Hace algunas décadas, las empresas en Japón decidieron
romper la hegemonía de los Estados Unidos en la fabricación de autos, y
desarrollaron técnicas para cambiar que cambiaron el balance en el terreno de la
manufactura, de entre las cuales destaca la que se ha llamado SMED, Single Minute Exchange of Die, el Cambio
en un Minuto de las prensas para la fabricación de piezas de los automóviles. Este es uno de los ejemplos clásicos cuando se explica la filosofía Toyota. Sin embargo, es un concepto que no sólo se
aplica a la manufactura en gran escala, sino que puede darse en prácticamente
todos los negocios.
La técnica SMED tiene 3 etapas, la primera de los cuales
nos habla de que debemos revisar cuales son los pasos de un cambio en los que
se requiere que la máquina se detenga, lo que llamaremos ‘etapa interna’.
Muchas veces detenemos la máquina para hacer algún cambio, pero el error es que
detenemos la máquina sin haber preparado los utensilios o materiales para
realizar el cambio. Aquí viene la segunda etapa, denominada ‘externa’, que
significa que detectemos los pasos y materiales necesarios para realizar el
cambio mientras la máquina sigue trabajando, o el proceso sigue su marcha. La
tercera etapa, muy sencilla, es identificar las actividades que no agregan
ningún valor y eliminarlas, lo cual supone generar una nueva disciplina.
Veamos ahora la aplicación en dos procesos sencillos: En el
primer caso, usted va en su cochecito en la carretera, y de repente siente que
el vehículo se jalonea hacia un lado, lo que le indica una llanta ponchada. Se
baja, abre su cajuela y se da cuenta que la llanta de refacción está sin aire,
que no lleva el gato, o que no tiene alguna herramienta. El tiempo para el
cambio será largo, dependiendo de que tanto tarde en llegar la ayuda o de que
usted se pueda trasladar a un sitio de reparación; puede ser que se tome desde
10 minutos hasta más de una hora. Esto indica que no preparó sus herramientas
para hacer que el cambio tardara quizás 3 o 5 minutos, y pudiera seguir su
camino y llegar a su cita. Tuvo que llegar la necesidad de cambio de llanta
para que se diera cuenta de que no puede hacerse eficientemente.
El segundo ejemplo se da en casi todos los negocios. Están
utilizando la impresora y de repente se termina la tinta de una impresora clave.
Pueden interrumpirse las actividades productivas de todos por la falta de ese
insumo, hasta que alguien vaya corriendo a comprarlo, generalmente al precio
más alto [costo de oportunidad] pues la inactividad de los otros cuesta mucho
más que los pesos que se pueden ahorrar por una compra planeada. Eso demuestra
la incapacidad de la empresa para planear el cambio, para tener un calendario
que indique el tiempo de vida y se prepare para que no tenga tiempos muertos. Y
esto se puede aplicar al caso que se acabe la papelería, las tarjetas de
presentación, alguna materia prima e incluso los artículos que expende.
Si se pone a pensar un minuto, verá que muchos de los
procesos exitosos son aquellos en que el flujo es continuo. En un hotel, las
personas que preparan las habitaciones llevan todo lo que necesitan en un
carrito, para no andar perdiendo tiempo caminando al almacén o a otro piso. En
los restaurantes de comida rápida, todo está al alcance de la mano para reducir
los tiempos muertos (así fue el diseño eficiente); por supuesto, hay un tiempo
de preparación pero no se hace cuando el cliente está presente. En algunos supermercados,
antes se hacía el corte de caja teniendo clientes en la fila, pero ahora se
saca el cajón completo, se va el cajero en turno y llega otro cajero con su
cajón de dinero y sigue atendiendo, mientras se continúa la atención a los
clientes (la fase externa de preparación y cuenta la hacen sin detener el
flujo). El cochecito de los hoteles no se llena de jabones, hoteles, shampoo,
toallas, sábanas, etc., mientras están haciendo el aseo de la habitación, sino
en otro tiempo en que no interfieran con los clientes.
El ejemplo más visible de esto está en las carreras de
coches fórmula 1, donde un gran equipo de técnicos se prepara mientras el
vehículo está en la pista, para no andar buscando las llantas, la pistola
neumática cuando el vehículo se ha detenido y hacerlo perder segundos valiosos
que pueden implicar perder la carrera.
Hace algún tiempo hice un pequeño video explicando las diferencias entre Kaizen (cambio gradual) y Kaikaku (cambio radical). Sin duda, SMED fue un cambio radical en la manera de fabricación y que funciona hasta nuestros días.
Si en su negocio se requiere un flujo continuo, le
recomiendo que piense en estos sencillos pasos conceptuales, pues puede ahorrar
muchos minutos (que representan tiempo) y ganarse la aceptación de los clientes
ya que el tiempo de espera es, en muchos casos, clave en la percepción de las
personas. Le prevengo que no resulta fácil cambiar inercias de trabajo, sin
embargo las empresas que mejor se adapten a los cambios en las prácticas serán
las que sobrevivan. Esto lo hemos aplicado en algunas de las empresas, y el
cambio en la percepción de los clientes y de los propios empleados ha elevado
el índice de satisfacción (con el consecuente retorno del cliente) y el clima
laboral.
Espero que estas sugerencias le sean de gran utilidad.
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