Solución a un problema común: Tasa de reclamos (KPI)

Juan, el emprendedor, tenía una nueva preocupación: Sus ventas netas caían, y no era por falta de clientes, sino porque los reclamos por garantías estaban creciendo. Cada mes que pasaba veía crecer el número de casos en los que los clientes regresaban a su tienda para pedir la sustitución de un bien defectuoso, o la devolución de su dinero. Esto lo comentó con un conocido, Jaime el ingeniero, con el cual a veces conversaba y del que sabía que era ingeniero de procesos en una reconocida empresa metamecánica.

Lo que Jaime le preguntó, descolocó a Juan:

- ¿Cuál es su indicador de calidad, o dicho en otras palabras, su tasa de reclamos?

Juan no conocía el dato, para él eran muchos casos, pero la verdad era que no sabía qué proporción o porcentaje exacto representaba. Llegó directo a su oficina a averiguar la dolorosa verdad, y además, se puso a investigar sobre el concepto que le mencionó el ingeniero.

Y es que Juan no sabía que existe una formulita para determinar eso que le aquejaba:

 

7.2 TASA DE RECLAMOS DE CLIENTES

 Fórmula o proporción: Cantidad de lotes reclamados / Cantidad de lotes producidos

 Explicación: La tasa de reclamos es el número con el que podemos monitorear que fracción de la producción (la fracción defectuosa) ha llegado al cliente. En esencia, independientemente del número de lotes producidos, la cantidad de reclamos debería ser cero, pero siempre hay posibilidad de que algo que salga mal, no sea detectado.

Con esta información y la ayuda de un consultor experto (porque no basta saber las cosas, sino tener alguien que pueda ayudar a poner en práctica las buenas ideas y estabilizar los procesos) Juan pudo establecer estrategias que le permitieran reducir la tasa de reclamos, al tiempo que trabajaba para mejorar otro indicador:

7.5 BIEN HECHO A LA PRIMERA (RIGHT AT THE FIRST TIME)

Fórmula o proporción: 1- (Retrabajos / Total de bienes o servicios producidos y entregados)

Explicación: Este indicador nos muestra la cantidad de piezas o lotes que no requirieron reprocesos, que fueron producidos dentro de los parámetros al primer intento. Esto es básico para la confianza y la contabilidad

Así, Juan buscó la manera más confiable y económica que le permitiera determinar el número de defectos que se producían, para mejorar los porcesos y que las reclamaciones bajaran, además de que no se viera afectada la contabilidad de la empresa por tantos retrabajos. Se dispuso a contratar un inspector de calidad para verificar tanto los procesos de fabricación como el resultado del trabajo, de manera que su índice de RFT fuera del 99% permanentemente.

• Video recomendado: KPI de calidad

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  Fecha de actualización: 16 de junio de 2026  

Solución a un problema común: Robo en almacenes

Voy a contarle una historia (una más) de Juan, el emprendedor: Un día, después del cierre del negocio, fue a su almacén y vio que había algunos anaqueles desordenados, con piezas que no correspondían al lugar en que debería estar puestas algunas piezas. Tomó las que estaban fuera de lugar, y las puso en su sitio, pero se dio cuenta que sólo había ocho piezas, y pensó:

- ¿Qué no habíamos comprado más de estas?

Revisó en su sistema, y en teoría debería haber 19, es decir, había 11 menos. Buscó por todo el almacén, y no encontró las faltantes, y en su registro de ventas tampoco las encontró.

Al día siguiente, muy temprano, apenas saliendo el sol, Juan se fue a correr a un parque cercano a su domicilio y vio de lejos a Emilio, un compañero de la carrera, que tenía experiencia en almacenes comerciales. Lo alcanzó y después de un rato de plática informal, le comentó muy serio:

- Emilio, a ver, tu qué te sabes todo de los almacenes. Fíjate que me parece que tengo un faltante en el almacén, no encuentro algunas piezas de poco valor, pero pues así se empieza, y no quiero pensar en que hay por ahí un ratoncito. ¿Qué me recomiendas para tener una primera perspectiva rápida?

Y Emilio, que efectivamente era bueno en el control de inventarios, le sugirió:

- ¿Por qué no haces un inventario aleatorio diario? Elige 20 o 30 números de parte (SKU, en la jerga de los almacenes, que significa stock key unit, es decir, un identificador único de almacén), cuenta los que estén físicamente en los anaqueles y compara contra los que te dice el sistema. Así poco a poco vas a ir viendo donde hay huecos y como es aleatorio, nadie sabrá de qué anaquel estás contando. Las primeras veces haz el inventario tu, luego como que le pides a alguien que cuente las que hay para cubrir un pedido. Con esto puedes empezar.

Juan le agradeció enormemente el consejo y llegó ese mismo día a ponerlo en acción, con lo que pudo tener mayor control en sus inventarios, pues efectivamente estaba empezando a sufrir de robo hormiga.

Aquí está el fundamento de esta buena práctica:

8.14 DIFERENCIAS EN CONTEOS CÍCLICOS ALEATORIOS

Fórmula: Piezas reales contabilizadas / Piezas teóricas a contabilizar

Explicación: Este es un indicador muy importante en toda empresa, pues realizar inventarios generales es, por lo general, caro y tardado, por lo que se recurre a inventarios de una muestra de ítems o las diferencias serán un indicador de qué tanto encontrarán en el resto del inventario. 

Texto tomado de la obra "Indicadores clave de desempeño - Edición 2024"

¿Conocía usted esta fórmula, y el efecto que puede tener en el control de su inventario? Parece increíble, pero casi en todos los lugares donde se guardan piezas, eventualmente hay faltantes. Yo mismo he llevado esta práctica, cuando era auditor de procesos, y casi en todas las ocasiones, detectábamos algún faltante. Suerte de auditor, le dicen. 

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Sabiendo esto, Juan pudo recuperar parte del control de su inventario, estableciendo estrategias para efectuar conteos cíclicos, tener mayor control de las piezas (particularmente las pequeñas) mediante recibos electrónicos, impedir el paso de cualquier otra persona que no fuera el almacenista. Por supuesto, ya llegarían otros problemas en su empresa y pediría ayudar para tener otras soluciones. De eso le platicaré en pocos días, cuando regrese con otras historias.

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  Fecha de actualización: 05 de junio de 2026  

El sesgo del superviviente o el espejismo del ganador

Muchas personas piensan que sólo se aprende del éxito; viven tratando de imitar a empresarios, deportistas, influencers que han destacado. Creen que el secreto del éxito está en una sola práctica. De hecho, en las empresas muchas personas están ávidas de best practices, es decir, saltarse toda la prueba y error y apuntar directo al resultado dorado.

Pero parecería que están viendo la película equivocada. Muchas veces llegar a una mejor práctica significa pasar de una idea simple, discutirla, probarla, ajustarla, socializarla con el equipo, evangelizar a otras personas, sostenerla, incentivarla, y voilá, súbitamente es la joya de la corona. Pero hay que voltear a ver el proceso, qué salió bien y qué hubo que ajustar, qué otras iniciativas fueron afectadas, cuánto costó en tiempo y en económico. Nada es gratis, nada se convierte en oro de la noche a la mañana, pero nuestra época está llena de publicidad respecto a que cualquier persona puede volverse millonaria en 30 días, siguiendo unos cuantos consejos. Es un espejismo, pues parece que el éxito económico es fácilmente alcanzable.

Hay un ejemplo clásico, y que le da nombre a esta tendencia mental: durante la segunda guerra mundial, los aviones que regresaron con balazos en el fuselaje eran los sobrevivientes, porque les habían dañado en áreas no críticas; los fabricantes pensaron que reforzando esas áreas aumentaría la posibilidad de éxito, hasta que un matemático sugirió que había que reforzar las áreas de aquellos que no volvían, y justo no volvían porque les habían afectado áreas críticas. Los que volvían eran el espejismo, los supervivientes; la realidad era los que no regresaban a la base. Por ello se llamó sesgo del superviviente.

Entonces, para el éxito de un vendedor, no hay que dejarse engañar porque otro buen vendedor tenga un portafolios costoso, o una blanca sonrisa. Seguro afecta, pero quizás eso no sea todo, o eso sólo sea el resultado de una práctica destilada, y hay que ver cómo empezó y qué proceso siguió para aprender de los fracasos. Porque toda práctica tendrá fracasos, estancamientos, despidos, quizás lesiones (como en los bailarines y deportistas), y no se puede solo copiar una buena práctica para ser triunfador, sino que esa práctica está afectada por el entorno. 

Cuidado entonces con el espejismo del ganador o sesgo del superviviente: Podemos caer en la trampa de ver lo que parece ser un factor aislado que trajo el éxito, sin atender a lo que rodea (y lo que costó) ese factor aparentemente tan sencillo.

Tengo otro ejemplo: Muchas personas abandonaron sus estudios universitarios cuando supieron que Bill Gates y Steve Jobs los habían dejado para liderar una empresa que se convertiría en referente, cada quien en su sector. Pero la tasa de éxito de aquellos que dejaron sus estudios no superó a quienes sí los habían terminado. Es decir, la buena práctica no era dejar los estudios, sino que había mucho más en el entorno y la capacidad personal, por la cual efectivamente se convirtieron en líderes. El caso contrario fueron Bill Hewlett y Dave Packard que no abandonaron sus estudios pero también fueron exitosos. 

En conclusión, no debemos dejarnos llevar por lo que aparente ser un único factor ganador, pues podría ser un espejismo. Hay que analizar la situación y determinar el o los factores críticos de éxito, para hacer nuestras algunas buenas prácticas ganadoras, adaptarlas a nuestra situación y mejorar de manera continua.

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  Fecha de actualización: 12 de junio de 2026  

Solución a un problema común: KPI de call center

Juan el emprendedor, estaba preocupado: No tenía suficientes ventas, aunque según él se hacía la labor desde el call center que tenía contratado. Según él, si una persona hacía entre 20 y 25 llamadas al día, eran suficientes para generar un tráfico importante al negocio. Pero no. Un día en una comida de exalumnos de su escuela se encontró con Humberto, que era dueño de una agencia de marketing y publicidad y le comentó su consternación. Humberto lo escuchó pacientemente, y como si supiera a qué se refería, le preguntó:

- ¿Cuáles son tus porcentajes de contactos, llamadas completadas y de eventos exitosos?

Juan se quedó sin palabras. No tenía claras cuáles eran esas mediciones ni los resultados que el equipo contratado había tenido en el último mes, cuando menos. Y es que Humberto conocía algo que Juan no:

1.31 PORCENTAJE DE CONTACTOS

Fórmula o proporción: Cantidad de contactos logrados / Cantidad de contactos iniciales (teóricos)

1.32 TASA DE LLAMADAS COMPLETADAS (CALL COMPLETION RATE)

Fórmula o proporción: Número de llamadas respondidas / Número total de llamadas

1.33 PORCENTAJE DE EVENTOS EXITOSOS (TASA DE CIERRE DE CITAS O VENTAS)

Fórmula o proporción: Citas confirmadas o ventas cerradas / Total de llamadas

Texto tomado de la obra "Indicadores clave de desempeño - Edición 2024"

Con estos datos, le comentó Humberto a Juan, podía llevar un mejor control del equipo de call center que había contratado; no se trataba sólo de hacer llamadas, sino de generar contactos exitosos y lograr que se cerraran citas o, mejor aún, ventas.

Aquí nuevamente se veía claramente el dicho: "lo que no se mide, no se controla". Y él no medía los esfuerzos del call center, lo que se reflejaba en una baja afluencia al piso de ventas.

¿Conocía usted esta fórmula, y el efecto que puede tener en las ventas de su negocio? Parece una enfermedad común entre los emprendedores: No conocer las métricas de su negocio, o de los equipos de apoyo. Justo esta es la razón por la que muchas microempresas quiebran: la falta de visibilidad en las métricas de la organización. 

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Sabiendo esto, Juan pudo recuperar parte del control de su negocio, estableciendo estrategias para mejorar la calidad de la base de datos, generar mejores scripts para el call center, implementar estrategias para revertir las objeciones de ventas e incrementar la tasa de cierre. Además, se dio cuenta que cada asesor telefónico tenía un porcentaje distinto de éxito según el mercado asignado, por lo que pudo calibrar bien la asignación de las distintas bases de clientes. Por supuesto, con la práctica cotidiana encontraría otros problemas en su empresa y pediría ayudar para tener otras soluciones. De eso le platicaré en pocos días, cuando regrese con otras anécdotas.

Artículos relacionados: Las objeciones más comunes.

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  Fecha de actualización: 01 de junio de 2026  

KPI de la vacunación

En los últimos días hemos escuchado, con preocupación, el crecimiento de los casos de la enfermedad denominada ébola, que se han presentado en el centro del continente africano, influenciados por lo que pasó hace algunos años por la rápida dispersión de Covid.

Como estudioso de los procesos y las métricas, me puse a investigar cuáles son algunos de los indicadores de desempeño en un proceso de vacunación, y estos son:

Tasa de población con esquema completo de vacunación

Fórmula: Población con esquema completo de vacunación \ Total de la población objetivo

Mide el porcentaje de la población objetivo, generalmente referido al sector infantil que ha cumplido con el esquema completo de vacunación.

Es importante destacar que la población objetivo puede estar segmentada, por ejemplo, en menores de un año, menores de 3 años, menores de 15 años, o mayores de 60 años. Así, podemos ver varias tasas de población con diferentes resultados en sus esquemas de vacunación, y cumplir en algunas, pero no en otras. Por ejemplo, se puede tener el 100% de la cobertura de vacunación en menores de un año, pero caer al 98% en menores de tres años, lo que significa que 2% entre 1 y 3 años no recibieron el esquema completo.

Cobertura por tipo de vacuna

Fórmula: Población que recibió un tipo específico de vacuna / Población objetivo para ese tipo de vacuna

Mide el porcentaje de la población objetivo que ha recibido un tipo específico de vacuna. Por ejemplo, sarampión, neumococo, influenza, covid, tétanos, poliomielitis. Es difícil hablar de vacunación universal debido a la multitud de factores (edad, estado de salud, distribución geográfica) por lo que muchas veces se prefiere hablar de cobertura por tipo de vacuna, especificando el grupo de edad.

Tasa de deserción o abandono

Fórmula: Población que recibe la dosis de refuerzo / Población que recibió la dosis inicial

Sirve para conocer la fracción o proporción de personas que recibieron la dosis de refuerzo o complementaria de una vacuna, respecto del total que recibieron la primera dosis. Por ejemplo, si 100 personas recibieron la dosis inicial de la vacuna contra el neumococo, pero sólo 90 recibieron la segunda dosis o el refuerzo, decimos que la tasa de éxito es el 90%, o que el 10% han desertado o abandonado el esquema completo.

Tasa de pérdida de vacunas (merma)

Fórmula: Dosis perdidas / Dosis totales recibidas

Permite medir la eficiencia con que se distribuyen y aplican las vacunas recibidas, debido a factores como mala gestión de inventario (se caducan en almacenes), si se distribuyen de forma ineficiente (se pierde la cadena de frío), se rompen por mal manejo, se abren pero no se aplican, etc. 

 

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  Fecha de actualización: 28 de mayo de 2026  

La solución a un problema común: Cálculo de ventas netas (KPI)

Juan, el emprendedor, estaba preocupado. Sus cálculos de ventas y las cifras reales variaban por un 8%, y no encontraba explicación, a menos que algo no hubiera sido registrado o alguien le estuviera robando mercancía. U otra cosa que desconocía.

Cuando le comentó esto a Nacho, un amigo que había sido contador en una compañía grande (más de 250 empleados), donde manejaba datos de entre 20 y 30 vendedores, le dijo:

- En tu empresa, ¿das muchos descuentos o recibes muchas devoluciones?

Juan se quedó sin palabras, literalmente, pues no tenía la respuesta, no se había puesto a pensar en ello. Y es que Nacho, con su experiencia de años en el manejo y organización de la información, conocía algo que Juan ignoraba:

1.1 VENTAS NETAS

Fórmula o proporción: Ventas netas: Ventas totales – (devoluciones + descuentos)

Explicación: Este indicador es fundamental en la medición de desempeño de todo departamento de ventas, pues muchas personas consideran las ventas totales como ventas netas, cuando prácticamente todos los negocios hacen algún descuento o reciben alguna devolución, lo que altera el número neto. 

Texto tomado de la obra "Indicadores clave de desempeño - Edición 2024"

De esta manera, Juan pudo darse cuenta que su entusiasmo por dar un 5 y hasta 10% de descuento aquí y allá, aunque no fuera justificado, estaba impactando directamente en sus resultados. Aquí se veía claramente el dicho: "lo que no se mide, no se controla". Y él no medía los descuentos que daba, hasta el fin de mes en que ya no había mucho por hacer.

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Sabiendo esto, Juan pudo recuperar parte del control de su negocio, estableciendo estrategias que redujeran los descuentos, bajarle al entusiasmo a la descuentitis, encontrar otras razones para retener al cliente (aparte de bajar el precio) y mejorando la supervisión en la entrega para disminuir reclamaciones y daños. Por supuesto, con la práctica cotidiana encontraría otros problemas en su empresa y pediría ayudar para tener otras soluciones. De eso le platicaré en pocos días, cuando regrese con otras anécdotas.

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  Fecha de actualización: 20 de mayo de 2026  

La solución a un problema común: Cálculo de meses venta (KPI)

Juan, el emprendedor, estaba preocupado. No sabía cuánto invertir en su inventario, pues comprar mucho era tener el dinero detenido, enfrentar posible obsolescencia, pero tener poco podía acarrearle ventas perdidas, pues muchos clientes no esperarían que lo pidiera a su proveedor.

Su problema no era infrecuente. Pedro, un vecino que tenía un negocio de otro giro comercial, estaba en las mismas. Y muchas empresas sufren con los niveles de inventario, a veces tienen mucho y a veces (las menos) tienen poco. ¿Cómo estimar cuál es el nivel óptimo, y peor aún, el nivel óptimo de cada pieza o línea de productos?

Esto se lo comentó a Pepe, un amigo que había trabajado varios años en el área de refacciones, en firmas automotrices y en distribuidoras de autos y partes, y le dio un consejo: Calcula el número de meses venta.

¿Y qué es eso? 

8.7 MESES VENTA

Fórmula o proporción: Valor promedio del inventario / Venta promedio mensual

Explicación: Dependiendo de la organización y la confiabilidad de los proveedores, puede haber grandes inventarios (que cuestan). Las empresas de hoy prefieren tener inventarios bajos pero un sistema de distribución muy robusto, que les permite manejarse prácticamente sin stock. Lo que esta fórmula refleja es la capacidad de una empresa para manejarse sin necesidad de grandes almacenes, y entre menor sea el resultado de la fórmula, mejor el desempeño, ya que el valor promedio al tender a cero permite suponer que se tienen ajustados los tiempos de entrada y salida de las mercancías. Hay empresas que deben importar sus bienes, y como no controlan los tiempos de aduana no pueden permitirse quedarse sin stock, por lo que fácilmente pueden tener inventario para dos o tres meses, incluso más.

Texto tomado de la obra "Indicadores clave de desempeño - Edición 2024"

Con esto, Juan pudo recuperar parte del control de su negocio, estableciendo estrategias para tener un estadístico de la venta de los números de inventario, determinar cuáles eran las piezas que más se movían y con qué frecuencia, o si había alguna estacionalidad. También se dispuso a organizar mejor el inventario, acomodando junto lo que se vendía junto y analizando los tiempos de resurtido para no comprar de más cuando podía conseguirlo en tiempos razonables para los clientes. Sin embargo, pronto vería otros problemas en su empresa y encontraría otras soluciones. 

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  Fecha de actualización: 15 de mayo de 2026