Errores más comunes cometidos al implementar un tablero KPI

Hace meses, publiqué un par de artículos breves donde exponía el por qué se hacen mediciones en las empresas: Por qué medimos en las empresas, y Decidimos medir y medimos para decidir.

Las mediciones de desempeño son la única manera de ver cómo se comporta la empresa en el tiempo, en ciertos parámetros elegidos para asegurar la supervivencia del negocio, la organización. Vealo de una manera muy simple: En un auto, usted tiene indicadores que le muestran el estado de vehículo; cuando va al doctor, también obtiene mediciones del comportamiento corporal; en la escuela, hay reportes sobre aprovechamiento, conducta. En nuestras finanzas, tenemos mediciones que nos indican los ingresos y los egresos, los ahorros, las deudas. Es decir, estamos habituados a las mediciones, o deberíamos estarlo, pero por alguna razón (costumbre, idiosincrasia, hábito o falta de ellos) generalmente no llevamos un seguimiento cotidiano o frecuente.

En mi quehacer profesional, he visto cómo algunas personas y empresas se deciden a generar un tablero de indicadores (scorecard) para seguir el desempeño de la empresa, pero hay ciertos errores que se cometen al no tener experiencia en esta práctica administrativa de planificar - hacer - verificar - corregir:  

1) No tener los KPI alineados con la misión, visión y objetivos, por lo que se persiguen conceptos diferentes.

2) Tratar de copiar los indicadores a la competencia o a otro negocio no necesariamente relacionado (pero atractivo).

3) Mantener KPI irrelevantes para el negocio, lo que hace que el personal pierda interés en el proceso, perdiendo de vista verdaderos KPI.

4) Establecer objetivos demasiado altos, generando desánimo al no alcanzar la meta. Si bien es importante que la meta sea retadora, para exigir el crecimiento de las capacidades, cuando la expectativa se desborda o definitivamente no se cuenta con las capacidades para la tarea, es posible que el objetivo haya sido demasiado alto y se genere desánimo desde el principio.

5) Capturar los datos, mostrar las gráficas y olvidarse, no preocuparse por mejorar los procesos.

6) Cuando todos son responsables, al final nadie se hace responsable. Esto ocurre cuando hay metas compartidas donde hay demasiadas personas involucradas pero no existe una cabeza visible y se convierte en un terreno común que nadie cuida como cuidaría uno propio.

7) Centrarse demasiado en el número y olvidar el proceso (gestión por apariencia).

8) No explicar el significado o implicaciones de los resultados a los colaboradores, particularmente a los nuevos y a quienes no están directamente relacionados

9) Usar demasiadas métricas y generar un micromanagement que busca controlar en demasía.

10) Usar una sola métrica para todo y dejar áreas clave sin mediciones. Por ejemplo, centrarse sólo en las utilidades, olvidando los procesos, las personas, la satisfacción y lealtad de los clientes.

11) Tener una sola fuente de los datos, sin comparar, para luego darse cuenta de que no era confiable esa fuente.

12) Hacer cambios en las mediciones de periodo a periodo, lo que resulta en una inmadurez de procesos y métricas relacionadas.

13) Planear los KPI sin considerar al personal de la línea, suponer que toda decisión tomada “arriba” es correcta.

14) No entender las tendencias para planeación futura. Este es un error de la dirección, que espera que el mercado no se modifique, que no vea venir a nuevos competidores e incluso nuevas tecnologías, y súbitamente el mercado deje fuera a la empresa.

15) Tener métricas claramente antagónicas, donde un departamento ganará y otro perderá.

16) Tratar de medir elementos intangibles utilizando métricas equivocadas.

Aparte de estos puntos, le recomiendo ver el siguiente video: https://youtu.be/c3CqvFmcNAw

Usted, ¿se ha enfrentado a estas situaciones, cómo las ha resuelto, conoce alguna otra que pueda compartir?

este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

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🎥 Página de Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCaewn4WauMJHwsJ1lP4pLBg

📝 Blog de numismática: https://alainsanchez-coleccionistabilletes.blogspot.com/

💡 ¿Por qué medimos en las empresas?

En las empresas, en todas las empresas, hay una necesidad de cuantificar los resultados de las acciones, si no de todas, si de una buena parte de ellas. Así, vemos mediciones de ventas, inventarios, ingresos, satisfacción de clientes, índice de accidentes, puntualidad, asistencia, utilidad, créditos, y un largo etcétera.

El tema de la medición en las empresas no es nuevo, es tan viejo como las empresas mismas. Lo que quizás es novedoso es el mecanismo de presentación de los datos (scorecard), ahora en línea, pero en un inicio se hacía en un tablero para que el director, gerente o responsable del negocio, viera qué marchaba bien, y qué necesitaba un ajuste. El origen está en el Tableau du bord, o tablero de mando del siglo XIX.

Esta cuantificación de resultados obedece a la necesidad de monitorear si los recursos se están aplicando adecuadamente para mantener viva y rentable la empresa. Está demostrado que aquellas personas que no cuantifican sistemáticamente los resultados de sus empresas, éstas tienen menos probabilidades de sobrevivir, ya que llegan situaciones de manera ‘inesperada’, como deudas, reclamaciones de clientes, defectos en calidad de bienes y/o servicios ofertados, problemas de solvencia, etc.

Entonces, el tema de medir en las empresas no es un capricho, sino una necesidad relacionada con la supervivencia, desde el monitoreo de los bienes almacenados (para evitar su caducidad y la pérdida de dinero), los bienes producidos (si están dentro de los parámetros requeridos por los clientes, si la producción satisface la demanda del mercado), los bienes distribuidos (materias primas, productos en proceso, productos terminados, almacenaje, entregas), satisfacción de clientes (satisfacción con el producto / servicio, lealtad, recomendación), temas financieros (ventas, otros ingresos, gastos, deudas), temas de recursos humanos, de infraestructura, etc.

Por esto medimos en la empresa: para mantenerla viva y rentable. Mucho más que suficiente, ¿no cree?

Ahora, cómo medir, con qué frecuencia, con qué instrumentos, cómo pasar de una obligación a un hábito de mejora, cómo pasar de la confianza de la medición a la confianza en el proceso, y cómo hacer una evaluación competitiva, hablaremos en otros espacios.

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

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