, aerolíneas, etc. Los rankings son entes vivos, que cambian con el tiempo y las intenciones de quienes los elaboran.

Varias recomendaciones: 

1.- Defina adecuadamente el atributo sobre el que quiere medir, pues una vez que libere un ranking, los interesados van a pedirlo de manera frecuente, no es bueno que haya cambios frecuentes en los criterios, si no, se pierde el ánimo de competir con reglas nuevas cada vez. Le sugiero que se apalanque en los KPI, para que no haya nuevas medidas que seguir.

2.- Un ranking que tiene empates múltiples no es muy útil pues no permite diferenciar adecuadamente en función de un atributo. Si este es su caso, trate de definir un atributo en el que no haya empates dobles, triples o múltiples, pues si eso ocurre tendrá que generar nuevos criterios de desempate.

3.- Un ranking demasiado largo (digamos, de más de 100 elementos) también es poco útil; primero cuesta trabajo para localizarse, y luego puede tener un efecto contrario: si hay muchos con bajo desempeño, ¿no será que hay una causa común que afecte a todo el grupo?

4.- Es muy útil generar un ranking y ofrecer un premio a los primeros lugares. Recuerde que se alienta el espíritu competitivo, y nada mejor para ello que una recompensa.  

5.- No publique un ranking sin antes informar a los involucrados. Es una fea sorpresa encontrarse en un sitio bajo, cuando no sabe que lo están midiendo, no conoce el criterio ni el periodo. Tenga tiento para informar, y una vez que todos estén claros, entonces sí, lance el listado.

Finalmente, le dejo un ejemplo de un ranking de ventas, organizando los distritos de mayor a menor, con los vendedores que están por encima del promedio en verde, en amarillo el que está oscilando entre pasar del promedio o estar abajo del mismo, y en rojo quienes no alcanzan ni siquiera el promedio. Nótense las 3 barras más verdes y las 3 que están en negro: Para los primeros, será un orgullo y lucharán por mantenerse, y para los últimos, pues hay que buscar la manera de salir de esa zona de bajo rendimiento, ya que ante todos se evidencia el mal desempeño. ¿Rudo? Si, pero es una práctica común en los ambientes comerciales. Ahora, esto puede dar lugar a decisiones de negocio, al sustituir a las personas que no llegan a los números, lo que es válido desde el punto de vista del inversionista. Sobre esto último, le dejo un artículo que escribí denominado "Rank and yank".

Este artículo es parte del apoyo online que tenemos para la obra 📘 Indicadores clave de desempeño en empresas. Edición 2024, ue le invito a conocer pues hay más de trescientas mediciones de diferentes áreas de la empresa y de varios giros comerciales específicos; un libro es una obra menos dinámica que un blog, por eso tratamos de extender los temas y tenerlos actualizados.

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

📙 Indicadores clave de desempeño - Edición 2024:   https://www.amazon.com.mx/dp/B0CTMXSKR8

📘 250+ ideas: https://www.amazon.com.mx/dp/B08FBQQMKQ

💰 Finanzas personales y familiares: https://www.amazon.com.mx/dp/B09364YT3S

📍 Página del autor: https://www.amazon.com/Alain-Salom%C3%B3n-S%C3%A1nchez-T%C3%A9llez/e/B01M0KOBVV

    

🎥 Página de Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCaewn4WauMJHwsJ1lP4pLBg

HERRAMIENTAS: 💡 Rank and yank (evaluación competitiva del talento)

Debo aclarar que el tema que expondré no es una práctica muy amable, incluso no es aceptada en muchas empresas, sin embargo, es un estilo gerencial de comparación y selección que se usa, de manera directa o velada (para evitar críticas), en una gran cantidad de organizaciones.

Rank and yank es (o era) una práctica de comparación competitiva en un grupo de empleados; considerando un sistema uniforme de métricas, se hace un ordenamiento en función a los resultados (rank); a los primeros lugares se les premia, y a los últimos se les despide (yank). Así de simple. Puede dar incentivos al 10% superior del equipo, y separar de la empresa al 10% más bajo; cada año se abren nuevas oportunidades para pertenecer a ese equipo que evidentemente tiene como única meta triunfar, aunque a algunos les parezca una metodología un tanto cruel.

Los defensores de esta práctica mencionan que se conserva sólo el talento, pues mencionan que el 10 o 20% inferior no sirven para los fines de la empresa (gente sin la capacidad o sin el compromiso necesario). La rotación forzada es algo con lo que se puede vivir, pues es mayor la ganancia por contar con sangre nueva que busque sobresalir. Aquí no caben los débiles ni las excusas. Se trata, dicen de una práctica darwiniana de selección natural.

Por su parte, los detractores dicen que desincentiva el trabajo en equipo, que genera depredadores internos y puede dar lugar a prácticas poco éticas sólo para no estar en el grupo de los eliminados (tal fue el caso de Enron, que se manipularon cifras sólo para engañar a muchos inocentes). También se hace énfasis en el hecho de una rotación permanente y forzada, lo que no permite mantener un equipo por largo tiempo. Además, las prácticas de grupo y la competencia limpia no siempre son observadas, cuando está en juego la supervivencia (por ejemplo, los más experimentados pueden sacrificar a los nuevos, utilizando su desconocimiento del sistema, impidiendo que maduren). Además, se corre el riesgo de que haya evaluaciones sesgadas, es decir, favoritos en el equipo, y que las calificaciones no siempre sean justas (racismo, sexismo, chauvinismo, clasismo). Y finalmente, se genera una presión sicológica muy grande para el equipo, cuando se sabe que algunos serán despedidos, lo que puede dar lugar a demandas por temas de salud o, peor aún, a conductas depresivas y hasta suicidas.

Aunque no lo hacen de manera declarada, se estima que aproximadamente un 30% de las empresas utilizan este sistema sólo que bajo un nombre distinto; quizás lo hacen mediante contratos temporales, donde sólo se quedan algunos empleados y a otros no se les renueva; otras organizaciones mencionan que se trata de una reestructura y que no todas las plazas serán necesarias. Por supuesto, las empresas tienen todo el derecho de seleccionar a las personas que cumplan con las competencias, pero la crítica es porque el proceso a veces es demasiado evidente o injusto, y genera tanto stress que puede descomponer al equipo. De hecho, puede desincentivar cualquier esfuerzo de formación de equipo, es simplemente "sálvese quien pueda", o basta con correr más que el último.

La parte de la justicia en la evaluación merece un párrafo aparte. Si los resultados de negocio fueran la única medición, podría compararse de forma lineal. Pero ¿cómo tener una evaluación justa cuando intervienen factores subjetivos, como la motivación del equipo, la percepción de los clientes, el carisma de las personas, la actitud, el grado de compromiso? Y entran en juego otros temas, como la química que puede haber entre jefe y empleado, la posible influencia (buena o mala) de eventos previos, los sesgos sicológicos y/o culturales del evaluador. Esta mezcla puede resultar muy peligrosa para el clima organizacional de las empresas, y de hecho, estas evaluaciones han generado multitud de demandas legales por "injusticias", de acuerdo con los afectados.

Y el tema de las sustituciones y el clima laboral también merece un apartado: ¿cómo se prepara un equipo de RH o talento, para tener preparado cada periodo un pull de candidatos, quién estaría dispuesto a entrar en una empresa donde sabe que puede ser una víctima de sus propios compañeros, cómo lograr mantener un equipo estable si cada año se debe sacrificar a alguien (aunque haya cubierto las metas, simplemente por quedar en último lugar), cómo generar un buen ambiente laboral en un estanque lleno de pirañas?

Dentro de los reality shows, es entretenido ver que se elimina al rival menos fuerte, pero imagine que eso ocurra en su trabajo, y que puede que al final del periodo, la persona con la que usted come cotidianamente, es eliminada, o que a pesar de haber cubierto los objetivos, alguien tiene que irse simplemente porque fue el último en la fila, o en una evaluación de desempeño (y no totalmente cuantitativa). ¿Se imagina si esto también se aplicara en las escuelas? Olvídese de la calificación, el 10% más bajo se queda sin pasar de año o simplemente se les niega la inscripción. ¿Sería bueno, o se perdería buena parte del talento humano? 

Ejemplos de aplicación en la vida real:

1. Fuerza de ventas: Los mejores vendedores, los mejores incentivos; los peores vendedores, los primeros que salen.
2. Escuelas: Los mejores estudiantes, las mejores oportunidades (becas, colocación laboral). Los peores estudiantes, ya no se les renueva la inscripción.
3. Atención a clientes: Los mejores resultados, los mejores incentivos u oportunidades
4. Los mejores profesores, las mejores oportunidades de proyección o promoción; para quienes no alcancen la meta, el despido.

Esta es quizás, una de las partes más duras de la evaluación por desempeño (performance management). Es un tema muy polémico, pero también muy utilizado en gran cantidad de empresas, ¿en su negocio se utiliza, se usó en el pasado, cuál es su opinión al respecto? Incluso le preguntaría, aunque sea un tanto rudo: ¿le ha tocado ser víctima de esta práctica?

Referencias:

https://www.business.com/articles/the-end-of-rank-and-yank-management-practices-revisited/

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com.

  Fecha de actualización: 11 de diciembre de 2025  

🔧 Análisis competitivo de Porter

El doctor Michael Porter es uno de los autores más influyentes en la literatura de la gestión empresarial; sus libros “Estrategia competitiva” y “Ventaja competitiva” son una lectura casi obligada para los gerentes y directores. El modelo que hoy expongo apareció por primera vez en “Estrategia competitiva”, publicado originalmente en 1982, y que ha sido objeto de múltiples reimpresiones. Este modelo es un clásico, y aunque se sigue manejando conforme a la publicación original hace 4 décadas, suena lógico que haya sido motivo de alguna actualización, como en su momento ocurrió con el Balanced Scorecard de Norton y Kaplan. Pero eso lo veremos en una próxima colaboración.

Claramente, el análisis de Porter, es parte del arsenal de los responsables de la planeación estratégica (directores y consultores), ya que permite poner en perspectiva la situación de la empresa o de un producto/servicio en particular, a la luz de cinco fuerzas que modelan la competencia que se libra en la arena comercial; esos cinco factores son:

 Poder de negociación de los compradores: La posibilidad que tienen los clientes para solicitar nuevos productos, características mejoradas en los existentes, distintos empaques. Esto es fundamental, pues hay empresas que se “acostumbran” a las cantidades que habitualmente consumen sus clientes, incluso hay firmas que “obligan” a los clientes a comprarles determinadas cantidades en base a una meta trimestral o anual, ofreciéndoles incentivos o ayudas comerciales. Pero ¿cuál es el poder de los compradores, qué ocurriría si alguno de ellos o un grupo grande, decidiera no comprar más de un producto, o no estuviera de acuerdo con las condiciones comerciales? Piense en qué ocurriría si una asociación de comerciantes o un cliente grande hiciera un boicot a una firma, cuáles serían las consecuencias. Esto podría ocurrir por un cambio en la dirección de compras de ese cliente o grupo de clientes, si hubiera fuertes ajustes en las políticas comerciales, e incluso si alguno de los otros factores se modificara (por ejemplo, ofertas de un competidor nuevo).

 

Poder de negociación de los proveedores: La capacidad que tienen los proveedores para surtir ciertos materiales, para tener alzas de precios, incluso para cambiar sus políticas de comercialización y requerir compra de mayores cantidades, o de cambiar sus fechas de entrega para cumplir con clientes más grandes. ¿Cómo puede afectarle eso? Imagine que de repente, un proveedor estratégico, por un tema financiero, se va a la quiebra, o decide vender sus activos y su cartera a otra firma con la que usted no tiene relación. ¿Cómo le afectaría en su operación comercial, qué impacto tendría? O que ese mismo proveedor decida modificar sus políticas comerciales y sus bandas de descuento se muevan, de tal manera que usted tendría que comprar el doble para mantener el precio. Eso puede ocurrir, y de hecho ocurre con frecuencia, dejando a clientes pequeños en graves complicaciones por no haber previsto la influencia de ciertos proveedores.

 

Rivalidad entre los competidores actuales: Aquí se tienen las condiciones actuales del mercado; por ejemplo, el número de competidores, los contratos que ya se tienen, las rutas logísticas que han generado o ganado, los espacios publicitarios, patrocinios en distintos equipos, la capacidad directiva y gerencial, incluso las barreras de salida del mercado actual. La idea es simple: si no hubiera nuevos competidores o productos sustitutos, ¿qué debemos hacer para ganar espacio en la condición actual, qué estrategias podríamos generar para abrir nuevos mercados o vender más a los mismos clientes?

 

Riesgo de nuevas empresas: El avance de la tecnología posibilita que, de repente, aparezcan nuevos competidores con propuestas radicales. Aquí tienen mucho que ver las barreras legales (normatividad, patentes), económicas (capital de arranque) y de los propios consumidores (posicionamiento de la marca) que se tengan, ya sea por interés del gobierno o de los propios competidores actuales, precisamente para prevenir el arribo de emprendimientos demasiado agresivos que revolucionen el mercado. Y es que, cuando no hay barreras comerciales, hay muchos competidores que quieren ingresar al mercado, causando gran disrupción.

 

Amenaza de productos sustitutos: Las tendencias sociales, geográficas, culturales hacen que de pronto aparezcan en el horizonte productos sustitutos a los que tradicionalmente consumían los clientes, lo que puede complicar las ventas. Por ejemplo, hasta hace unos años era normal recibir cada año un ejemplar del directorio telefónico, pero hoy ya no existe prácticamente en ninguna casa. ¿Qué lo sustituyó? Los directorios por internet. Se dice que el teléfono desplazó buena parte del mercado de los relojes, cronómetros, cámaras, agendas, mapas, grabadoras portátiles, calculadoras, calendarios. ¿Alguna de esas empresas lo habrá visto llegar, o simplemente de un año a otro, las ventas cayeron? Para atenuar esta amenaza, muchas grandes empresas tienen departamentos de investigación y desarrollo, que les permiten visualizar los posibles sustitutos e irlos colocando en el mercado a fin de no perder participación global, o bien, compran patentes y procesos para detener la propia amenaza.

 

Este análisis no es cosa sencilla, requiere mucha información del medio circundante, conocimiento del producto o servicio, y el resultado permitirá generar estrategias de posicionamiento de la empresa o de la marca. Obviamente, por la celeridad de los mercados, desarrollos tecnológicos, la gran esfera de comunicación, este análisis no puede grabarse en piedra, sino que debe efectuarse por lo menos una vez cada año, a fin de identificar nuevas amenazas y oportunidades.

 

Referencias:

Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de industrias y competidores. México: Grupo Editorial Patria.

Serna, H. (2008). Gerencia estratégica. 10ª ed. Bogotá: 3R Editores.

 

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

📙 Indicadores clave de desempeño - Edición 2024:   https://www.amazon.com.mx/dp/B0CTMXSKR8

📘 250+ ideas para su empresa: https://www.amazon.com.mx/dp/B08FBQQMKQ

💰 Finanzas personales y familiares: https://www.amazon.com.mx/dp/B09364YT3S

📍 Página del autor: https://www.amazon.com/Alain-Salom%C3%B3n-S%C3%A1nchez-T%C3%A9llez/e/B01M0KOBVV

    

🎥 Página de Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCaewn4WauMJHwsJ1lP4pLBg