PRODUCTIVIDAD: 🔧 Los 7 desperdicios del proceso de producción

En el mundo empresarial, utilizamos palabras que proceden de otros idiomas y que cobran un sentido particular, y más que una imagen abre la puerta a un nuevo mundo de posibilidades. Una de esas palabras es precisamente Kaizen, que muchos han traducido como cambio constante y se ha llevado hasta mejora continua.

Ver video: Kaizen vs kaikaku

De acuerdo con Masaaki Imai (2002), precisamente en su libro Kaizen, uno de los mejores ejemplos de esta práctica, orientado a la producción, se tuvo en los años 60-70 dentro de la empresa Toyota, de la mano del legendario Taichii Ohno, quien dedicó años al estudio y mejora del sistema de producción de esa firma automotriz, buscando incansablemente las oportunidades de mejora y la detección de los enemigos de la productividad, uno de los cuales era el desperdicio. Ohno identificó distintas maneras mediante las cuales, los recursos de una empresa se desperdiciaban, y se dedicó tenazmente a minimizarlas y hasta desaparecerlas. De ese estudio, se generó la siguiente clasificación del desperdicio en las líneas de producción:

• Sobreproducción
• Tiempo dedicado a la maquinaria
• Transporte de unidades
• Proceso o procesamiento
• Inventario
• Movimientos
• Unidades defectuosas

Aunque ya es largo el tiempo desde que se desarrollaron estos conceptos, prácticamente la totalidad de ellos siguen vigentes; ¿qué empresa no tiene: inventarios de más, produce unidades/servicios defectuosos, tiempos de ajuste, errores en proceso, movimientos innecesarios, documentos inútiles? El problema con muchos de estos conceptos es que las personas, por lo general, nos acostumbramos a una forma de trabajar (el proceso, el lugar, el acomodo de los utensilios) y rara vez detectamos las redundancias, el posible reordenamiento de los pasos de un proceso o el mejor acomodo de ciertas herramientas, y pasa el tiempo hasta que somos ciegos a una práctica equivocada.

Entonces, me parece que a esta clasificación de los siete tipos de desperdicio podemos agregar una o dos posibles causas:

1. Sobreproducción: Se debe a mala planeación, errores en el pronóstico.
2. Tiempo dedicado a la maquinaria: Por falta de capacitación para realizar los ajustes requeridos.
3. Transporte de unidades: Por una logística equivocada, o mal acomodo de los recursos.
4. Proceso o procesamiento: Falta de habilidad o conocimiento para controlar los pasos que componen el proceso.
5. Inventario: Logística equivocada, falta de control.
6. Movimientos: Ergonomía incorrecta, mala planeación, logística equivocada.
7. Unidades defectuosas: Proceso incorrecto, mal ajuste de maquinaria.

Por supuesto, todos estos desperdicios tienen un impacto en los tiempos, en la economía de la empresa, en el ánimo del personal y la satisfacción de los clientes. y de hecho, en mi obra Indicadores clave de desempeño, existen varias referencias a las mediciones relacionadas con estos conceptos. 

Ahora que lo sabe, lo más importante es: ¿Cómo lo aplicará en su empresa?

Referencia:

Imai, M. (2002). Kaizen: La clave de la ventaja competitiva japonesa. México: CECSA

Le invito a revisar los artículos relacionados: Las 3 M que reducen la productividad, los 4 principios de la economía del movimiento, y el video Kaizen vs. Kaikaku.

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

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🎥 Página de Youtube: https://www.youtube.com/channel/UCaewn4WauMJHwsJ1lP4pLBg

🔧 PRODUCTIVIDAD: SMED o la revolución en las líneas de producción

Hace algunas décadas, las empresas en Japón decidieron romper la hegemonía de los Estados Unidos en la fabricación de autos, y desarrollaron técnicas para cambiar que cambiaron el balance en el terreno de la manufactura, de entre las cuales destaca la que se ha llamado SMED, Single Minute Exchange of Die, el Cambio en un Minuto de las prensas para la fabricación de piezas de los automóviles. Este es uno de los ejemplos clásicos cuando se explica la filosofía Toyota. Sin embargo, es un concepto que no sólo se aplica a la manufactura en gran escala, sino que puede darse en prácticamente todos los negocios.

La técnica SMED tiene 3 etapas, la primera de los cuales nos habla de que debemos revisar cuales son los pasos de un cambio en los que se requiere que la máquina se detenga, lo que llamaremos ‘etapa interna’. Muchas veces detenemos la máquina para hacer algún cambio, pero el error es que detenemos la máquina sin haber preparado los utensilios o materiales para realizar el cambio. Aquí viene la segunda etapa, denominada ‘externa’, que significa que detectemos los pasos y materiales necesarios para realizar el cambio mientras la máquina sigue trabajando, o el proceso sigue su marcha. La tercera etapa, muy sencilla, es identificar las actividades que no agregan ningún valor y eliminarlas, lo cual supone generar una nueva disciplina.

Veamos ahora la aplicación en dos procesos sencillos: En el primer caso, usted va en su cochecito en la carretera, y de repente siente que el vehículo se jalonea hacia un lado, lo que le indica una llanta ponchada. Se baja, abre su cajuela y se da cuenta que la llanta de refacción está sin aire, que no lleva el gato, o que no tiene alguna herramienta. El tiempo para el cambio será largo, dependiendo de que tanto tarde en llegar la ayuda o de que usted se pueda trasladar a un sitio de reparación; puede ser que se tome desde 10 minutos hasta más de una hora. Esto indica que no preparó sus herramientas para hacer que el cambio tardara quizás 3 o 5 minutos, y pudiera seguir su camino y llegar a su cita. Tuvo que llegar la necesidad de cambio de llanta para que se diera cuenta de que no puede hacerse eficientemente.

El segundo ejemplo se da en casi todos los negocios. Están utilizando la impresora y de repente se termina la tinta de una impresora clave. Pueden interrumpirse las actividades productivas de todos por la falta de ese insumo, hasta que alguien vaya corriendo a comprarlo, generalmente al precio más alto [costo de oportunidad] pues la inactividad de los otros cuesta mucho más que los pesos que se pueden ahorrar por una compra planeada. Eso demuestra la incapacidad de la empresa para planear el cambio, para tener un calendario que indique el tiempo de vida y se prepare para que no tenga tiempos muertos. Y esto se puede aplicar al caso que se acabe la papelería, las tarjetas de presentación, alguna materia prima e incluso los artículos que expende.

Si se pone a pensar un minuto, verá que muchos de los procesos exitosos son aquellos en que el flujo es continuo. En un hotel, las personas que preparan las habitaciones llevan todo lo que necesitan en un carrito, para no andar perdiendo tiempo caminando al almacén o a otro piso. En los restaurantes de comida rápida, todo está al alcance de la mano para reducir los tiempos muertos (así fue el diseño eficiente); por supuesto, hay un tiempo de preparación pero no se hace cuando el cliente está presente. En algunos supermercados, antes se hacía el corte de caja teniendo clientes en la fila, pero ahora se saca el cajón completo, se va el cajero en turno y llega otro cajero con su cajón de dinero y sigue atendiendo, mientras se continúa la atención a los clientes (la fase externa de preparación y cuenta la hacen sin detener el flujo). El cochecito de los hoteles no se llena de jabones, hoteles, shampoo, toallas, sábanas, etc., mientras están haciendo el aseo de la habitación, sino en otro tiempo en que no interfieran con los clientes.

El ejemplo más visible de esto está en las carreras de coches fórmula 1, donde un gran equipo de técnicos se prepara mientras el vehículo está en la pista, para no andar buscando las llantas, la pistola neumática cuando el vehículo se ha detenido y hacerlo perder segundos valiosos que pueden implicar perder la carrera.

Hace algún tiempo hice un pequeño video explicando las diferencias entre Kaizen (cambio gradual) y Kaikaku (cambio radical). Sin duda, SMED fue un cambio radical en la manera de fabricación y que funciona hasta nuestros días.

Si en su negocio se requiere un flujo continuo, le recomiendo que piense en estos sencillos pasos conceptuales, pues puede ahorrar muchos minutos (que representan tiempo) y ganarse la aceptación de los clientes ya que el tiempo de espera es, en muchos casos, clave en la percepción de las personas. Le prevengo que no resulta fácil cambiar inercias de trabajo, sin embargo las empresas que mejor se adapten a los cambios en las prácticas serán las que sobrevivan. Esto lo hemos aplicado en algunas de las empresas, y el cambio en la percepción de los clientes y de los propios empleados ha elevado el índice de satisfacción (con el consecuente retorno del cliente) y el clima laboral.

Espero que estas sugerencias le sean de gran utilidad.

 

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

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