La fórmula del interés compuesto en la formación personal

Hace unos días, leyendo el libro "El almanaque de Naval Ravikant", me llamó la atención el tema de "producirse uno mismo" aplicando la fórmula del interés compuesto. ¿Cómo funciona? Se trata de crecer las capacidades (intelectuales, sociales, físicas, sicológicas) con el tiempo suficiente y una formación bien enfocada, y para ello se utiliza una relación matemática similar a la del interés compuesto, en la cual el crecimiento es poco al principio pero en cierto punto, los rendimientos despegan.

Esta es la fórmula:

De aquí se deduce que nuestra capacidad final será potenciada por el talento que tengamos y cómo lo desarrollemos, con base en la capacitación, las experiencias, la práctica y particularmente la práctica deliberada por un periodo lo suficientemente largo para pasar de principiante a gran maestro. Como los deportistas, los artistas y todo aquel que invierte horas y más horas, repeticiones, correcciones de defectos en alguna práctica, tal y como se menciona en el libro "Número uno": Diez mil horas de práctica, de entrenamiento guiado y progresivo. No se trata de simples repeticiones, sino de ir encontrando niveles que permitan hacer rutinas cada vez más complejas, cada vez más separadas de lo ordinario inicial.

Por tanto, si usted no invierte en la formación, o no lo hace por un tiempo suficientemente largo, es posible que se quede con su misma capacidad que al principio. Como la gente que aprendió una habilidad y se especializó en ella, pero cuando el mundo evolucionó, los dejó fuera de sitio. Por ejemplo, los telegrafistas expertos, que de repente no tuvieron más dónde desempeñarse. Y si le busca, puede haber algunas otras profesiones u ocupaciones que estén corriendo la misma suerte. Por tanto, hay que invertir en la formación personal progresiva, acorde a las necesidades laborales cambiantes que tienen mucho que ver con el avance tecnológico.

Interesante, ¿no le parece? Y por supuesto, mueve a reflexionar: ¿cómo voy a desarrollar mis talentos, qué formación debo recibir, quién puede ser mi guía o mentor? Para que en un futuro cercano, no quede desplazado del mundo por no haberme movido a tiempo.

Artículos recomendados: Para tener un próspero 2026.

Referencias:

Ericsson, A. y Pool, R. (2017). Número uno. Conecta.

Jorgenson, E. (2020). El almanaque de Naval Ravikant. Colección Baelo.

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  Actualización: 13 de enero de 2026  

HERRAMIENTAS: Plan de acción 📝

Esta es una de esas herramientas sine qua non de la administración, para llevar el seguimiento de proyectos y pendientes, ya sea para mejora, ampliación, corrección, reducción, introducción o cierre de actividades; si bien no tiene un formato 'oficial', si tiene varios elementos a los que hay que atender puntualmente.

Un plan de acción debe tener 1) un objetivo claro (un entregable), 2) una fecha de término (con fechas intermedias para las actividades), 3) acciones específicas interrelacionadas o interdependientes, 4) responsable (s), y 5) formas de medir el avance o el retraso. Puede haber otros elementos, pero los básicos son los ya mencionados.

Un plan de acción puede relacionarse con un diagrama de Gantt, ya que permite organizar las acciones, ver el orden y la relación. La mayor diferencia está en la visualización: Gantt es visual, el progreso se ve en barras y mediante flechas, y el plan de acción es más textual, menos colorido.

También se relaciona con la Matriz RASIC, para saber cuáles serán los papeles que jugarán las personas involucradas en el plan.

Una de las prácticas que he observado en las empresas en que he laborado, es que se solicitan demasiados planes, se abusa en el uso de la herramienta. Y de repente, una persona puede tener participación en una veintena de planes, con la consecuente confusión de tareas, plazos, roles. No he encontrado una referencia confiable acerca del número de planes de acción que pueda manejar una persona, pero yo creo que más allá de una decena (dependiendo del nivel jerárquico y de la complejidad de los planes) pueden traer complicaciones para el seguimiento. Si hay demasiados planes, quizás sea importante priorizar, para lo cual le recomiendo la Matriz Eisenhower.

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 Actualización: 5 de julio de 2024 

Las 50 herramientas para el administrador

¡Hola hola! 

Estoy en el esfuerzo de hacer un listado con las 50 herramientas indispensables para los administradores, con vínculos a sus respectivos artículos. Evidentemente, faltan por lo que mucho agradeceré su aporte, pues es un trabajo colaborativo:

1. Establecimiento y difusión de misión y visión (artículo)
2. Lista de pendientes (to-do list): (artículo)
3. Plan de acción (artículo)
4. Matriz Eisenhower (artículo) (video)
5. Matriz de priorización de la acción (artículo)
6. Matriz de decisión (artículo)
7. Metodología SMART (artículo)
8. Diagrama de Gantt (artículo)
9. Diagrama PERT (program evaluation and review technique):
10. Matriz FODA o SWOT (artículo)
11. Matriz PEST (artículo)
12. Cuadro KPI (artículo)
13. OKR (objectives and key results)
14. Lista de verificación o checklist (video) (artículo)
15. Ranking (artículo)
16. Método de la ruta crítica o CPM
17. Ecuación para cálculo de tareas (artículo)
18. Matriz de responsabilidades o RASIC (artículo)
19. Diagrama de flechas
20. Project network diagrams
21. Tableros Kanban
22. Matriz de evaluación de riesgos o risk matrix (artículo)
23. Estudio de factibilidad
24. Análisis costo-beneficio
25. Ciclo PHVA o PDCA
26. Ley de Pareto o 80-20 (artículo)
27. Ley de Parkinson (artículo) y la falacia de la planeación (artículo)
28. Matriz de competencias del personal
29. Matriz de interesados o stakeholders: 
30. Seguimiento de incidencias o issue tracking: 
31. Project status template
32. Matriz de consecuencias
33. Diagrama de flujo
34. Mapa de procesos
35. Cadena de valor o value stream mapping: 
36. 5 fuerzas competitivas de Porter (artículo)
37. Métodos de pronóstico (forecast): 
38. Costeo basado en la actividad o ABC
39. Razones financieras
40. Manejo de escenarios
41. Plan de contingencias 
42. Semáforos andon: 
43. Punto de equilibrio o break even (video)
44. Elasticidad precio-demanda (video)
45. Comparación competitiva o Benchmarking (artículo) (video)
46. Diagrama de causa efecto o Ishikawa (artículo)
47. Gráficos de control de proceso (artículo)
48. Matriz BCG
49. Matriz Ansoff
50. Matriz de Kepner-Tregoe

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 Actualización: 12 de septiembre de 2024 

Teoría de las ventanas rotas y el mantenimiento rutinario

En este breve artículo, voy a contarle una historia que se relaciona con hábitos y mejora tanto en su persona, su casa, como la empresa y el lugar en que vivimos.

A finales de la década de los 60, el investigador Philip Zimbardo hizo un experimento con dos autos idénticos en modelo y color, sólo que se colocaron en zonas muy diferentes, para ver qué efecto tendría en la comunidad un auto abandonado. En una de las zonas (el Bronx) fue rápidamente vandalizado, pero en la otra zona (Palo Alto, California), nada ocurrió. Sin embargo, después de una semana, el auto intacto fue intencionalmente dañado por los investigadores (se rompió una ventana) y el resultado fue, que en pocas horas, el auto fue vandalizado exactamente igual que el del Bronx.

Esto condujo a la teoría de las ventanas rotas de James Q. Wilson y George L. Kelling: Un pequeño detalle como un vidrio roto atrae más daños (más vidrios rotos y la ocupación del bien). Esto usted lo puede ver en su casa, en su oficina y en los alrededores de las casas y edificios. Cuando se funde una lámpara y no se compone, otros daños pueden ocurrir y tenemos un deterioro mayúsculo. Cuando dejamos un poco de basura en la calle, pronto alguien dejará más basura. Cuando dejamos que un equipo se descomponga, tarde o temprano otro se descompondrá y comienza un ciclo vicioso.

Esto mismo se vio en la década de los 80 en Nueva York, cuando las autoridades se dieron cuenta que un edificio con vidrios rotos atraía a pandillas para hacer ahí sus guaridas; por ello, empezaron a eliminar esos pequeños detalles de descuido (vidrios rotos, luminarias fundidas, grafittis, montones de basura) y el pináculo de esto fue en 1994 con el programa Tolerancia Cero de Rudolph Giuliani.

Y es que el descuido es contagioso: si a otras personas no les importa, a mi tampoco. Por lo tanto, es crucial que si usted tiene una propiedad que empieza a verse descuidada, no se continúe con esa imagen, para no invitar a que el descuido crezca: hierba, basura, grafitti. Y esto mismo se lo debemos exigir al gobierno: cuando un jardín está descuidado, la gente deja basura ahí, cuando no funcionan las lámparas se hace un lugar donde crece la probabilidad de los asaltos; si hay un asiento roto, pronto habrá más.

Este debería ser uno de los puntos elementales de mejora de todo alcalde: componer lo que está roto, recuperar lo abandonado, pues eso hará que se tenga una imagen real de una ciudad en transformación, y no sólo obras de relumbrón que, con el tiempo, caerán en el abandono y abonarán al mismo problema.

Y esto tiene mucho que ver con las 5S (orden y limpieza, del cual ya he hablado) y el programa de mantenimiento en casas y empresas: componga los pequeños detalles para que no den margen a la imagen de descuido, tenga cero tolerancia a la generación del delito, pues un pequeño descuido luego puede sumarse a otros y salir caro. Y por supuesto, exijamos lo mismo de las direcciones de empresas y de las gestiones municipales y gubernamentales: está demostrado que los pequeños descuidos o faltantes, aunado a la indiferencia, es el camino al deterioro irremediable.

Aunque no existe un indicador de desempeño para esta circunstancia, sí es posible medir el punto de arranque y el cierre en un periodo: cuántas áreas abandonadas se recuperaron, y cómo incidió en la cantidad de delitos en un perímetro. No es inmediato el efecto, pero es algo progresivo y sostenible, pero debe soportarse también con educación y con un seguimiento oportuno.

Referencias: 

https://media4.manhattan-institute.org/pdf/_atlantic_monthly-broken_windows.pdf 

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HERRAMIENTAS: ‼️ Creatividad con SCAMPER 🎇

Existen distintas técnicas para abordar los problemas: desde el punto de vista de la ingeniería, de las finanzas, del uso del cliente, de los requerimientos legales. Y todas son útiles, pero a veces se requieren enfoques holísticos, no sólo desde la perspectiva de un área en particular, y es aquí donde puede ser de utilidad la mecánica que le presento a continuación.

SCAMPER es una técnica para generar ideas partiendo de un producto, servicio o proceso, al cual se le harán modificaciones de acuerdo al siguiente anagrama: Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Propósito nuevo, Eliminar y Reorganizar. Fue creada por Bob Eberlee en 1971, como un refinamiento a la técnica de lluvia de ideas o Brainstorming, tratándole de dar cierta estructura a las ideas que un grupo podía generar.

Esta es una técnica simple que permite generar ideas enfocadas al trabajar en una pregunta relacionada con un producto o servicio; es muy útil para utilizarla con personas de diferentes áreas que no tengan ceguera de taller.

Imagine que reune a su equipo, para analizar varias quejas de los clientes, sugerencias de mejora, o características que se han detectado en la competencia; ponga cualquiera de sus productos o servicio en la mesa de análisis y permita que un moderador lleve la dinámica para que las personas del equipo puedan ver qué cambiar, mejorar, adaptar, etc., de acuerdo con las palabras usadas por la metodología. Reúna esas ideas en hojas de trabajo y luego permítase el análisis de implementación; quizás tenga alguna joya entre todos esos chispazos de creatividad.

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👁‍🗨 Preproducción 2024: Dos preguntas ❓ clave ❗️

Aunque este artículo fue escrito a fines del año 2023, me parece que los conceptos y planteamientos pueden ser aplicables en cualquier otro año, pues la preparación para la mejora es continua. Hecha esta aclaración, vayamos al grano.

Estamos a mitad de diciembre de 2023, es decir, un avance del 96% del año. Si no ha cubierto sus objetivos para el 2023, con toda franqueza ya está difícil que los complete, pues escuelas, gobierno, aseguradoras, y muchos otros trámites ya han cerrado sus ciclos. Por lo tanto, lo mejor es empezar la preproducción del 2024, ir delineando las metas. Como en una construcción, antes de los cimientos, se hace el trazado, pero antes que eso, vienen mediciones y planos. Justo es lo que propongo desde ahora: vaya a la mesa de dibujo y empiece con los planos de un gran 2024.

Para eso, tengo un par de preguntas que surgieron de la lectura del libro "Metas", de Brian Tracy, que seguro le van a mover el tapete:

1) Cuáles son las tres peores cosas que podrían sucederle en los meses o años venideros y que afectarían de forma negativa su trabajo o vida personal?

Ejemplo: Perder mi trabajo de manera fulminante.

a) 

b)

c)

Ahora debemos responder: ¿Qué debería hacer para reducir las probabilidades o las consecuencias de esas calamidades?

Ejemplo: a) Buscar los tópicos relevantes para la labor profesional y capacitarme en ellos.

i) 

ii)

iii)

2) Cuáles son las tres mejores cosas que podrían sucederle en los meses o años venideros y que afectarían de forma positiva su trabajo o vida personal?

A)

B)

C)

Ahora responda: ¿Qué debería hacer para incrementar las probabilidades o los efectos de esos felices sucesos?

I)

II)

III)

Entre los primeros casos (los negativos) yo he pensado que podría ser un accidente incapacitante permanente, obviamente la muerte de alguien muy cercano o una enfermedad crónico degenerativa de alto costo y larga duración; por supuesto, para ello hay algunas acciones predictivas y preventivas que se pueden tomar durante el 2024, pero que pueden empezar a trabajarse en el 2023: cotizaciones de estudios médicos, cotizaciones de seguros médicos o de vida (si no los tuviera), nueva estrategia inmobiliaria, entre otras acciones.

Entre los segundos casos, pues cada persona decidirá si quiere un ascenso, un cambio de trabajo, completar un grado, perseguir una oportunidad en el extranjero, resolver algún tema legal de herencia. Y se me ocurre que antes de que termine el 2023, puede empezar a revisar precios de academias (si quiere obtener un grado académico), puede delinear el trayecto profesional para un futuro ascenso, puede empezar a ingresar sus CV en las empresas en las que quisiera trabajar en el 2024, es decir, hay muchas cosas que podría trabajar en la preproducción del año próximo.

¿Qué le parecen estas dos preguntas detonadoras de estrategias? Vale la pena engancharse con ellas para empezar a producir un gran año 2024.

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🔢 HERRAMIENTAS: Matriz de priorización y Matriz de decisión

Hace algunas semanas, publiqué un artículo en que describía una de las herramientas más utilizadas en la priorización de las tareas, la Matriz de Eisenhower, pero esta sólo relaciona dos variables: urgencia e importancia, sin embargo, en los proyectos, muchas veces se tienen que considerar más de dos variables, por lo que a continuación describiré un par de herramientas adicionales:

Matriz de priorización de la acción: Parecida a la Eisenhower, permite relacionar esfuerzo e impacto; debe enfocarse en las actividades de mas impacto, primero acometiendo las que requieran menos esfuerzo y luego aquellas que requieran mayor esfuerzo. Obviamente, aquellas tareas que requieran gran esfuerzo y no tengan impacto, elimínelas.

Matriz de decisión: Una de las formas más sencillas de matriz de análisis para decisiones con criterios múltiples.La idea es que genere una matriz colocando en las filas las alternativas (por ejemplo, proveedores) y en las columnas los atributos a evaluar (por ejemplo, costo, distancia, crédito, calidad, tiempo de entrega, etc.) y evalúe cada atributo con una escala predefinida (por ejemplo, de 1 a 5 o de 1 a 10, siendo el 1 lo más bajo y el 5 o 10 lo más alto). En cada atributo, calificará a los proveedores según su desempeño y al final tendrá una columna con el puntaje total, haciendo más sencilla la decisión.

Evidentemente, antes de priorizar las tareas se requiere tener el objetivo claro, para eliminar las que no se alineen con la meta y luego decidir entre las diferentes opciones.

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Errores más comunes cometidos al implementar un tablero KPI

Hace meses, publiqué un par de artículos breves donde exponía el por qué se hacen mediciones en las empresas: Por qué medimos en las empresas, y Decidimos medir y medimos para decidir.

Las mediciones de desempeño son la única manera de ver cómo se comporta la empresa en el tiempo, en ciertos parámetros elegidos para asegurar la supervivencia del negocio, la organización. Vealo de una manera muy simple: En un auto, usted tiene indicadores que le muestran el estado de vehículo; cuando va al doctor, también obtiene mediciones del comportamiento corporal; en la escuela, hay reportes sobre aprovechamiento, conducta. En nuestras finanzas, tenemos mediciones que nos indican los ingresos y los egresos, los ahorros, las deudas. Es decir, estamos habituados a las mediciones, o deberíamos estarlo, pero por alguna razón (costumbre, idiosincrasia, hábito o falta de ellos) generalmente no llevamos un seguimiento cotidiano o frecuente.

En mi quehacer profesional, he visto cómo algunas personas y empresas se deciden a generar un tablero de indicadores (scorecard) para seguir el desempeño de la empresa, pero hay ciertos errores que se cometen al no tener experiencia en esta práctica administrativa de planificar - hacer - verificar - corregir:  

1) No tener los KPI alineados con la misión, visión y objetivos, por lo que se persiguen conceptos diferentes.

2) Tratar de copiar los indicadores a la competencia o a otro negocio no necesariamente relacionado (pero atractivo).

3) Mantener KPI irrelevantes para el negocio, lo que hace que el personal pierda interés en el proceso, perdiendo de vista verdaderos KPI.

4) Establecer objetivos demasiado altos, generando desánimo al no alcanzar la meta. Si bien es importante que la meta sea retadora, para exigir el crecimiento de las capacidades, cuando la expectativa se desborda o definitivamente no se cuenta con las capacidades para la tarea, es posible que el objetivo haya sido demasiado alto y se genere desánimo desde el principio.

5) Capturar los datos, mostrar las gráficas y olvidarse, no preocuparse por mejorar los procesos.

6) Cuando todos son responsables, al final nadie se hace responsable. Esto ocurre cuando hay metas compartidas donde hay demasiadas personas involucradas pero no existe una cabeza visible y se convierte en un terreno común que nadie cuida como cuidaría uno propio.

7) Centrarse demasiado en el número y olvidar el proceso (gestión por apariencia).

8) No explicar el significado o implicaciones de los resultados a los colaboradores, particularmente a los nuevos y a quienes no están directamente relacionados

9) Usar demasiadas métricas y generar un micromanagement que busca controlar en demasía.

10) Usar una sola métrica para todo y dejar áreas clave sin mediciones. Por ejemplo, centrarse sólo en las utilidades, olvidando los procesos, las personas, la satisfacción y lealtad de los clientes.

11) Tener una sola fuente de los datos, sin comparar, para luego darse cuenta de que no era confiable esa fuente.

12) Hacer cambios en las mediciones de periodo a periodo, lo que resulta en una inmadurez de procesos y métricas relacionadas.

13) Planear los KPI sin considerar al personal de la línea, suponer que toda decisión tomada “arriba” es correcta.

14) No entender las tendencias para planeación futura. Este es un error de la dirección, que espera que el mercado no se modifique, que no vea venir a nuevos competidores e incluso nuevas tecnologías, y súbitamente el mercado deje fuera a la empresa.

15) Tener métricas claramente antagónicas, donde un departamento ganará y otro perderá.

16) Tratar de medir elementos intangibles utilizando métricas equivocadas.

Aparte de estos puntos, le recomiendo ver el siguiente video: https://youtu.be/c3CqvFmcNAw

Usted, ¿se ha enfrentado a estas situaciones, cómo las ha resuelto, conoce alguna otra que pueda compartir?

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PRODUCTIVIDAD: Primero lo primero --> Orden y limpieza (metodología 5S)

Las 5S son una metodología de mejora, con base en el orden, la limpieza y la disciplina. Es complicado producir calidad en un sitio donde abunda el desorden y la suciedad, por lo que las 5S serán pre-condición para los esfuerzos más serios de mejora. Un ambiente ordenado y limpio permite detectar rápidamente las desviaciones, posibilita el trabajo estandarizado al no tener elementos innecesarios, hace eficientes los movimientos y la utilización de herramientas (al reducir el tiempo de búsqueda). Los resultados en todas las empresas deben ser superiores a 90%, y en algunas empresas nada por debajo del 99.8% es aceptable (empresas de alimentos y farmacia), durante un largo periodo.

Las 5S hacen referencia 5 palabras en japonés: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y Shitsuke, y la adecuación al español, utilizando un recurso mnemotécnico es Selección, Organización, Limpieza, Estandarización y Seguimiento o Sostenimiento, por lo que se conoce por su acrónimo SOLES.

La evaluación se hace respondiendo a un cuestionario en el que se han marcado las condiciones ideales contra las cuales debe revisarse el área; se consideran los artículos de uso, la limpieza y la frecuencia, la organización en base a su uso, la rotulación de anaqueles y espacios de confinamiento, es decir, se responde a un checklist diseñado para un uso particular. En mi experiencia profesional, he visto más de una centena de checklists de 5S, todos son parecidos pero cada área tiene sus puntos específicos. Puede ver la metodología en la obra "Indicadores clave de desempeño en empresas - Edición 2024: Indicadores de desempeño para empresas y segmentos comerciales específicos"

Como consejo, la revisión de 5S en áreas operativas y de atención a clientes debe hacerse de manera cotidiana, y si no es posible, semanalmente. Si las revisiones no se hacen así de frecuentes, pueden darse condiciones de desorden, falta de limpieza y peligro de accidentes como las que se muestran:

Esta técnica de orden y limpieza guarda una profunda relación con la preparación de cualquier lugar de trabajo, particularmente donde se requiera controlar las operaciones por su delicadeza (ya sea por tener piezas pequeñas, porque involucran muchas operaciones, porque hay riesgos cercanos -como fuego, instrumentos cortantes- o porque hay riesgos de salud -por ejemplo, en consultorios de dentistas, y ni qué decir de los quirófanos). Al respecto, le dejo un par de breves artículos que aportan al tema: https://www.hqnotes.com/the-five-ps-proper-preparation-prevents-poor-performance/ y https://helpmates.com/career-resources/why-preparation-is-80-percent-of-career-success/

Finalmente, le invito a ver el siguiente video: Cómo aplicar la técnica de 5S a las finanzas personales.

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