El "efecto mariposa" en los KPI

Hace algunos años, leí una afirmación que decía que el aleteo de una mariposa puede desatar un huracán en el otro lado del mundo, en alusión a que un pequeño detalle, sumado a otros, pueden generar una condición mucho mayor en sistemas mucho más complejos. Esto fue llamado el efecto mariposa.  Quizás no sea para tanto (creo), pero me queda claro que la analogía puede aplicarse a otras condiciones, por ejemplo: ¿puede un termómetro de un almacén tener un impacto en el índice global de satisfacción del cliente? o ¿la diferencia entre el sueldo más alto y más bajo en la empresa, puede desatar una oleada de rotación en la empresa?

Estos no son temas menores, pueden afectar profundamente las utilidades de una empresa, y ese es precisamente el arte de implementar los KPI correctos, de mantenerlos e interpretarlos. Muchas veces los números, por separado, cuentan una historia, pero en conjunto cuentan otra. La perspectiva de un área no es necesariamente la de otra, y puede ser incluso contrapuesta. Por ejemplo: Si el área contable tiene como KPI el ahorro presupuestal, puede obstaculizar esfuerzos de las áreas logísticas, productivas, de marketing. El que un termómetro falle puede tener efectos en una materia prima clave (aún cumpliendo el KPI de 90% del tiempo dentro de parámetros) y generar un lote defectuoso de productos, acarreando quejas de los clientes y una baja en las ventas, o una buena cantidad económica en desperdicios.

Es fundamental que el dueño de la empresa, quien gestiona y dirige a la organización, tenga plena conciencia de que no basta con leer el estado de resultados y el balance general, es decir, preocuparse sólo por los temas financieros, sino que dentro de las relaciones que se forman entre personal, departamentos, clientes y proveedores, puede haber muchas consecuencias que no necesariamente son visibles a simple vista, sino que requieren un análisis mucho más detallado, un estudio de correlaciones.

Seguramente este fue el espíritu de Norton y Kaplan al generar el famoso Balanced Scorecard, que fue un éxito de ventas allá por el año 2000. Sin embargo, y a pesar de que ha pasado un cuarto de siglo, aún existe un rezago importante en la comprensión y manejo de las relaciones que se dan entre los diferentes indicadores financieros, operativos, de satisfacción del cliente y de aprendizaje en la organización. Por lo general, el análisis (si existe) del estado de la empresa se deja en manos del departamento contable, y si acaso, del especialista de marketing, pero no es mucho más lo que se revisa y estudia, cuando debería ser objeto de estudio constante y profundo, para ver cómo se mueven los números y las relaciones que se dan entre ellos.

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  Última actualización: 18 de julio de 2025  

HERRAMIENTAS: Diagrama de causa-efecto o Ishikawa

   De pocas herramientas se ha escrito tanto como del llamado Diagrama de Causa-Efecto, de Ishikawa o de espina de pescado. Y es que, bien utilizado, resulta tan útil como unas buenas pinzas o un buen desarmador.

Inventado por el doctor japonés Kaoru Ishikawa por allá de los años 40 (y aplicado desde 1952 en todos los procesos de la Kawasaki Iron Fukiai Works), con el propósito principal de "entender lo que es el control de procesos, adueñarnos del proceso (que es un conjunto de factores causales) e incorporar dentro del proceso maneras de hacer mejores productos, fijar mejores metas y lograr efectos" [6], fue bautizado con el nombre de su inventor por Juran en 1962, y desde entonces ha sido una eficaz arma sobre todo para los ingenieros de calidad, aunque bien pueda aplicarse a administración y servicios.

En este diagrama, las causas o entradas de un proceso se arreglan conforme al nivel de importancia y detalle según impacten en un producto, pudiendo identificar fácilmente las raíces de los problemas. Las causas son dispuestas como los huesos de un esqueleto de un pescado, siendo el producto o efecto la columna vertebral que los une, y por eso se le llama espina de pescado.

De la literatura que he consultado, me he percatado que cada autor sugiere un arreglo diferente para las causas de los procesos, pudiendo nombrar 4, 5 y hasta 6 distintas entradas. Sin embargo, esto no debe ser limitativo, sino que cada persona dueña de su proceso puede agregar tantas causas como considere. A manera de ejemplo, le diré que en manufactura se acostumbran las 6 M: Maquinaria, Métodos, Materiales, Medidas, Mano de obra y Madre naturaleza; y en servicios se usan las 4 P: Políticas, Procedimientos, Personal y Planta/Tecnología; y otros autores sugieren Entorno (Surroundings), Proveedores (Suppliers), Sistema (System) y Habilidades (Skills). Pero repito, esto no debe ser limitativo.

Para elaborar un Diagrama de Causa-Efecto (C/E) necesita usted primero estar seguro del problema que se le presenta, incluso habiéndolo medido, y dispuesto a resolverlo sin importar la profundidad a la que se deba llegar; identificar todas las posibles causas (que pudieran surgir de una Lluvia de Ideas o de un Diagrama de Afinidad); abrir tantas subcausas como vaya siendo necesario, tratando de no exagerar porque puede llegar a complicarse excesivamente el Diagrama C/E; ser breve y específico; tener a los especialistas de cada área participando; lograr que la labor sea un trabajo en equipo; ser receptivo a nuevas opiniones; y sobre todo, tener paciencia y perseverancia.

En la figura anexa, he dispuesto las 6 M como las ramas que conducen a un problema. Por ejemplo, ¿por qué mis clientes se van con el autoservicio de enfrente?, ¿cuál o cuáles son las causas por las que nuestro sistema de entrega a domicilio llega constantemente tarde? En ellas puedo ver que influiría la mano de obra (desgano, falta de capacitación, sobrecarga de trabajo, mala distribución de tareas), madre naturaleza (el autoservicio propio no ha propiciado y promocionado el uso de agua tratada, o las lluvias hacen que los repartidores manejen más despacio y se les mide el tiempo de entrega en igual forma que cuando está seco), materiales (en el autoservicio puedo ocupar detergente que deje residuos, o en la entrega a domicilio las cajas en que llevo el producto puede sufrir deterioros con los golpes por lo que los repartidores deben manejar más despacio). En fin, con esta herramienta cada negocio puede incrementar sus posibilidades de éxito tanto como su creatividad y presupuesto les permita.

 

A veces las causas raíces de los problemas no son evidentes. Quiero decirle que este diagrama C/E está emparentado con la técnica de los 5 porqués, simple y poderosa, y con la cual podemos fácilmente determinar las causas raíces de los problemas, para luego presentarlas en la forma de espina de pescado, y atacarlos definitivamente para crear una ventaja competitiva. 

 

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 Actualización: 5 de julio de 2024 

🔧 Análisis PEST: Auxiliar para el FODA

Hace unos días, le presenté lo que era el análisis FODA (SWOT) en inglés, de enorme utilidad para elaborar el plan estratégico. Sin embargo, existen ayudas para elaborar este análisis, pues hay listados de factores (particularmente los externos) que pueden resultar muy extensos, por lo que se requiere una metodología que permita organizarlos y extraer conclusiones útiles para la empresa.

Uno de esos auxiliares es el análisis PEST, que son las iniciales de los factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos que pueden impactar, positiva o negativamente (es decir, Oportunidades o Amenazas), a la empresa. Hay quien recomienda agregar dos factores, Ecológico y Legal, para que el acrónimo se convierte en PESTEL, y otros autores recomiendan usar los factores Geográficos y Competitivos, sin embargo en muchos casos los factores Competitivos se engloban en los Económicos, la parte Legal puede englobarse en lo Político, y los Geográficos se podrían dispersar entre los Económicos y Sociales.

Otra particularidad del Análisis PEST, es que hay autores que lo equiparan con el Análisis POAM, que significa Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio, y en mi parecer, tienen razón, dado que los factores del Análisis PEST estarán relacionadas con las O y A que representan para nuestra empresa.

Para elaborar el Análisis PEST, se debe generar una tabla con 4, 5 o 6 columnas (dependiendo de las variables que decida utilizar) en las cuales se considerarán, de manera separada, esos factores en relación con nuestra empresa.

Obviamente, dependiendo del giro y tamaño de la empresa, habrá más o menos factores que le impacten. Generalmente, se toma en consideración la opinión de expertos en cada una de estas áreas (un gabinete de análisis) para no tener la visión unipersonal, y la experiencia de consultores altamente formados e informados.

Entre los factores políticos podemos considerar ideologías de los partidos, elecciones, operación de gobiernos locales, alianzas, normatividad, reglamentos, tratados comerciales, planes de desarrollo (apertura de parques industriales, trazado urbano, proyectos de carreteras, puertos, aeropuertos y otra infraestructura), entre otros.

De los económicos (aquí englobaremos los competitivos) podemos ver la economía nacional y local, el manejo de las finanzas, los impuestos, las barreras al ingreso de competidores, los mercados, cámaras y asociaciones, facilidad para registro de títulos y patentes, tarifas de trámites, por mencionar sólo algunos.

En el terreno de lo social: La edad de la pirámide poblacional y su expectativa de vida, educación, costumbres, movilidad, expectativas de empleo, idiosincrasia, salud, cultura, etc.

Por el área tecnológica: desarrollos informáticos, comunicaciones, tendencias en redes sociales, transportación, maquinaria, sustitutos de materias primas, infraestructura, y otros.

Finalmente, los geográficos: la ubicación de la planta, facilidad de acceso, carreteras, hidrología, meteorología, sismicidad, protección al medio ambiente.

Una vez que se tienen estos listados, podría destacar algunos de esos factores de acuerdo con su importancia (alta, baja y media), para considerarlos en primer lugar en su análisis, y entonces ya se pueden integrar a las casillas de O y A del FODA, para relacionarlas con las F y D que se hayan detectado.

 

Ahora bien, ¿con qué frecuencia se deben actualizar los factores PEST y el FODA? Cuando menos, una vez cada año, debido a los cambios políticos, fiscales, competitivos, para tener el plan estratégico bien afinado. No es una tarea sencilla, se necesita de toda la pericia de la alta dirección para desarrollarlo adecuadamente, pero es, sin duda, el elemento analítico principal de las empresas que será el soporte del plan de negocios.

Y si me permite el consejo, también puede hacerlo, en su escala, a nivel personal: ¿qué factores PEST le pueden afectar? La tecnología, su edad, las exigencias de la preparación profesional, los cambios fiscales, los cambios políticos, las necesidades sociales (de su familia y parientes), etc.

Referencias:

Serna, H. (2008). Gerencia estratégica. 10ª ed. Bogotá:  3R Editores.

 

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🔧 El análisis FODA, DOFA o SWOT

El origen de este análisis data de la década de 1960, cuando un grupo de consultores empresariales, entre los que se encontraba Albert S. Humphrey (a quien se considera uno de los padres de esta herramienta) laborando bajo  el Stanford Research Institute, se dieron a la tarea de identificar las causas por las cuales la planeación estratégica no daba el resultado deseado. Después de varias revisiones, fue en 1973 que se usó formalmente para un análisis empresarial.

Se trata del acrónimo de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas; hay quien lo conoce como DOFA, o el inglés SWOT por Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Es uno de los puntos favoritos de arranque de la planificación estratégica y la determinación de la posición competitiva, y cada factor debe evaluarse a la luz de un objetivo que cumpla con las características SMART (por las siglas Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-Bound, es decir, específico, medible, alcanzable, relevante y con un tiempo límite).

Es importante especificar que F y D son factores internos; A y O son externos. En esta metodología, no es válido decir que una debilidad es un área de oportunidad, sino llamar a las cosas por su nombre, pues de lo contrario se puede desviar el análisis y mezclar lo interno con lo externo.

Ahora, el análisis FODA arranca con un listado de cada uno de esos factores, y luego correlacionarlos para generar una matriz de 2 x 2, con la cual se tendrán acciones específicas que permitan disminuir las D y evitar las A, mediante la potenciación de las F y el aprovechamiento de las O. Por ejemplo, una D es la calidad de su producto, pero una fortaleza es su cartera de relaciones; de ahí, puede buscar un proveedor alterno o un consultor que le permita reducir esa debilidad y convertirla en una fortaleza, por el impacto comercial que está teniendo.

Depende de qué tan bien se encuentre en los siguientes aspectos, puede considerarlos como una F o una D: posición en el mercado, capacidades productivas, experiencia del equipo, antigüedad en la plaza, tecnología, conocimiento, patentes, acuerdos comerciales, redes de distribución, logística, presentaciones comerciales, precios, acreditaciones o certificaciones, capacidad gerencial; también puede identificar las vulnerabilidades, la rotación de personal, los salarios, la posición geográfica (de oficinas y fábricas), la confiabilidad de proveedores, apalancamiento financiero, el mismo proceso de planeación estratégica, políticas, fundamentos éticos, cantidad y confiabilidad de datos, sistemas productivos.

Entre las O, están los acuerdos comerciales nacionales, vulnerabilidades de los competidores, nuevas tecnologías, tendencias sociales, llegada de proveedores, eventos ambientales.

Finalmente entre las A, puede listar cambios en la legislación y la normatividad, problemas sociales y económicos globales, presiones ambientales, salida de ciertas tecnologías, quiebra de proveedores, eventos de inseguridad, llegada de competidores, eventos ambientales.

Algo muy importante: Debe tener un patrón de comparación cuando mide sus F y D, para evitar la complacencia (el síndrome de “espejito, espejito”). Y esta es la parte complicada: ¿cómo medirnos en comparación con otros? De nuevo veamos un ejemplo: Yo digo que una fortaleza de mi negocio es la capacitación de mis empleados, ¿cómo lo mido, cómo se compara con empresas que nos compiten, cómo impacta al negocio, en resumen, por qué digo que es una fortaleza y no una debilidad, o ni uno ni otro, al estar en el promedio del sector?

Este análisis se complementa con el perfil de amenazas y oportunidades del medio (POAM), el análisis PEST (factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos), y el análisis de competitividad o perfil competitivo (PC).

 

Referencias:

Otero, D. y Gache, F. (2006). Evoluciones dinámicas en el diagrama FODA. Revista Científica "Visión de Futuro", 6 (2). Universidad Nacional de Misiones, Argentina

Serna, H. (2008). Gerencia estratégica. 10ª ed. Bogotá:  3R Editores.

 

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