🔧 PRODUCTIVIDAD: SMED o la revolución en las líneas de producción

Hace algunas décadas, las empresas en Japón decidieron romper la hegemonía de los Estados Unidos en la fabricación de autos, y desarrollaron técnicas para cambiar que cambiaron el balance en el terreno de la manufactura, de entre las cuales destaca la que se ha llamado SMED, Single Minute Exchange of Die, el Cambio en un Minuto de las prensas para la fabricación de piezas de los automóviles. Este es uno de los ejemplos clásicos cuando se explica la filosofía Toyota. Sin embargo, es un concepto que no sólo se aplica a la manufactura en gran escala, sino que puede darse en prácticamente todos los negocios.

La técnica SMED tiene 3 etapas, la primera de los cuales nos habla de que debemos revisar cuales son los pasos de un cambio en los que se requiere que la máquina se detenga, lo que llamaremos ‘etapa interna’. Muchas veces detenemos la máquina para hacer algún cambio, pero el error es que detenemos la máquina sin haber preparado los utensilios o materiales para realizar el cambio. Aquí viene la segunda etapa, denominada ‘externa’, que significa que detectemos los pasos y materiales necesarios para realizar el cambio mientras la máquina sigue trabajando, o el proceso sigue su marcha. La tercera etapa, muy sencilla, es identificar las actividades que no agregan ningún valor y eliminarlas, lo cual supone generar una nueva disciplina.

Veamos ahora la aplicación en dos procesos sencillos: En el primer caso, usted va en su cochecito en la carretera, y de repente siente que el vehículo se jalonea hacia un lado, lo que le indica una llanta ponchada. Se baja, abre su cajuela y se da cuenta que la llanta de refacción está sin aire, que no lleva el gato, o que no tiene alguna herramienta. El tiempo para el cambio será largo, dependiendo de que tanto tarde en llegar la ayuda o de que usted se pueda trasladar a un sitio de reparación; puede ser que se tome desde 10 minutos hasta más de una hora. Esto indica que no preparó sus herramientas para hacer que el cambio tardara quizás 3 o 5 minutos, y pudiera seguir su camino y llegar a su cita. Tuvo que llegar la necesidad de cambio de llanta para que se diera cuenta de que no puede hacerse eficientemente.

El segundo ejemplo se da en casi todos los negocios. Están utilizando la impresora y de repente se termina la tinta de una impresora clave. Pueden interrumpirse las actividades productivas de todos por la falta de ese insumo, hasta que alguien vaya corriendo a comprarlo, generalmente al precio más alto [costo de oportunidad] pues la inactividad de los otros cuesta mucho más que los pesos que se pueden ahorrar por una compra planeada. Eso demuestra la incapacidad de la empresa para planear el cambio, para tener un calendario que indique el tiempo de vida y se prepare para que no tenga tiempos muertos. Y esto se puede aplicar al caso que se acabe la papelería, las tarjetas de presentación, alguna materia prima e incluso los artículos que expende.

Si se pone a pensar un minuto, verá que muchos de los procesos exitosos son aquellos en que el flujo es continuo. En un hotel, las personas que preparan las habitaciones llevan todo lo que necesitan en un carrito, para no andar perdiendo tiempo caminando al almacén o a otro piso. En los restaurantes de comida rápida, todo está al alcance de la mano para reducir los tiempos muertos (así fue el diseño eficiente); por supuesto, hay un tiempo de preparación pero no se hace cuando el cliente está presente. En algunos supermercados, antes se hacía el corte de caja teniendo clientes en la fila, pero ahora se saca el cajón completo, se va el cajero en turno y llega otro cajero con su cajón de dinero y sigue atendiendo, mientras se continúa la atención a los clientes (la fase externa de preparación y cuenta la hacen sin detener el flujo). El cochecito de los hoteles no se llena de jabones, hoteles, shampoo, toallas, sábanas, etc., mientras están haciendo el aseo de la habitación, sino en otro tiempo en que no interfieran con los clientes.

El ejemplo más visible de esto está en las carreras de coches fórmula 1, donde un gran equipo de técnicos se prepara mientras el vehículo está en la pista, para no andar buscando las llantas, la pistola neumática cuando el vehículo se ha detenido y hacerlo perder segundos valiosos que pueden implicar perder la carrera.

Hace algún tiempo hice un pequeño video explicando las diferencias entre Kaizen (cambio gradual) y Kaikaku (cambio radical). Sin duda, SMED fue un cambio radical en la manera de fabricación y que funciona hasta nuestros días.

Si en su negocio se requiere un flujo continuo, le recomiendo que piense en estos sencillos pasos conceptuales, pues puede ahorrar muchos minutos (que representan tiempo) y ganarse la aceptación de los clientes ya que el tiempo de espera es, en muchos casos, clave en la percepción de las personas. Le prevengo que no resulta fácil cambiar inercias de trabajo, sin embargo las empresas que mejor se adapten a los cambios en las prácticas serán las que sobrevivan. Esto lo hemos aplicado en algunas de las empresas, y el cambio en la percepción de los clientes y de los propios empleados ha elevado el índice de satisfacción (con el consecuente retorno del cliente) y el clima laboral.

Espero que estas sugerencias le sean de gran utilidad.

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