Errores más comunes cometidos al implementar un tablero KPI

Hace meses, publiqué un par de artículos breves donde exponía el por qué se hacen mediciones en las empresas: Por qué medimos en las empresas, y Decidimos medir y medimos para decidir.

Las mediciones de desempeño son la única manera de ver cómo se comporta la empresa en el tiempo, en ciertos parámetros elegidos para asegurar la supervivencia del negocio, la organización. Vealo de una manera muy simple: En un auto, usted tiene indicadores que le muestran el estado de vehículo; cuando va al doctor, también obtiene mediciones del comportamiento corporal; en la escuela, hay reportes sobre aprovechamiento, conducta. En nuestras finanzas, tenemos mediciones que nos indican los ingresos y los egresos, los ahorros, las deudas. Es decir, estamos habituados a las mediciones, o deberíamos estarlo, pero por alguna razón (costumbre, idiosincrasia, hábito o falta de ellos) generalmente no llevamos un seguimiento cotidiano o frecuente.

En mi quehacer profesional, he visto cómo algunas personas y empresas se deciden a generar un tablero de indicadores (scorecard) para seguir el desempeño de la empresa, pero hay ciertos errores que se cometen al no tener experiencia en esta práctica administrativa de planificar - hacer - verificar - corregir:  

1) No tener los KPI alineados con la misión, visión y objetivos, por lo que se persiguen conceptos diferentes.

2) Tratar de copiar los indicadores a la competencia o a otro negocio no necesariamente relacionado (pero atractivo).

3) Mantener KPI irrelevantes para el negocio, lo que hace que el personal pierda interés en el proceso, perdiendo de vista verdaderos KPI.

4) Establecer objetivos demasiado altos, generando desánimo al no alcanzar la meta. Si bien es importante que la meta sea retadora, para exigir el crecimiento de las capacidades, cuando la expectativa se desborda o definitivamente no se cuenta con las capacidades para la tarea, es posible que el objetivo haya sido demasiado alto y se genere desánimo desde el principio.

5) Capturar los datos, mostrar las gráficas y olvidarse, no preocuparse por mejorar los procesos.

6) Cuando todos son responsables, al final nadie se hace responsable. Esto ocurre cuando hay metas compartidas donde hay demasiadas personas involucradas pero no existe una cabeza visible y se convierte en un terreno común que nadie cuida como cuidaría uno propio.

7) Centrarse demasiado en el número y olvidar el proceso (gestión por apariencia).

8) No explicar el significado o implicaciones de los resultados a los colaboradores, particularmente a los nuevos y a quienes no están directamente relacionados

9) Usar demasiadas métricas y generar un micromanagement que busca controlar en demasía.

10) Usar una sola métrica para todo y dejar áreas clave sin mediciones. Por ejemplo, centrarse sólo en las utilidades, olvidando los procesos, las personas, la satisfacción y lealtad de los clientes.

11) Tener una sola fuente de los datos, sin comparar, para luego darse cuenta de que no era confiable esa fuente.

12) Hacer cambios en las mediciones de periodo a periodo, lo que resulta en una inmadurez de procesos y métricas relacionadas.

13) Planear los KPI sin considerar al personal de la línea, suponer que toda decisión tomada “arriba” es correcta.

14) No entender las tendencias para planeación futura. Este es un error de la dirección, que espera que el mercado no se modifique, que no vea venir a nuevos competidores e incluso nuevas tecnologías, y súbitamente el mercado deje fuera a la empresa.

15) Tener métricas claramente antagónicas, donde un departamento ganará y otro perderá.

16) Tratar de medir elementos intangibles utilizando métricas equivocadas.

Aparte de estos puntos, le recomiendo ver el siguiente video: https://youtu.be/c3CqvFmcNAw

Usted, ¿se ha enfrentado a estas situaciones, cómo las ha resuelto, conoce alguna otra que pueda compartir?

este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

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HERRAMIENTAS: 💡 Alertas tempranas o early warnings 🚩

Hace muchos años, cuando la gente bajaba a las entrañas de la tierra, los mineros, llevaban con ellos una jaula con un canario en el interior. Ellos sabían que el "espíritu de las minas", el terrible gas grisú, era mortal para los pájaros, y cuando esa ave había muerto era momento de abandonar el sitio por riesgo de una explosión. Este fue uno de los primeros ejemplos de una alerta temprana, una señal de que algo iba tan mal que podía ser fatal.

Todo proceso genera datos: ventas, producción, logística, satisfacción de consumidores, relaciones laborales. Los procesos que son vitales para la supervivencia de la empresa se agrupan como "clave", y las mediciones que muestran cómo se comporta cada uno de esos procesos son lo que llamamos indicadores clave o KPI. Normalmente, si un proceso es clave para la supervivencia de la organización, está bajo vigilancia y con medidas de control, para evitar sustos o problemas mayores. Esas medidas de vigilancia son lo que denominamos "alertas tempranas" que permiten descubrir tendencias para actuar antes de que exista un problema, ya que generalmente un proceso no se descompone de la noche a la mañana, sino que es un proceso gradual (de ahí la necesidad de monitoreo constante).

Un ejemplo muy sencillo: usted monitorea de manera cotidiana sus ventas, pues desde el inicio del mes conoce sus metas diarias y semanales (¿quién dudaría que las ventas son clave para la supervivencia de la empresa?); pero se da cuenta de que, por tres días consecutivos, no se está llegando al objetivo planteado. La tendencia es clara, y sabe que eso puede convertirse en un problema mayúsculo a fin de mes, razón por la cual ya ha establecido el criterio para disparar la alerta y tomar medidas.

Cada indicador clave tiene, o debería tener, determinados criterios para informarle que algo está mal, que la tendencia es desfavorable y eventualmente puede convertirse en un problema serio; así, los indicadores financieros, los de calidad del producto, los inventarios, la satisfacción del cliente, cada uno de ellos debe contar con una o varias franjas que le alerten antes de salirse del camino. Quienes estén familiarizados con el CEP (control estadístico de procesos) saben que hay varios criterios que indican que un proceso está saliendo de control, y esto bien puede aplicarse a otros procesos de la organización. También los financieros saben que hay muchos análisis predictivos para determinar el deterioro de algunas condiciones, que a la larga van a generar la quiebra de la empresa (ver mi artículo ¿Es posible predecir la quiebra de una empresa?)

Le doy otros ejemplos de aplicación: Cuando se queda sin inventarios por periodos consecutivos; cuando hay quejas repetidas de clientes sobre ciertas partes del proceso; cuando se excede de cierto límite en los defectos por lote; cuando se excede repetidamente de ventas a crédito; cuando se rebasa de manera repetida el nivel de endeudamiento; casos de fallas en las entregas perfectas. Sólo por mencionar algunos procesos que deberían contar con alertas tempranas, pues están indicando fallas en procesos que eventualmente impactarán en sus indicadores clave.

Este es uno de los criterios indudables de un buen director o consultor de planeación o mejora empresarial: saber establecer los criterios para tener alertas tempranas en sus KPI; francamente, cualquiera puede ver un semáforo verde o rojo, pero saber detectar los signos que le alerten del cambio de luz antes de que ocurra, y qué medidas debe tomar, es sinónimo de un conocimiento profundo de los procesos.

Reflexione, ¿tiene usted alguna alerta temprana? Voltee a ver su nivel de deuda, participación de mercado, liquidez. Si no tiene usted alguna alerta temprana, es esencial que lo haga para su supervivencia. De lo contrario, no sabrá cuándo muera el canario y esté usted en un ambiente explosivo.

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  Actualización: 02 de febrero de 2026  

💡 Cuándo un indicador de desempeño es clave (KPI)

Esta es una de las consultas que más me hacen en los seminarios y diplomados en que he participado, así como se ha presentado frecuentemente por los usuarios de mi libro “3oo+ indicadores clave de desempeño en empresas, gobierno y más”, y es una pregunta para gerentes y directivos, que realmente pocos pueden responder (quienes responden adecuadamente, generalmente tienen conocimientos de administración, contabilidad y/o finanzas). La respuesta concreta es: un indicador de desempeño es clave (lo que en el medio se conoce como KPI) cuando está relacionado con la creación de valor de la compañía, es sustento del modelo de negocios de la empresa o es requerido por la normatividad. Así de claro.

Toda empresa genera resultados como parte de sus procesos. Ventas, finanzas, cobranza, manejo de inventario (materia prima, producto en proceso y terminado), accidentes, rotación de personal, producción, las distintas eficiencias, satisfacción de los clientes y del personal, y muchas más, dependiendo del giro comercial. Todas esas medidas tienen que ser monitoreadas pues una sola de ellas puede impactar negativamente a todo el sistema (de acuerdo con el venerable Ackoff), pero no todas ellas generan valor para los accionistas (que la acción valga más o que se pierda la posición en el mercado), no son núcleo del modelo de negocios o son requeridas por la ley. Por ejemplo: Si la rotación del personal es del 25% en base anual, pero eso no impacta la calidad del producto, los tiempos de entrega, el clima laboral, los costos de entrenamiento, ¿por qué considerarse como clave (KPI) y reportarse en el informe anual al directorio de la empresa? En otras palabras, ¿por qué reportar a los directores algo de lo que no deben preocuparse, algo que no requiere de un plan estratégico ni compromete la visión del negocio? Ese indicador, sin duda, debe ser monitoreado y resuelto por el gerente del área, pero no tendría por qué llegar a la mesa de personas ocupadas por otros temas clave de la empresa.

Sin embargo, si la rotación sí impacta en el modelo de negocios (suponga que usted ve comprometidas sus entregas por la rotación de sus repartidores, que es en lo que se basa su modelo de negocios, y por lo tanto puede dar espacio para que un competidor le gane la posición de mercado) sí debería reflejarse en el informe al directorio, junto con un plan de acción para revertir el posible impacto en el negocio; y debe estar pues si tendrá una consecuencia futura en el valor de la acción, el posicionamiento en el mercado o un llamado de la autoridad, los directores deben estar informados de las causas y las posibles soluciones.

Entonces, todas las medidas que genera la empresa deben ser monitoreadas; el calificativo de “clave” sólo se utilizará en ciertas circunstancias y en función a eso, se reportará a la dirección. Y en su empresa, ¿ha definido claramente cuáles son los indicadores clave, o sigue lidiando con decenas de mediciones, posiblemente perdiendo atención de lo realmente estratégico?

Para saber más: Bini, L., Dainelli, F., Giunta, F., Simoni, L. (2019). Are non-financial KPIs in annual reports really ‘key’? ICAS. pp. 1-33

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💡 Decidimos medir, y medimos para decidir

En la entrada anterior, respondía a la pregunta de por qué medimos en las empresas, y dije entonces que lo hacemos por dos razones: Para determinar la supervivencia y la rentabilidad de la organización. Pero me parece que este tema va mucho más allá, por lo que trataré de explicarlo de una manera breve.

La supervivencia y rentabilidad se dan en función de la comparación de mediciones seleccionadas por su importancia (Indicadores clave de desempeño), con ciertos parámetros que nos permiten determinar: 

• a) vamos bien, y las acciones que tomemos nos deben permitir continuar así; 
• b) vamos bien, pero podemos mejorar por lo que hay que planear alguna acción; 
• c) vamos bien ahora, pero la tendencia nos indica que eventualmente saldremos de rumbo por lo que hay que pensar en algo para evitar el mal tiempo;
• d) vamos mal pero la tendencia indica que eventualmente mejoraremos, así que hay que continuar con lo que estamos haciendo;
• e) vamos mal y la tendencia nos indica que así seguiremos, por lo que hay que hacer algo o vamos a hundirnos;
• f) la tendencia es errática (a veces bien, a veces mal), por lo que hay que hacer algo para estabilizarnos.

Entonces, las mediciones son puntos de comparación que, con el tiempo, se convierten en tendencias que nos ayudarán a tomar decisiones que incidan en la supervivencia y la rentabilidad de la empresa. Si sólo medimos para cumplir con la medición, sin atender a las tendencias y sin tomar decisiones y acciones, definitivamente estamos perdiendo el tiempo.

Toda medición en la empresa debe estar pensada para soportar una decisión, presente o futura. Si hay alguna medición que no soporte una decisión, deséchela, está poniendo recursos donde no habrá acción (y por lo tanto, está desperdiciando dinero, talento u horas-hombre). Si va a tomar una decisión sin mediciones, le deseo buena suerte. Por supuesto, cabe la posibilidad que haya tomado una decisión basado en las tendencias que le dan sus mediciones y aun así falle; habrá que revisar si los datos derivados de las mediciones fueron completos, correctos, continuos y consistentes, si consideró todos los factores (muchas veces, la situación es tan compleja que no podemos tener el panorama completo), o por supuesto, si la decisión fue la acertada.

En la empresa, decidimos medir para reducir la incertidumbre (pues no se puede eliminar del todo), y usamos las mediciones para decidir las acciones que incidirán el destino de la empresa, y el destino puede ser mañana mismo o el siguiente año. Estas, mediciones y decisiones, son tareas ineludibles de la dirección y la administración de la empresa, y de esto hablaremos en una próxima entrada.

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