💕 Los KPI del sexo ‼️

Siendo este un blog dedicado a los indicadores de desempeño, no podía faltar este tema: Los indicadores de desempeño de los buenos amantes, de quienes son referencia por sus dotes para satisfacer a su pareja o sus parejas. La literatura de este tema es escasa, y francamente un tanto prohibida, ya que casi todo lo que se relaciona con el sexo es comercial (porno, pues). Por tanto, esto es lo que pude encontrar en mi investigación, pero claro que se puede enriquecer:

Duración: Cuántos segundos, minutos o hasta horas tiene cada encuentro sexual. Evidentemente hay que definir un punto de inicio y término, pero lo que se considera "normal" está entre 7 y 13 minutos; por mucho que se intente, las personas normales no duran horas en un encuentro sexual. Aquí puede estar influenciado por las escenas de las películas para adultos, en las que mediante una cuidadosa edición (diferentes ángulos, repetición) pueden alargar el tiempo aparente.

Frecuencia: Una vez al día, a la semana, al mes.... Con la edad, la frecuencia decae particularmente en los hombres, por la baja en la producción de ciertas hormonas. Y no es el único proceso corporal que se reduce, está también el tono muscular, la flexibilidad de articulaciones y piel, la elevación de la frecuencia cardica, el agravamiento de padecimientos como inflamaciones, etc.

Satisfacción o intensidad: Califique del 1 al 10, siendo 1 absolutamente insatisfactorio y 10 totalmente satisfactorio. Aquí la calificación es otorgada por la o las parejas, en función de lo que a cada persona le parezca atractivo antes, durante y después del encuentro. Evidentemente, se haría necesaria una comparación (es muy bueno comparado con...) Sin embargo, puede haber una gran carga de indulgencia en este resultado.

Estas métricas de desempeño inspiraron un pequeño relato: https://cuentosempresa-alainsanchez.blogspot.com/2022/08/cuento-sobre-indicadores-de-desempeno.html 

Obviamente, no podemos hablar de tamaño en los atributos físicos, ya que no es un indicador confiable en el desempeño. De la misma manera que no podemos decir que un jugador de futbol será mejor por tener una mayor estatura, tampoco podemos decir que los mejores amantes son los que tienen un cuerpo más atlético o con mayores medidas corporales.

De alguna manera, estas mediciones se parecen un poco a aquellas que se tienen para la actividad física: Cuánto tiempo, cuántas repeticiones, cuántas veces a la semana, entre otros. 

Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

📍 Página del autor: https://www.amazon.com/Alain-Salom%C3%B3n-S%C3%A1nchez-T%C3%A9llez/e/B01M0KOBVV

🎥 Página de Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCaewn4WauMJHwsJ1lP4pLBg

    

  Actualización: 02 de febrero de 2026  

Posibles KPI de legisladores

En muchas ocupaciones, se tienen mediciones para dar seguimiento a determinadas actividades que son clave, según lo indica la sigla de key. Un médico, por ejemplo, puede medir su índice de aciertos (un correcto diagnóstico al primer contacto con el paciente), la cantidad de consultas que da por hora o por turno, la satisfacción de los pacientes, entre otros. Un profesor también tendría números para evidenciar su desempeño (tasa de aprobación, medición de aprovechamiento o aprendizaje, puntualidad y asistencia), un investigador puede medirse por el número de investigaciones que realiza y por la cantidad de citas que se hacen a sus artículos, lo mismo para un deportista (ya sea en tiempos, distancias, resultados como pases o goles), etc.

Una de las actividades (dado que no es una profesión) que más me ha intrigado es la legislativa, pues es voz popular que diputados y senadores no tienen una fuerte carga de trabajo, sino que muchas veces su única actividad es representativa, idealmente del pueblo, pero más parece que de un grupo de representación del poder, y su función no es más que levantar un dedo (emitir el voto) en función de los designios del partido o del grupo de poder al que representen. Esta es una hipótesis personal de cuáles serían los indicadores del desempeño de su función:

Asistencia %: Asistencia / Número de sesiones en un periodo. No significa que sea participación activa o inteligente, sólo que esté en el recinto, es un trabajo diríamos de bulto, en muchos casos. ¿Por qué? Por que si no asisten, es posible que una votación no puede llevarse a cabo.

Puntualidad %: Presencia a tiempo para las sesiones / Número de sesiones en un periodo. Esto relacionado particularmente para que haya quorum, particularmente en el momento de la votación. Seguro ha escuchado que la fracción de un partido se sale de la sala justo en el momento de la votación, y es que entonces este indicador sirve en ambas vías: estar cuando se requiere, y no estar cuando es indicado.

Votación en sesiones: Votación real / votación esperada: Cantidad de votos necesarios para operar una iniciativa; depende evidentemente de la asistencia a las sesiones de trabajo, aunque no en todas las sesiones hay votación. Sin embargo, se espera que los legisladores emitan su voto de acuerdo con los intereses del partido en las ocasiones que sea requerido, pues puede ocurrir que por un voto, una iniciativa su aprueba o se deseche, dependiendo del quorum requerido. Por eso, es clave para los partidos y para el balance que busquen, que asistan los legisladores afiliados. Entonces, si un partido tiene 200 legisladores, se esperarían 200 votos (para la aprobación de una iniciativa que le interese al partido).

Participación en comisiones: Legisladores participantes en comisiones / legisladores disponibles; no quiere decir que haya participación útil o inteligente, sino simplemente que estén, que se enteren. Esto tiene más que ver con las posiciones e influencia que busque un partido o grupo de poder, que sus verdaderos aportes. Por ejemplo, qué pasa en los casos en que hay comisiones de finanzas, pero ningún legislador es financiero? Pues no aportará mucho, pero estará enterado dónde van los recursos. Lo mismo para temas culturales, ambientales, de infraestructura, de comunicaciones. 

Índice de iniciativas: # iniciativas presentadas / # iniciativas esperadas: Cada legislador debería presentar un cierto número de iniciativas según lo solicitado por el partido (digamos, al menos una por periodo), sean útiles o no, relevantes o no. Así, alguien puede presentar una iniciativa para bajar el precio del pasaje, y alguien más puede presentar una iniciativa para subir el mismo pasaje. De este modo, puede (y ha habido) aberraciones, como querer cobrar impuestos por puertas y ventanas, por el número de mascotas que se tengan, por la cantidad de focos en cada casa, etc. Pero claro, si el partido no les exige esto, es posible que pase el periodo y un legislador no presente ninguna iniciativa, aunque tenga otros indicadores al 100% (como el índice de votación). En esta página puede ver las iniciativas presentadas: https://sitl.diputados.gob.mx/LXV_leg/cuadro_iniciativas_origen_status_con_ligaslxv.php 

Ciertamente, hay otros indicadores del quehacer legislativo como la difusión de las sesiones y las iniciativas presentadas y aprobadas, control de presupuesto, participación social, etc., pero esos números tienen otro origen (las coordinaciones administrativas, direcciones de operación, áreas de planeación y difusión) que no son motivo de esta reflexión. Le dejo una liga de un estudio del 2018 donde habla del tema de los indicadores: https://sitl.diputados.gob.mx/LXV_leg/cuadro_iniciativas_origen_status_con_ligaslxv.php

Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

📍 Página del autor: https://www.amazon.com/Alain-Salom%C3%B3n-S%C3%A1nchez-T%C3%A9llez/e/B01M0KOBVV

🎥 Página de Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCaewn4WauMJHwsJ1lP4pLBg

    

  Actualización: 02 de febrero de 2026  

Diferencia entre resultado y desempeño

Este artículo se escribió en colaboración con el Dr. Johann Sánchez Téllez.

En este breve artículo, trataremos de hacer clara la diferencia entre resultado y desempeño o performance: El resultado es simplemente el número, bueno o malo, chico o grande, sin atender a las causas que lo generaron. Por ejemplo, un equipo de futbol puede ganar un partido 6-0 y el resultado es bueno pero el entrenador no está seguro que el desempeño sea el óptimo. 

El siguiente partido, el mismo equipo obtiene un resultado de 1-1, y el entrenador está contento con el desempeño, con el funcionamiento de las líneas, con el entendimiento de los jugadores, con la generación y aprovechamiento de las oportunidades, con la cadencia para pasar de la defensa al ataque. Dadas las condiciones del rival, la cancha, la plaza, y del propio equipo, en este caso un empate es posiblemente lo mejor que pudo ocurrir.

Si lo vemos en los negocios, entonces para un vendedor, un mes puede ser excelente en ventas y el resultado es bueno, pero el siguiente, sólo consigue llegar al 70% de su objetivo. Estos son los resultados. Su director de ventas no lo cuestiona el primer mes, pero sí el segundo; sin embargo, su desempeño como vendedor el primer mes fue pobre, pues no realizó las llamadas requeridas, no dio seguimiento a pedidos rezagados, no atendió adecuadamente las quejas y eso impidió alcanzar el 110% de la meta; lo que impulsó el resultado fue un mes atípicamente bueno para su cliente. Pero para el segundo mes, ya siguió el protocolo de contacto, hizo las llamadas que se requerían, atendió las quejas y salvó el mes pues lo que parecía ser una tragedia por alcanzar sólo el 50% de la meta, logró llevarlo al 70%. 

He escuchado expresiones de vendedores: "Alcancé la meta sin hacer nada", y "aunque hago hasta lo imposible, no alcanzo la meta". Claramente, resultado no es desempeño.

Entonces, los resultados son simplemente números que no necesariamente atienden a las causas. El desempeño es el sustento operativo para conseguir resultados consistentes mes tras mes; si se siguen los pasos de un proceso, el desempeño debería ser adecuado y así lo reflejaría el resultado. Un buen desempeño tiene que ver con la constancia, nunca siendo producto del azar; mientras que el resultado puede tener distintos padres, uno de los cuales es precisamente el azar.

Generalmente los resultados extremos son los fortuitos, para descartar esa posibilidad hay que analizar el dato en si, conjuntamente con otros indicadores. En los ambientes donde los números grandes son lo que importa se atiende más al resultado, el desempeño se enmascara por el interés de parecer adecuado (para mantenerse en el puesto o buscar uno más grande, usando estos buenos resultados como tarjeta de presentación) pero si se analiza a detalle puede que haya muchas cosas que esconder (y que forman parte del proceso que genera un desempeño): trabajo a medias, inconsistencias, retrabajo, cifras artificiales; vergüenzas que terminan bajo el tapete. 

Algo similar podemos decir de los estudiantes: sacan una buena calificación, pero si su desempeño es inadecuado, el hechizo se romperá al siguiente mes, a menos que se mejore el proceso y con ello el desempeño académico. Si se concentran en aprender, el resultado será bueno y por tanto su desempeño. Lo importante es el proceso de aprendizaje, pues los resultados se pueden dar incluso plagiando trabajos ajenos (upss) o con otras trampas.

El problema de confundir resultados con desempeño es que en muchas empresas, atendemos simplemente a los resultados, nos gusta ver a los vendedores llegando a la meta, pero no siempre atendemos a los procesos que rendirán un desempeño consistente, hasta que los resultados empiezan a ser malos, y entonces sí volteamos a ver el desempeño individual y colectivo. El resultado no representa el desempeño, y un buen desempeño no necesariamente significa el mejor resultado. Los jefes buscan el resultado, pero los líderes ven además el desempeño. 

Entonces cuando hay noticias de lugares donde todo va “muy bien” o “muy mal”, es decir, con resultados extremos, hay que mantener un enfoque escéptico para confirmar/descartar particularmente observando: ¿Se recolectan y analizan datos adecuadamente?, ¿hay lógica en la relación de las variables empleadas, hay consistencia o extremos en los datos, qué intereses se afectan ante un excelente o mal resultado? 

Y esto es fundamental al plantear los KPI de una empresa: ¿qué se busca: resultados o desempeño?, ¿sus KPI apuntan al presente inmediato o a un futuro ideal? Estos razonamientos son elementales en la administración estratégica, pues en función a ello serán los recursos que se requieran.

En resumen: afine su proceso para que obtenga resultados satisfactorios durante un periodo considerable, es decir, genere las condiciones para un buen y sostenido desempeño; los resultados a secas pueden conseguirse de maneras que no necesariamente nos lleven a un futuro feliz.  Y de aquí parte el argumento de un próximo artículo: ¿en su empresa usted tiene indicadores de desempeño, o simplemente tableros de resultados?

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

📙 Indicadores clave de desempeño - Edición 2024:   https://www.amazon.com.mx/dp/B0CTMXSKR8

📘 250+ ideas para su empresa: https://www.amazon.com.mx/dp/B08FBQQMKQ

💰 Finanzas personales y familiares: https://www.amazon.com.mx/dp/B09364YT3S

📍 Página del autor: https://www.amazon.com/Alain-Salom%C3%B3n-S%C3%A1nchez-T%C3%A9llez/e/B01M0KOBVV

    

🎥 Página de Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCaewn4WauMJHwsJ1lP4pLBg

📝 Blog de numismática: https://alainsanchez-coleccionistabilletes.blogspot.com/

🔧 Evaluación de capacitación: Modelo de Kirkpatrick

Este tema yo lo aprendí hace mucho tiempo, y lo he aplicado en los cursos y diplomados que imparto, para beneficio de los clientes; se trata de un modelo desarrollado por Donald L. Kirkpatrick en la década de los 60, que buscaba una manera de evaluar la formación universitaria y laboral; para ello creó una serie de 4 etapas, cada una con mayores requerimientos que la anterior. Le presento el detalle:

En el primer nivel, tenemos el gusto o aprobación de los asistentes. Típicamente, se responde a una pregunta parecida a esta “qué le pareció el curso”, para obtener una opinión, una medida cualitativa; sin embargo, aunque el evento le haya gustado mucho a los asistentes, o se hayan divertido, en realidad no se tiene la imagen de si aprendieron algo.

En el segundo nivel, además de haberles gustado a los asistentes, ya se involucra el aprendizaje. Normalmente, se revisa si se cumplió este nivel, mediante una evaluación de los conceptos o habilidades adquiridas. Si se cumplen ambos niveles, mucho mejor, pues además de disfrutar del evento, se llevan conocimiento.

En el tercer nivel, desde el punto de vista de la empresa, ya empezamos a ver más claro, pues aquí se mide si la capacitación modificó el comportamiento de las personas; evidentemente, el conocimiento ya se asimiló, y en el ideal, se espera la modificación de hábitos relacionados con el puesto o la actividad.

En el cuarto y último nivel, se mide si la capacitación influyó en los resultados del negocio. No basta con que haya sido un bonito curso, con haber aprendido algo, y que se haya generado un cambio en el comportamiento, sino que todo eso debe impactar en los resultados del negocio. Por ejemplo, un vendedor que va a un curso donde le enseñan técnicas de venta, modifica sus conductas, su modo de tratar al cliente, las maneras de realizar el cierre, y eso genera un 10% más de ventas, comparado con el mismo periodo del año anterior. Esto también podría aplicarse a cursos de seguridad, atención al cliente, información técnica, etc.

En el párrafo anterior mencioné que el cuarto era el último nivel de Kirkpatrick, y así es en la publicación original, sin embargo, se desarrolló un modelo basado en éste, para medir el retorno de la inversión sobre la capacitación (modelo de Phillips); cuánto se gastó en el entrenamiento, y cuánto se tuvo de retorno. Y es que justamente este punto es el que les complica a muchas empresas: mandan a su personal a capacitar, contratan cursos y luego no ven ningún retorno. Me parece que desde el principio, se debe dejar muy claro qué y cuánto se espera de las personas que atienden a la capacitación, ya sea en proyectos, en ahorros por determinadas conductas, en incremento en ventas, es decir, algún valor cuantificable dada la inversión realizada. 

Como anécdota, conocí un caso en una empresa de Ecuador, donde le hacían firmar a las personas que, de asistir a un determinado curso, no podrían renunciar en un plazo de al menos 12 meses, mientras se obtenía el retorno por la inversión realizada.

Obviamente, esto tiene una gran utilidad en las empresas, para saber de qué manera los recursos asignados, van a tener un impacto positivo en la organización. Pero también a nivel personal: Si usted se inscribe en un curso, diplomado, maestría, o lo que sea, debería tener en mente qué espera modificar en su conducta o desempeño profesional y cuánto esperaría obtener como retorno. Si gasta mil pesos en un curso de alguna materia, al menos esperaría un proyecto que le reditúe varias veces ese monto, ¿no?  Suena reduccionista, muy materialista, pero si no obtenemos un beneficio tangible (en lo económico, en posicionamiento profesional, en nuestras relaciones con clientes y otras personas) por el tiempo y dinero invertido, ¿cuál sería el sentido de esa actividad?

Cuando se trate de capacitación, entonces, ya lo sabe: elija un curso que le permita aprender, modificar conductas y generar beneficio para la empresa o usted, dependiendo quien lo contrate, y en todo caso, busque la multiplicación de su inversión. Y recuerde: la capacitación debe estar en todo tablero gerencial de control.

Espero que esta información le sea de utilidad; le invito a compartir este artículo y leer otras entrada de mi blog (como los temas de capacitación para 2022), y quedo atento a sus comentarios.

 

Artículo recomendado: Billetes con temas de educación.

Referencia:

Herrero, P. P. (2000). Evaluación del impacto de la formación de las organizaciones. Educar, 119-133.

 

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

📙 Indicadores clave de desempeño - Edición 2024:   https://www.amazon.com.mx/dp/B0CTMXSKR8

📘 250+ ideas: https://www.amazon.com.mx/dp/B08FBQQMKQ

💰 Finanzas personales y familiares: https://www.amazon.com.mx/dp/B09364YT3S

📍 Página del autor: https://www.amazon.com/Alain-Salom%C3%B3n-S%C3%A1nchez-T%C3%A9llez/e/B01M0KOBVV

🎥 Página de Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCaewn4WauMJHwsJ1lP4pLBg

💡 Cómo se definen los KPI

Hace unos días, tuve la oportunidad de participar con Glauwissen Coaching & Consulting (@GlauwInnovador) en una conferencia para conversar casi una hora sobre el tema KPI para Mipymes y emprendedores. Fue un evento donde nos acompañaron una veintena de participantes, todos con preguntas muy interesantes. La liga del evento es  https://fb.watch/beKMuikyuI/

De ese evento, me pareció importante compartir por este medio algunos de los conceptos relevantes, y abundar un poco en este tema que puede ser clave para la supervivencia de las empresas más pequeñas, que generalmente no tienen un área administrativa dedicada.

Ittner y Larcker (2003), citados por Bini, Dainelli, Giunta y Simoni (2019), mencionan que un indicador clave de desempeño o KPI es una medida del proceso que resulta crítica para el éxito de un área o de toda una empresa.

Parmenter (2010), por su parte, establece que los indicadores clave de desempeño o KPIs son una serie de medidas que se enfocan en los aspectos de desempeño organizacional que son más críticos para el éxito presente y futuro de la empresa.

Como puede ver, son las mediciones resultantes de uno de los muchos procesos que tiene la empresa, pero que por su naturaleza resultarán críticos; por ejemplo, el volumen de ventas, ya que de no alcanzar cierto nivel, la empresa no cuenta con recursos para los pagos esenciales y cae en quiebra o insolvencia. Otro indicador clave para la supervivencia puede ser el manejo de la deuda, pues en un descuido, la empresa puede quedarse sin capital de trabajo, y aún con producto a la venta y con sus inventarios llenos, podría no contar con dinero para la nómina, la renta o los impuestos.

Dependiendo de la naturaleza y circunstancia de la empresa, cada dirección deberá elegir o desarrollar sus indicadores de desempeño, aunque debe considerar los 3 puntos que mencionan Epstein y Manzoni (1997):

1. Los sistemas de medición deben soportar las estrategias.
2. Debe haber un balance entre indicadores financieros y no financieros.
3. Deben dispersarse en mediciones para unidades más bajas (de las estrategias a las tácticas).

Esto significa que las mediciones deben alinearse con las acciones cotidianas, que no sólo debe medir temas financieros (y descuidar elementos como la calidad de productos y servicios, las entregas, sus resultados publicitarios, la rotación de su personal), y los KPI no son solo para el dueño, sino que deben entenderlos todos en la empresa, y ver como su actuar diario se relaciona con la supervivencia de la empresa.

Hablaré más de estos temas en los próximos días.

Referencias:

Bini, L., Dainelli, F., Giunta, F., Simoni, L. (2019). Are non-financial KPIs in annual reports really ‘key’? ICAS. pp. 1-33

Epstein, M. & Manzoni, J. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: A global perspective on translating strategy into action. The European Institute of Business Administration, INSEAD. Pp. 1-20.

Parmenter, D. (2010). The new thinking on key performance indicators. Pakistan Institute of Public Accountants (PIPFA). Pp. 10-12

 

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

📙 Indicadores clave de desempeño - Edición 2024:   https://www.amazon.com.mx/dp/B0CTMXSKR8

📘 250+ ideas: https://www.amazon.com.mx/dp/B08FBQQMKQ

💰 Finanzas personales y familiares: https://www.amazon.com.mx/dp/B09364YT3S

📍 Página del autor: https://www.amazon.com/Alain-Salom%C3%B3n-S%C3%A1nchez-T%C3%A9llez/e/B01M0KOBVV

    

🎥 Página de Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCaewn4WauMJHwsJ1lP4pLBg

💡 Los tipos de mantenimiento y sus KPI asociados

Cuando hablamos de mantenimiento, existe distintos enfoques aunque por lo general se reconocen tres enfoques para el trabajo con los equipos que sufren algún desgaste o uso frecuente, ya sea en casa o la empresa, y le expondré brevemente cada uno de ellos:

1) Correctivo, y nos referimos a la situación cuando algo se rompe, se funde, se dobla, deja de funcionar, y hay que llamar al técnico para que repare las piezas o el sistema. Por lo regular, estos eventos llegan sin esperar y nos cuestan mucho dinero, tiempo y descarrilan otras actividades en la agenda. Por ejemplo, un automóvil de reparto que se ha desbielado por falta de aceite y que imposibilita que la unidad cumpla con sus actividades. Otros ejemplos serían una cadena o una banda que se rompe, algún equipo que truena por sobreesfuerzo.

2) Preventivo, el tipo de mantenimiento que damos a los equipos cuando han cumplido cierto tiempo o condición de uso; muchos de estos eventos son programados, y la posible desventaja es que los equipos pueden no requerirlo, pero el tiempo establecido obliga a realizarlo. Un ejemplo visible es el servicio al auto, que se hace cuando ha recorrido cierto kilometraje o ciertos meses desde su último cambio de aceite. Y en base a esta filosofía, es que se hace el calendario de mantenimiento, entendiendo que hay un uso y desgaste uniforme.

3) Predictivo, el tipo de mantenimiento que se da en el momento adecuado, basándose en los síntomas de desgaste, como las propiedades de los lubricantes, adelgazamiento de piezas móviles, etc. La ciencia que estudia el desgaste, lubricación y la fricción es la tribología, por lo que hay que familiarizarse con el término. En este tipo de mantenimiento, hay que mantener un sistema de monitoreo de las piezas móviles y particularmente a los lubricantes, para detectar signos de desgaste que hagan necesario el servicio, lo que puede generar un gasto adicional aunque le da la certeza de que la intervención será en el momento adecuado.

Al respecto, le recomiendo la obra “Total plan performance management” del autor R. Keith Mobley. Yo la leí en inglés, y aunque ya tiene algunos años, le va a dar mucha luz sobre este tema.

Sin duda, hay más que los tres mencionados, pero en ocasiones son variantes o casos particulares de ciertos sectores industriales.

Los KPI relacionados son: Número de paros inesperados, horas de paro de línea y costos asociados (debido a mantenimiento no programados), la relación de mantenimientos a reparaciones, e incluso podríamos hablar de accidentes relacionados con eventos de mantenimiento no programados (cuando un equipo se rompe y alcanza al operario o quienes están cerca). Estos y otros indicadores los puede consultar en el libro 300 indicadores clave de desempeño en empresas, escuelas, gobierno y más)

Cuando todo funciona bien, generalmente no hay quien se fije en las tareas que hace mantenimiento (esas actividades invisibles durante la noche, fines de semana, temporadas vacacionales) pero que permiten que la operación sea continua. Le recomiendo que tenga su plan de mantenimiento (en la obra 250 ideas para su negocio tengo un buen ejemplo) y más importante, que lo siga, pues siempre los costos de reparar son mayores que los de prevenir.

Espero que esta información le sea de utilidad y le ayude a programar el mantenimiento de sus equipos, en casa y en empresa, para tener mayor control de sus gastos y operaciones, además de que pueda mantener, e incluso incrementar, su seguridad.

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

📙 Indicadores clave de desempeño - Edición 2024:   https://www.amazon.com.mx/dp/B0CTMXSKR8

📘 250+ ideas: https://www.amazon.com.mx/dp/B08FBQQMKQ

💰 Finanzas personales y familiares: https://www.amazon.com.mx/dp/B09364YT3S

    

Página de Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCaewn4WauMJHwsJ1lP4pLBg

🔧 OPM: Reporte pionero de la administración

Uno de los artículos que pueden considerarse semilla en el tema de los reportes ejecutivos, es el de Riaz Khadem titulado “One page management” o reporte de una hoja. En 1988, hace más de 30 años, cuando apenas estábamos en la primera ola de las computadoras personales, ya se hablaba de cómo dar visibilidad sobre el status de su departamento, para los gerentes de las distintas áreas, de una manera muy manejable, altamente ejecutiva y accionable, para saber qué va bien, qué no va bien, qué es una enfermedad crónica, y quién posiblemente tiene la solución a la situación observada.

Con tantas actividades, los gerentes y directores de las áreas (incluso, los dueños de una micro o pequeña empresa) deben estar informados de una manera ejecutiva de la situación del negocio: ventas diarias, utilidad, almacén, inventario, producción, recursos humanos, créditos otorgados, vencimientos, productividad, eficiencia, satisfacción del consumidor, mermas, etc. Lograr esto hoy no es complicado, pero en 1988, cuando ni siquiera había visto la luz Microsoft Excel para Windows, era toda una hazaña: Llevar los cálculos estadísticos y elaborar gráficas de manera cotidiana, no era una tarea sencilla. Sin embargo, había la necesidad de tomar decisiones por lo que se hizo indispensable desarrollar una metodología que permitiera entender la empresa como una serie de engranajes más o menos sincrónicos, cómo detectar las áreas de oportunidad dentro y entre esos engranes, visualizar tendencias para anticipar amenazas y generar líneas de acción que permitieran tomar la mejor decisión, con los recursos disponibles en el momento.

Hoy, gracias a la tecnología, podemos seleccionar qué áreas de la empresa queremos observar, en qué periodo, contra qué factor comparar, modificar las gráficas, definir líneas de tendencia, cambiar el escenario del reporte, consultar los históricos, definir accesos, distribuir información por diferentes medios. Sin embargo, lo que hoy consideramos como automático, hace años era simplemente un buen deseo de los abuelos o padres de los actuales administradores.

Referencia:

Para conocer más de este tema: Khadem, R. (1988/89, Winter) One Page Management. National Productivity Review. 8(1) o lo puede encontrar en https://doi.org/10.1002/npr.4040080107

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

📙 Indicadores clave de desempeño - Edición 2024:   https://www.amazon.com.mx/dp/B0CTMXSKR8

📘 250+ ideas para su empresa: https://www.amazon.com.mx/dp/B08FBQQMKQ 

💰 Finanzas personales y familiares: https://www.amazon.com.mx/dp/B09364YT3S  

Mi canal de Youtube:

📹 https://www.youtube.com/channel/UCaewn4WauMJHwsJ1lP4pLBg  

 

💡 Decidimos medir, y medimos para decidir

En la entrada anterior, respondía a la pregunta de por qué medimos en las empresas, y dije entonces que lo hacemos por dos razones: Para determinar la supervivencia y la rentabilidad de la organización. Pero me parece que este tema va mucho más allá, por lo que trataré de explicarlo de una manera breve.

La supervivencia y rentabilidad se dan en función de la comparación de mediciones seleccionadas por su importancia (Indicadores clave de desempeño), con ciertos parámetros que nos permiten determinar: 

• a) vamos bien, y las acciones que tomemos nos deben permitir continuar así; 
• b) vamos bien, pero podemos mejorar por lo que hay que planear alguna acción; 
• c) vamos bien ahora, pero la tendencia nos indica que eventualmente saldremos de rumbo por lo que hay que pensar en algo para evitar el mal tiempo;
• d) vamos mal pero la tendencia indica que eventualmente mejoraremos, así que hay que continuar con lo que estamos haciendo;
• e) vamos mal y la tendencia nos indica que así seguiremos, por lo que hay que hacer algo o vamos a hundirnos;
• f) la tendencia es errática (a veces bien, a veces mal), por lo que hay que hacer algo para estabilizarnos.

Entonces, las mediciones son puntos de comparación que, con el tiempo, se convierten en tendencias que nos ayudarán a tomar decisiones que incidan en la supervivencia y la rentabilidad de la empresa. Si sólo medimos para cumplir con la medición, sin atender a las tendencias y sin tomar decisiones y acciones, definitivamente estamos perdiendo el tiempo.

Toda medición en la empresa debe estar pensada para soportar una decisión, presente o futura. Si hay alguna medición que no soporte una decisión, deséchela, está poniendo recursos donde no habrá acción (y por lo tanto, está desperdiciando dinero, talento u horas-hombre). Si va a tomar una decisión sin mediciones, le deseo buena suerte. Por supuesto, cabe la posibilidad que haya tomado una decisión basado en las tendencias que le dan sus mediciones y aun así falle; habrá que revisar si los datos derivados de las mediciones fueron completos, correctos, continuos y consistentes, si consideró todos los factores (muchas veces, la situación es tan compleja que no podemos tener el panorama completo), o por supuesto, si la decisión fue la acertada.

En la empresa, decidimos medir para reducir la incertidumbre (pues no se puede eliminar del todo), y usamos las mediciones para decidir las acciones que incidirán el destino de la empresa, y el destino puede ser mañana mismo o el siguiente año. Estas, mediciones y decisiones, son tareas ineludibles de la dirección y la administración de la empresa, y de esto hablaremos en una próxima entrada.

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

📙 Indicadores clave de desempeño - Edición 2024:   https://www.amazon.com.mx/dp/B0CTMXSKR8

📘 250+ ideas: https://www.amazon.com.mx/dp/B08FBQQMKQ 

💰 Finanzas personales y familiares: https://www.amazon.com.mx/dp/B09364YT3S  

Canal de Youtube: 📹 https://www.youtube.com/channel/UCaewn4WauMJHwsJ1lP4pLBg