Dr. Alain Salomón Sánchez Téllez, Consultor KPI: Causa-efecto

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19 agosto 2025

Relación entre un termómetro descompuesto y el sueldo del dueño

Hace algunos años se puso de moda un concepto que relacionaba pequeñas variaciones en modelos matemáticos con los que se trataba de predecir el resultado final en un sistema complejo. Tal concepto se llamó efecto mariposa, el término lo acuño en los años 60s el meteorólogo Edward Lorenz, pues cambios muy pequeños (como el batir de las alas de las mariposas) podían desencadenar consecuencias como poderosos huracanes.

Tomando esto como base, me hice la pregunta ¿existe alguna relación entre un termómetro descompuesto y el sueldo del dueño?, y me parece que la pregunta no es descabellada. Me explico: En una empresa muchas veces vemos las métricas de desempeño por separado: Las finanzas para los contadores, las ventas para los vendedores, la fabricación para personal de producción u operaciones, las tareas de personal son de RH. Sin embargo, hay una intrincada red de relaciones y dependencias entre lo que ocurre en un lugar y el efecto que tiene en otro. Un pequeño desajuste aquí puede tener graves efectos allá.

Entonces, regresando a la pregunta original, un termómetro descompuesto puede deberse a descuidos operativos más grandes, a la falta de planeación financiera para el mantenimiento oportuno, y eso conlleva daños en materias primas que redunden en incumplimiento de los programas de producción, rechazos de calidad, y por lo tanto en las ventas netas a fin de mes. O puede ser que haya reclamos y hasta demandas, si son productos de alimentación o salud, que se expongan en redes sociales y eso dañe la imagen de la empresa. Y si el sueldo del dueño está en función de las ventas, es decir, un porcentaje de ellas, pues puede verse afectado. O si el dueño, como en muchas microempresas, decide que no tendrá un sueldo asignado sino solamente tendrá utilidades después de quitar costos y gastos, pues también estará afectado. Pero esto no se ve a priori, es decir, antes de que ocurra, ya que los indicadores de desempeño sólo muestran imágenes pasadas: los resultados de ventas, los resultados financieros, los resultados de satisfacción de clientes.

Le pongo otro ejemplo: un entrenador de futbol no debería ver las actividades defensivas separadamente de las de ataque; existe una relación mucho mayor entre goles anotados y goles recibidos que simplemente tener un buen delantero y un buen portero. Porque las tácticas de salir con el balón controlado, de hacer pases precisos, de moverse entre las líneas enemigas, todas conforman una estrategia que permitirá al equipo defenderse bien y atacar mejor, pero no se puede hacer separadamente.

Por tanto, los KPI de la empresa no pueden ser vistos de manera individual, aislada, sino como un grupo relacional, y no deberían mostrar sólo el pasado sino tener un componente de previsión, de alguna manera indicar la tendencia para tomar acciones antes de que ocurran. Si ya se ve que no se está cumpliendo el presupuesto o las actividades de mantenimiento, debemos saber que, tarde o temprano, habrá una implicación en otras variables de la empresa, variables que pueden ser vitales como la satisfacción del cliente, la venta y la utilidad.

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Última actualización: 19 de agosto de 2025

05 julio 2024

HERRAMIENTAS: Diagrama de causa-efecto o Ishikawa

De pocas herramientas se ha escrito tanto como del llamado Diagrama de Causa-Efecto, de Ishikawa o de espina de pescado. Y es que, bien utilizado, resulta tan útil como unas buenas pinzas o un buen desarmador.

Inventado por el doctor japonés Kaoru Ishikawa por allá de los años 40 (y aplicado desde 1952 en todos los procesos de la Kawasaki Iron Fukiai Works), con el propósito principal de "entender lo que es el control de procesos, adueñarnos del proceso (que es un conjunto de factores causales) e incorporar dentro del proceso maneras de hacer mejores productos, fijar mejores metas y lograr efectos" [6], fue bautizado con el nombre de su inventor por Juran en 1962, y desde entonces ha sido una eficaz arma sobre todo para los ingenieros de calidad, aunque bien pueda aplicarse a administración y servicios.

En este diagrama, las causas o entradas de un proceso se arreglan conforme al nivel de importancia y detalle según impacten en un producto, pudiendo identificar fácilmente las raíces de los problemas. Las causas son dispuestas como los huesos de un esqueleto de un pescado, siendo el producto o efecto la columna vertebral que los une, y por eso se le llama espina de pescado.

De la literatura que he consultado, me he percatado que cada autor sugiere un arreglo diferente para las causas de los procesos, pudiendo nombrar 4, 5 y hasta 6 distintas entradas. Sin embargo, esto no debe ser limitativo, sino que cada persona dueña de su proceso puede agregar tantas causas como considere. A manera de ejemplo, le diré que en manufactura se acostumbran las 6 M: Maquinaria, Métodos, Materiales, Medidas, Mano de obra y Madre naturaleza; y en servicios se usan las 4 P: Políticas, Procedimientos, Personal y Planta/Tecnología; y otros autores sugieren Entorno (Surroundings), Proveedores (Suppliers), Sistema (System) y Habilidades (Skills). Pero repito, esto no debe ser limitativo.

Para elaborar un Diagrama de Causa-Efecto (C/E) necesita usted primero estar seguro del problema que se le presenta, incluso habiéndolo medido, y dispuesto a resolverlo sin importar la profundidad a la que se deba llegar; identificar todas las posibles causas (que pudieran surgir de una Lluvia de Ideas o de un Diagrama de Afinidad); abrir tantas subcausas como vaya siendo necesario, tratando de no exagerar porque puede llegar a complicarse excesivamente el Diagrama C/E; ser breve y específico; tener a los especialistas de cada área participando; lograr que la labor sea un trabajo en equipo; ser receptivo a nuevas opiniones; y sobre todo, tener paciencia y perseverancia.

En la figura anexa, he dispuesto las 6 M como las ramas que conducen a un problema. Por ejemplo, ¿por qué mis clientes se van con el autoservicio de enfrente?, ¿cuál o cuáles son las causas por las que nuestro sistema de entrega a domicilio llega constantemente tarde? En ellas puedo ver que influiría la mano de obra (desgano, falta de capacitación, sobrecarga de trabajo, mala distribución de tareas), madre naturaleza (el autoservicio propio no ha propiciado y promocionado el uso de agua tratada, o las lluvias hacen que los repartidores manejen más despacio y se les mide el tiempo de entrega en igual forma que cuando está seco), materiales (en el autoservicio puedo ocupar detergente que deje residuos, o en la entrega a domicilio las cajas en que llevo el producto puede sufrir deterioros con los golpes por lo que los repartidores deben manejar más despacio). En fin, con esta herramienta cada negocio puede incrementar sus posibilidades de éxito tanto como su creatividad y presupuesto les permita.