La fórmula del interés compuesto en la formación personal

Hace unos días, leyendo el libro "El almanaque de Naval Ravikant", me llamó la atención el tema de "producirse uno mismo" aplicando la fórmula del interés compuesto. ¿Cómo funciona? Se trata de crecer las capacidades (intelectuales, sociales, físicas, sicológicas) con el tiempo suficiente y una formación bien enfocada, y para ello se utiliza una relación matemática similar a la del interés compuesto, en la cual el crecimiento es poco al principio pero en cierto punto, los rendimientos despegan.

Esta es la fórmula:

De aquí se deduce que nuestra capacidad final será potenciada por el talento que tengamos y cómo lo desarrollemos, con base en la capacitación, las experiencias, la práctica y particularmente la práctica deliberada por un periodo lo suficientemente largo para pasar de principiante a gran maestro. Como los deportistas, los artistas y todo aquel que invierte horas y más horas, repeticiones, correcciones de defectos en alguna práctica, tal y como se menciona en el libro "Número uno": Diez mil horas de práctica, de entrenamiento guiado y progresivo. No se trata de simples repeticiones, sino de ir encontrando niveles que permitan hacer rutinas cada vez más complejas, cada vez más separadas de lo ordinario inicial.

Por tanto, si usted no invierte en la formación, o no lo hace por un tiempo suficientemente largo, es posible que se quede con su misma capacidad que al principio. Como la gente que aprendió una habilidad y se especializó en ella, pero cuando el mundo evolucionó, los dejó fuera de sitio. Por ejemplo, los telegrafistas expertos, que de repente no tuvieron más dónde desempeñarse. Y si le busca, puede haber algunas otras profesiones u ocupaciones que estén corriendo la misma suerte. Por tanto, hay que invertir en la formación personal progresiva, acorde a las necesidades laborales cambiantes que tienen mucho que ver con el avance tecnológico.

Interesante, ¿no le parece? Y por supuesto, mueve a reflexionar: ¿cómo voy a desarrollar mis talentos, qué formación debo recibir, quién puede ser mi guía o mentor? Para que en un futuro cercano, no quede desplazado del mundo por no haberme movido a tiempo.

Artículos recomendados: Para tener un próspero 2026.

Referencias:

Ericsson, A. y Pool, R. (2017). Número uno. Conecta.

Jorgenson, E. (2020). El almanaque de Naval Ravikant. Colección Baelo.

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  Actualización: 13 de enero de 2026  

🎯 El poder de la práctica deliberada (y su progreso) 📈

Así como en las finanzas que sólo unas pocas personas entienden y gozan del poder del interés compuesto, debido a que se trata de un esfuerzo que requiere un largo plazo y atención constante, de la misma manera, pocas personas entienden y ejercitan el poder de la práctica deliberada, de mantener una disciplina durante un largo plazo, y no sólo eso, sino que vaya siendo guiada hasta que, lo que sea que se practique, se convierta en algo natural: los tiros al aro en el baloncesto, el hecho de escribir en un teclado de computadora, la práctica de un instrumento musical, la dicción perfecta ante un micrófono, alguna técnica específica en la repostería, sus habilidades de ventas, el manejo de un vehículo, etc.

El principal problema que veo es que, una vez que medio entendemos la mecánica de un movimiento, nos conformamos con ser "funcionales" y rara vez pedimos (y menos frecuentemente, aceptamos) retroalimentación externa; muchas personas consideran caro el contratar a un coach una vez que terminaron el curso de idiomas, de manejo, de natación, incluso de alguna práctica profesional. Piensan que la repetición hace al maestro, pero muchas veces la práctica que no es guiada, simplemente perpetúa nuestro error. Como dicen Ericsson y Pool (2017, 43), "todos seguimos mas o menos la misma pauta con cualquier destreza que aprendemos... partimos de una idea general de lo que queremos hacer, conseguimos unas cuantas instrucciones de un profesor, un entrenador, un libro o un sitio web, practicamos hasta que alcanzamos un nivel aceptable, y luego dejamos que llegue a ser automático". 

Pero reflexione en esto: nadie en el mundo del deporte podría haber llegado a ganar un campeonato mundial o una medalla olímpica sin tener un entrenador a su lado, alguien que le corrigiera sus movimientos, la duración del entrenamiento, que le midiera los tiempos. Hace tiempo ví en Netflix una serie fantástica, llamada El manual del juego, que le recomiendo ampliamente, y que habla de la labor de los entrenadores, que deben hacer brillar el talento individual y colectivo, y para eso hay que trabajar todos los días, y muchas veces luchar con los egos de quienes ya han alcanzado cierto status y creen que su práctica es la mejor del mundo... hasta que pierden el campeonato.

Por lo tanto, si quiere progresar en (e incluso, sólo conservar) su trabajo (hacerlo mejor, más rápido, con menos errores), debe buscar un tutor que le entregue retroalimentación valiosa y funcional. Y esta es una gran pregunta: ¿quién puede ser su mentor, a quién le va a confiar que le señale sus errores, quién puede ayudarlo en su progreso? Y no me refiero a cursos de temas nuevos, sino a hacer de mejor manera, lo que actualmente hace. Los autores Ericsson y Pool insisten en que, para lograr la maestría en una disciplina, debe alcanzar algo así como diez mil horas, pero no sólo hacerlo de manera mecánica sino de forma guiada e incremental, donde localice ineficiencias en los movimientos, optimice una rutina, y haga algo mejor que nadie, dándole una ventaja para su trabajo o negocio, al convertirse en el experto.

Y, como jefe, además de esa retroalimentación, también necesita dedicar tiempo para aprender a dar y recibir coaching. Usted no puede progresar si su equipo no lo hace, y no lo hará si no tiene una guía experta, cándida y frecuente. ¿Hace cuánto que no se entrena en cómo dar coaching, o hace cuánto que no tiene una sesión o un programa de sesiones, con los miembros de su equipo para afilar la sierra, para reenfocarse, para corregir ciertos vicios que el tiempo y la práctica sin guía, han creado?

Video recomendado: Qué se requiere para ser un experto.

Hace algunos días publiqué otra entrada en este blog, que hablaba de la incompetencia. Quizás parte de la incapacidad para el progreso sea nuestra baja aceptación de que hay mucho en lo que podemos mejorar actualmente, y queremos correr cuando caminamos chuecos. ¿No lo cree?

Referencia:

Ericsson, A. y Pool, R. (2017). Número 1. México: Penguin Random House Grupo Editorial.

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💡 Establecer metas, ¿puede ser dañino?

 La respuesta es: Si, bajo ciertas condiciones.

Establecer metas es una manera de señalar el rumbo, determinar la magnitud del esfuerzo. Sin metas, cualquier camino es bueno, o malo. Sin metas, las empresas y las personas, deambulan.

Sin embargo, establecer demasiadas metas, que sean inconsistentes, de una naturaleza imprudente o claramente contradictorias, puede ser igualmente dañino para las empresas y las personas, pues no deambulan, sino que caminan en círculos, pueden estar tratando de avanzar y se enfrentan a una pared, o pueden aventarse al vacío confiando sólo en su suerte.

Por ejemplo: Cuando un departamento operativo tiene un presupuesto y el área contable tiene otro (en este último caso, que nadie ejerza más del 90% de su presupuesto). Si uno cumple, el otro no. El típico caso: ventas necesita urgentemente el lanzamiento de un producto para contrarrestar a la competencia, pero el área de investigación aún no finaliza las pruebas de seguridad, o el área legal no completa sus trámites; cada uno buscará cumplir con sus metas internas (ventas, pruebas completas, trámites finalizados en forma) y si uno gana, el otro pierde. Otro: Ventas necesita más vendedores para aprovechar una oportunidad comercial, pero RH requiere un cierto plazo para tener a la gente correcta; cada día que pasa ventas se queja de la pérdida económica, pero los procesos de RH le impiden acelerar el proceso. Al final del periodo, ventas puede argumentar que no cumplió con su objetivo comercial por la tardanza de otro departamento.

En el caso personal, puede que sus metas abarquen más de las 24 horas que tiene el día; rápido deberá dejar alguna. O quiere ahorrar y comprar auto (en el mismo periodo), pero su presupuesto le dice que ambas cosas son excluyentes. Y antes de que se dé cuenta de la contradicción, puede entrar en un estado de stress, o bien, el hecho de que deje alguna de las metas, puede reducir su estado anímico. Pero este no es el único caso: puede que establezca una meta para la que no está preparado, y su exceso de confianza lo haga entrar en un área peligrosa; he conocido personas que dicen que pueden prepararse para un maratón en 3 meses, y por supuesto, sufren lesiones y/o se exponen a un riesgo cardiovascular.

En las empresas, esto ocurre por no balancear las metas, por establecerlas descoordinadamente, por mantener una administración de feudos. Y en el área personal, generalmente ocurre por desconocimiento o falta de guía. A todos nos ha pasado, sin duda, pero hay que generar aprendizaje para revertir estas condiciones adversas, o contar con un/una guía para evitar ceguera de taller, inexperiencia, impericia o exceso de ímpetu.

Si le interesa saber más del tema, le recomiendo el artículo: Ordonez, L.; Schweitzer, M.; Galinsky A., and Bazerman, M. (February 2009). Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting. Academy of Management Perspectives. Pp. 6-16

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💡 Decidimos medir, y medimos para decidir

En la entrada anterior, respondía a la pregunta de por qué medimos en las empresas, y dije entonces que lo hacemos por dos razones: Para determinar la supervivencia y la rentabilidad de la organización. Pero me parece que este tema va mucho más allá, por lo que trataré de explicarlo de una manera breve.

La supervivencia y rentabilidad se dan en función de la comparación de mediciones seleccionadas por su importancia (Indicadores clave de desempeño), con ciertos parámetros que nos permiten determinar: 

• a) vamos bien, y las acciones que tomemos nos deben permitir continuar así; 
• b) vamos bien, pero podemos mejorar por lo que hay que planear alguna acción; 
• c) vamos bien ahora, pero la tendencia nos indica que eventualmente saldremos de rumbo por lo que hay que pensar en algo para evitar el mal tiempo;
• d) vamos mal pero la tendencia indica que eventualmente mejoraremos, así que hay que continuar con lo que estamos haciendo;
• e) vamos mal y la tendencia nos indica que así seguiremos, por lo que hay que hacer algo o vamos a hundirnos;
• f) la tendencia es errática (a veces bien, a veces mal), por lo que hay que hacer algo para estabilizarnos.

Entonces, las mediciones son puntos de comparación que, con el tiempo, se convierten en tendencias que nos ayudarán a tomar decisiones que incidan en la supervivencia y la rentabilidad de la empresa. Si sólo medimos para cumplir con la medición, sin atender a las tendencias y sin tomar decisiones y acciones, definitivamente estamos perdiendo el tiempo.

Toda medición en la empresa debe estar pensada para soportar una decisión, presente o futura. Si hay alguna medición que no soporte una decisión, deséchela, está poniendo recursos donde no habrá acción (y por lo tanto, está desperdiciando dinero, talento u horas-hombre). Si va a tomar una decisión sin mediciones, le deseo buena suerte. Por supuesto, cabe la posibilidad que haya tomado una decisión basado en las tendencias que le dan sus mediciones y aun así falle; habrá que revisar si los datos derivados de las mediciones fueron completos, correctos, continuos y consistentes, si consideró todos los factores (muchas veces, la situación es tan compleja que no podemos tener el panorama completo), o por supuesto, si la decisión fue la acertada.

En la empresa, decidimos medir para reducir la incertidumbre (pues no se puede eliminar del todo), y usamos las mediciones para decidir las acciones que incidirán el destino de la empresa, y el destino puede ser mañana mismo o el siguiente año. Estas, mediciones y decisiones, son tareas ineludibles de la dirección y la administración de la empresa, y de esto hablaremos en una próxima entrada.

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