💡 Cómo se definen los KPI

Hace unos días, tuve la oportunidad de participar con Glauwissen Coaching & Consulting (@GlauwInnovador) en una conferencia para conversar casi una hora sobre el tema KPI para Mipymes y emprendedores. Fue un evento donde nos acompañaron una veintena de participantes, todos con preguntas muy interesantes. La liga del evento es  https://fb.watch/beKMuikyuI/

De ese evento, me pareció importante compartir por este medio algunos de los conceptos relevantes, y abundar un poco en este tema que puede ser clave para la supervivencia de las empresas más pequeñas, que generalmente no tienen un área administrativa dedicada.

Ittner y Larcker (2003), citados por Bini, Dainelli, Giunta y Simoni (2019), mencionan que un indicador clave de desempeño o KPI es una medida del proceso que resulta crítica para el éxito de un área o de toda una empresa.

Parmenter (2010), por su parte, establece que los indicadores clave de desempeño o KPIs son una serie de medidas que se enfocan en los aspectos de desempeño organizacional que son más críticos para el éxito presente y futuro de la empresa.

Como puede ver, son las mediciones resultantes de uno de los muchos procesos que tiene la empresa, pero que por su naturaleza resultarán críticos; por ejemplo, el volumen de ventas, ya que de no alcanzar cierto nivel, la empresa no cuenta con recursos para los pagos esenciales y cae en quiebra o insolvencia. Otro indicador clave para la supervivencia puede ser el manejo de la deuda, pues en un descuido, la empresa puede quedarse sin capital de trabajo, y aún con producto a la venta y con sus inventarios llenos, podría no contar con dinero para la nómina, la renta o los impuestos.

Dependiendo de la naturaleza y circunstancia de la empresa, cada dirección deberá elegir o desarrollar sus indicadores de desempeño, aunque debe considerar los 3 puntos que mencionan Epstein y Manzoni (1997):

1. Los sistemas de medición deben soportar las estrategias.
2. Debe haber un balance entre indicadores financieros y no financieros.
3. Deben dispersarse en mediciones para unidades más bajas (de las estrategias a las tácticas).

Esto significa que las mediciones deben alinearse con las acciones cotidianas, que no sólo debe medir temas financieros (y descuidar elementos como la calidad de productos y servicios, las entregas, sus resultados publicitarios, la rotación de su personal), y los KPI no son solo para el dueño, sino que deben entenderlos todos en la empresa, y ver como su actuar diario se relaciona con la supervivencia de la empresa.

Hablaré más de estos temas en los próximos días.

Referencias:

Bini, L., Dainelli, F., Giunta, F., Simoni, L. (2019). Are non-financial KPIs in annual reports really ‘key’? ICAS. pp. 1-33

Epstein, M. & Manzoni, J. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: A global perspective on translating strategy into action. The European Institute of Business Administration, INSEAD. Pp. 1-20.

Parmenter, D. (2010). The new thinking on key performance indicators. Pakistan Institute of Public Accountants (PIPFA). Pp. 10-12

 

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💡 ¿Por qué medimos en las empresas?

En las empresas, en todas las empresas, hay una necesidad de cuantificar los resultados de las acciones, si no de todas, si de una buena parte de ellas. Así, vemos mediciones de ventas, inventarios, ingresos, satisfacción de clientes, índice de accidentes, puntualidad, asistencia, utilidad, créditos, y un largo etcétera.

El tema de la medición en las empresas no es nuevo, es tan viejo como las empresas mismas. Lo que quizás es novedoso es el mecanismo de presentación de los datos (scorecard), ahora en línea, pero en un inicio se hacía en un tablero para que el director, gerente o responsable del negocio, viera qué marchaba bien, y qué necesitaba un ajuste. El origen está en el Tableau du bord, o tablero de mando del siglo XIX.

Esta cuantificación de resultados obedece a la necesidad de monitorear si los recursos se están aplicando adecuadamente para mantener viva y rentable la empresa. Está demostrado que aquellas personas que no cuantifican sistemáticamente los resultados de sus empresas, éstas tienen menos probabilidades de sobrevivir, ya que llegan situaciones de manera ‘inesperada’, como deudas, reclamaciones de clientes, defectos en calidad de bienes y/o servicios ofertados, problemas de solvencia, etc.

Entonces, el tema de medir en las empresas no es un capricho, sino una necesidad relacionada con la supervivencia, desde el monitoreo de los bienes almacenados (para evitar su caducidad y la pérdida de dinero), los bienes producidos (si están dentro de los parámetros requeridos por los clientes, si la producción satisface la demanda del mercado), los bienes distribuidos (materias primas, productos en proceso, productos terminados, almacenaje, entregas), satisfacción de clientes (satisfacción con el producto / servicio, lealtad, recomendación), temas financieros (ventas, otros ingresos, gastos, deudas), temas de recursos humanos, de infraestructura, etc.

Por esto medimos en la empresa: para mantenerla viva y rentable. Mucho más que suficiente, ¿no cree?

Ahora, cómo medir, con qué frecuencia, con qué instrumentos, cómo pasar de una obligación a un hábito de mejora, cómo pasar de la confianza de la medición a la confianza en el proceso, y cómo hacer una evaluación competitiva, hablaremos en otros espacios.

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Empresas por oportunidad vs. Empresas por necesidad

El tema de la fundación y mortandad de las empresas (sobre todo las micro) ha sido una constante en la preocupación económica, particularmente incrementado por la condición económica que nos dejó la pandemia.

Muchas micro y pequeñas empresas son inauguradas más por premura económica que por el resultado de un estudio serio. Se decide dedicar la liquidación de uno de los miembros de la familia o los ahorros, a una corazonada. No hay preparación minuciosa de un plan de negocio, no hay brújula ni altímetro, para ponerlo en una metáfora. Peña, Ríos y Salazar (2012) hablan de dos conceptos clave para el origen de las empresas: los empresarios que inician por oportunidad, y empresarios que empiezan por necesidad.

Los primeros son los que ven una necesidad del mercado y se aventuran a resolverla. Por alguna situación particular, se encontraron con una necesidad no resuelta o intuyen que algo será utilizado en los siguientes meses, y se preparan para un mercado que va a nacer. Sin embargo, en muchos casos se confía más en el instinto, en la simple observación o imitación, que en un estudio serio.

Los segundos, se ven obligados a abrir un negocio porque los sacaron de su trabajo, porque llevan meses o años buscando y es mejor esperar la oportunidad 'haciendo algo', o porque aunque tienen trabajo, el ingreso ya no alcanza y hay que ocupar la sala de la casa o los fines de semana en algo, mientras 'sale otra cosa mejor'. Muchas de esas empresas, por tanto, tienen carencias de origen que más temprano que tarde, pueden poner en riesgo su vida; no hacen un verdadero estudio de mercado y además, están como de paso, como esperando que llegue el trabajo que han buscado y eso hace que los dueños vean a muchos de estos negocios cómo una ocupación temporal a la que no vale la pena dedicarle mucho más, cuando en ocasiones ya le han puesto casi todo.

Le invito a leer el artículo de referencia, donde encontrará no sólo esta idea, sino muchos otros datos relevantes sobre esta categoría empresarial.

Referencia: Peña, P., Ríos, I., y Salazar, S. (2012). Los micronegocios en México: Razones para emprenderlos, expectativas, tamaño y financiamiento, en Estudios Económicos CNBV. Vol. 1. Pp. 75-94. Recuperado de https://www.cnbv.gob.mx/CNBV/Estudios-de-la-CNBV/Estudios%20de%20investigacion/Los_micronegocios_en_M%C3%A9xico.pdf

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