El efecto cobra y sus consecuencias en los trabajos y procesos 🔄

El efecto cobra surgió en la India, como una consecuencia indeseable a un noble propósito, cuando la solución resulta contraria al propósito original, debido a un incentivo que tiene un efecto boomerang, es decir, se vuelve contrario al origen.

La historia es así: Resulta que en India, cuando había un gobierno británico, se decretó un incentivo o recompensa por cada cobra muerta, debido a que hubo algunas muertes por mordedura de este reptil. La gente vio la oportunidad y entonces empezó a criar cobras y matarlas, para cobrar la recompensa. Cuando el gobierno vio lo que ocurría suspendió el pago de recompensas, causando el desinterés y entonces se liberaron a las cobras en los patios, sucediendo exactamente lo que buscaban evitar: más mordeduras.

Estas consecuencias imprevistas y contrarias al propósito original, muchas veces ocurren en los trabajos: Cuando se premia la puntualidad en la llegada y la salida, pero no se atiende el resultado final (eficacia, efectividad). Buscando que la gente esté en su sitio a tiempo, pero no necesariamente trabajando (muchas veces, las personas corren a checar su tarjeta o registrar su entrada, pero se van a distintas actividades como aseo, maquillaje, desayuno). En otro ejemplo, cuando se premia el cumplimiento de un presupuesto aunque se descuide o castigue la actividad primordial del área. Por ejemplo, se reducen gastos para cumplir con un presupuesto pero se afecta la labor de ventas, que podría generar más ingresos. Y entonces vemos la contraposición de algunos KPI de la organización.

Otro ejemplo: cuando se implementó el programa de verificación vehicular, la idea era reducir la cantidad de autos Y controlar las emisiones; eso fue solo el principio, pues cuando a la gente con recursos se le limitó su movilidad, decidió comprar un auto adicional y entonces la cantidad de autos fue mayor conforme pasó el tiempo. El incentivo (bajar los contaminantes mediante la reducción de autos) actuó en contra de sí mismo.

En el área de ventas, he visto que en ocasiones se premia a los clientes en función del alcance de sus objetivos de compras, pero algunos clientes, apenas reciben el incentivo, hacen una devolución disfrazada. El resultado de esto es una pérdida para la empresa matriz por haber pagado el incentivo al tiempo que su inventario neto no baja. Un siguiente ejemplo se da en el sector de la salud pública, cuando se paga a los doctores por pacientes atendidos, y no por pacientes sanados, lo que hace que el doctor sólo "entretenga la enfermedad" para mantener sus incentivos altos porque eventualmente atenderá más pacientes por la misma enfermedad. El incentivo actúa contra el propósito original. Perseguir el resultado de un KPI puede guiar la actividad, lo que es un contrasentido, porque un KPI debería ser el reflejo de una actividad, no la guía.

En su empresa, ¿conoce algún ejemplo del efecto cobra? ¿Alguna medida que pensaba eliminar, al final actuó como incentivo para magnificar lo que pensaba erradicar? ¿Ha visto cómo un KPI actúa contra otro?

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 Actualización: 14 de julio de 2025 

Diferencia entre resultado y desempeño

Este artículo se escribió en colaboración con el Dr. Johann Sánchez Téllez.

En este breve artículo, trataremos de hacer clara la diferencia entre resultado y desempeño o performance: El resultado es simplemente el número, bueno o malo, chico o grande, sin atender a las causas que lo generaron. Por ejemplo, un equipo de futbol puede ganar un partido 6-0 y el resultado es bueno pero el entrenador no está seguro que el desempeño sea el óptimo. 

El siguiente partido, el mismo equipo obtiene un resultado de 1-1, y el entrenador está contento con el desempeño, con el funcionamiento de las líneas, con el entendimiento de los jugadores, con la generación y aprovechamiento de las oportunidades, con la cadencia para pasar de la defensa al ataque. Dadas las condiciones del rival, la cancha, la plaza, y del propio equipo, en este caso un empate es posiblemente lo mejor que pudo ocurrir.

Si lo vemos en los negocios, entonces para un vendedor, un mes puede ser excelente en ventas y el resultado es bueno, pero el siguiente, sólo consigue llegar al 70% de su objetivo. Estos son los resultados. Su director de ventas no lo cuestiona el primer mes, pero sí el segundo; sin embargo, su desempeño como vendedor el primer mes fue pobre, pues no realizó las llamadas requeridas, no dio seguimiento a pedidos rezagados, no atendió adecuadamente las quejas y eso impidió alcanzar el 110% de la meta; lo que impulsó el resultado fue un mes atípicamente bueno para su cliente. Pero para el segundo mes, ya siguió el protocolo de contacto, hizo las llamadas que se requerían, atendió las quejas y salvó el mes pues lo que parecía ser una tragedia por alcanzar sólo el 50% de la meta, logró llevarlo al 70%. 

He escuchado expresiones de vendedores: "Alcancé la meta sin hacer nada", y "aunque hago hasta lo imposible, no alcanzo la meta". Claramente, resultado no es desempeño.

Entonces, los resultados son simplemente números que no necesariamente atienden a las causas. El desempeño es el sustento operativo para conseguir resultados consistentes mes tras mes; si se siguen los pasos de un proceso, el desempeño debería ser adecuado y así lo reflejaría el resultado. Un buen desempeño tiene que ver con la constancia, nunca siendo producto del azar; mientras que el resultado puede tener distintos padres, uno de los cuales es precisamente el azar.

Generalmente los resultados extremos son los fortuitos, para descartar esa posibilidad hay que analizar el dato en si, conjuntamente con otros indicadores. En los ambientes donde los números grandes son lo que importa se atiende más al resultado, el desempeño se enmascara por el interés de parecer adecuado (para mantenerse en el puesto o buscar uno más grande, usando estos buenos resultados como tarjeta de presentación) pero si se analiza a detalle puede que haya muchas cosas que esconder (y que forman parte del proceso que genera un desempeño): trabajo a medias, inconsistencias, retrabajo, cifras artificiales; vergüenzas que terminan bajo el tapete. 

Algo similar podemos decir de los estudiantes: sacan una buena calificación, pero si su desempeño es inadecuado, el hechizo se romperá al siguiente mes, a menos que se mejore el proceso y con ello el desempeño académico. Si se concentran en aprender, el resultado será bueno y por tanto su desempeño. Lo importante es el proceso de aprendizaje, pues los resultados se pueden dar incluso plagiando trabajos ajenos (upss) o con otras trampas.

El problema de confundir resultados con desempeño es que en muchas empresas, atendemos simplemente a los resultados, nos gusta ver a los vendedores llegando a la meta, pero no siempre atendemos a los procesos que rendirán un desempeño consistente, hasta que los resultados empiezan a ser malos, y entonces sí volteamos a ver el desempeño individual y colectivo. El resultado no representa el desempeño, y un buen desempeño no necesariamente significa el mejor resultado. Los jefes buscan el resultado, pero los líderes ven además el desempeño. 

Entonces cuando hay noticias de lugares donde todo va “muy bien” o “muy mal”, es decir, con resultados extremos, hay que mantener un enfoque escéptico para confirmar/descartar particularmente observando: ¿Se recolectan y analizan datos adecuadamente?, ¿hay lógica en la relación de las variables empleadas, hay consistencia o extremos en los datos, qué intereses se afectan ante un excelente o mal resultado? 

Y esto es fundamental al plantear los KPI de una empresa: ¿qué se busca: resultados o desempeño?, ¿sus KPI apuntan al presente inmediato o a un futuro ideal? Estos razonamientos son elementales en la administración estratégica, pues en función a ello serán los recursos que se requieran.

En resumen: afine su proceso para que obtenga resultados satisfactorios durante un periodo considerable, es decir, genere las condiciones para un buen y sostenido desempeño; los resultados a secas pueden conseguirse de maneras que no necesariamente nos lleven a un futuro feliz.  Y de aquí parte el argumento de un próximo artículo: ¿en su empresa usted tiene indicadores de desempeño, o simplemente tableros de resultados?

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💡 Cuándo un indicador de desempeño es clave (KPI)

Esta es una de las consultas que más me hacen en los seminarios y diplomados en que he participado, así como se ha presentado frecuentemente por los usuarios de mi libro “3oo+ indicadores clave de desempeño en empresas, gobierno y más”, y es una pregunta para gerentes y directivos, que realmente pocos pueden responder (quienes responden adecuadamente, generalmente tienen conocimientos de administración, contabilidad y/o finanzas). La respuesta concreta es: un indicador de desempeño es clave (lo que en el medio se conoce como KPI) cuando está relacionado con la creación de valor de la compañía, es sustento del modelo de negocios de la empresa o es requerido por la normatividad. Así de claro.

Toda empresa genera resultados como parte de sus procesos. Ventas, finanzas, cobranza, manejo de inventario (materia prima, producto en proceso y terminado), accidentes, rotación de personal, producción, las distintas eficiencias, satisfacción de los clientes y del personal, y muchas más, dependiendo del giro comercial. Todas esas medidas tienen que ser monitoreadas pues una sola de ellas puede impactar negativamente a todo el sistema (de acuerdo con el venerable Ackoff), pero no todas ellas generan valor para los accionistas (que la acción valga más o que se pierda la posición en el mercado), no son núcleo del modelo de negocios o son requeridas por la ley. Por ejemplo: Si la rotación del personal es del 25% en base anual, pero eso no impacta la calidad del producto, los tiempos de entrega, el clima laboral, los costos de entrenamiento, ¿por qué considerarse como clave (KPI) y reportarse en el informe anual al directorio de la empresa? En otras palabras, ¿por qué reportar a los directores algo de lo que no deben preocuparse, algo que no requiere de un plan estratégico ni compromete la visión del negocio? Ese indicador, sin duda, debe ser monitoreado y resuelto por el gerente del área, pero no tendría por qué llegar a la mesa de personas ocupadas por otros temas clave de la empresa.

Sin embargo, si la rotación sí impacta en el modelo de negocios (suponga que usted ve comprometidas sus entregas por la rotación de sus repartidores, que es en lo que se basa su modelo de negocios, y por lo tanto puede dar espacio para que un competidor le gane la posición de mercado) sí debería reflejarse en el informe al directorio, junto con un plan de acción para revertir el posible impacto en el negocio; y debe estar pues si tendrá una consecuencia futura en el valor de la acción, el posicionamiento en el mercado o un llamado de la autoridad, los directores deben estar informados de las causas y las posibles soluciones.

Entonces, todas las medidas que genera la empresa deben ser monitoreadas; el calificativo de “clave” sólo se utilizará en ciertas circunstancias y en función a eso, se reportará a la dirección. Y en su empresa, ¿ha definido claramente cuáles son los indicadores clave, o sigue lidiando con decenas de mediciones, posiblemente perdiendo atención de lo realmente estratégico?

Para saber más: Bini, L., Dainelli, F., Giunta, F., Simoni, L. (2019). Are non-financial KPIs in annual reports really ‘key’? ICAS. pp. 1-33

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