HERRAMIENTAS: Diagrama de impulsores y restricciones

Todos quienes han liderado alguna iniciativa se han enfrentado a la misma dificultad: Una o varias restricciones, ya sea del entorno, de la competencia, de su mismo equipo.

Por ello, un líder de proyecto debe estar atento a aquellos factores que pueden estar en contra de su visión de resultado ideal. A lo mejor una o varias personas no quieren trabajar en cierto horario, o no congenian con miembros del equipo, o no cuentan con la capacitación requerida. Quizás los socios comerciales (distribuidores) no estén de acuerdo con los márgenes de utilidad, o expongan que otras marcas les dan más elementos para la venta, o que no están de acuerdo con el plazo en que se les pagan los incentivos o los KPI con que se les mide.

Para esto, recomiendo tener un esquema mental simple, de aquellos factores que le estarían ayudando en su estrategia, y aquellos que pueden ser una carga o definitivamente un bloqueo. Se representa con dos flechas, una de impulsores (generalmente en verde) y otra en sentido contrario de restricciones (generalmente en rojo), y dentro de la propia flecha los factores que son agrupados para poder detectarlos y trabajar en ellos.

Por supuesto, quizás no se incluyan todos los factores y eventualmente algunos de ellos cambien, pero de arranque es útil para que el líder sepa dónde puede atorarse un esfuerzo, con qué recursos cuenta y con cuáles definitivamente no puede apoyarse. Vea el siguiente ejemplo:

Esta es una tarea delicada, que el líder debe hacer con su equipo más confiable, pues puede hablarse de personas, de socios comerciales, de proveedores, y en el análisis, detectar que alguien puede ya no ser necesario por su actitud o capacidades. 

Artículos relacionados:

• Matriz FODA
• Lista de verificación o checklist

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HERRAMIENTAS: Lista de verificación o checklist ✅❌

Los checklists o listados de verificación son los pasos organizados para corroborar la idoneidad previa a un evento; es un conjunto de condiciones o elementos físicos a revisar antes de que algo empiece, para evitar fallos o errores.

Esta es una herramienta de corte operativo, eminentemente táctico, pues toda estrategia es plasmada sin la totalidad de la información, por lo que el enfoque del checklist es la revisión de lo que es, no de lo que podría ser. Un checklist se elabora siguiendo las etapas del proceso, para no desorganizar el listado de puntos de verificación, es decir, se trata de un esquema lógico y cronológico de inspección.

Un checklist puede ser tan largo como 100 o 200 puntos de revisión, sin embargo con un poco de experiencia, puede irse reduciendo a) en subprocesos para que cada área confirme sus puntos, o b) quitar los puntos intermedios y sólo verificar los extremos que indiquen que una tarea está completamente confirmada.

Un checklist ayuda a la implementación de un hábito, pues impide los fallos de la memoria al obligar a las personas o empresas, a verificar físicamente que una tarea se haya completado. Sin embargo, después de un tiempo, el checklist debe verificarse para no caer en la ceguera de la rutina, o para confirmar que los pasos siguen siendo claves en el proceso, es decir, permitir la mejora mediante la combinación de los pasos, la introducción de nueva tecnología que traiga otros puntos de revisión, etc.

La utilidad práctica de un checklist en la vida de un administrador es alta, para confirmar con el equipo operativo que se hayan revisado todos los puntos acordados; no es que el administrador haga todas las inspecciones, pero sí debe confirmar que los responsables las hayan completado. Y de tiempo en tiempo, se debe verificar que los puntos de inspección mantengan la utilidad práctica que se pensó en un inicio, o de lo contrario, generar las sesiones de mejora (Ver el artículo cambio vs transformación).

Ejemplos muy simples de checklist (no exhaustivos, sólo para efectos ilustrativos): 

A) Checklist para revisión nocturna

1. Basura fuera  - SI / NO

2. Cerradas las llaves de gas - SI / NO

3. Luces apagadas / sensores activados  - SI / NO

4. Puertas y ventanas cerradas - SI / NO
5. Alarmas y cámaras activadas - SI / NO

B) Checklist para curso

1. Lugar y fecha del evento  - SI / NO

2. Nombre del evento  - SI / NO
3. Listado de participantes  - SI / NO

4. Bolígrafos y marcadores  - SI / NO

5. Material para repartir en el curso  - SI / NO

Le recomiendo un par de videos 1) Recomendación del libro "El efecto checklist"), y el de Kaizen vs kaizaku

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 Actualización: 12 de septiembre de 2024 

🕶 Síndrome del impostor

La primera pregunta que cabría hacerse es ¿por qué impostor? La RAE define que un impostor es aquel que finge o engaña con la apariencia de alguien más, un suplantador. 

Este padecimiento sicológico se muestra cuando las personas no creen ser merecedoras de el éxito obtenido, pues sienten que sólo fue cuestión de suerte y subestiman sus capacidades, es decir, nunca creen estar a la altura de un logro, o piensan que en la siguiente vez no van a lograrlo. Entonces, sienten que son falsos merecedores, impostores, que están cosechando algo que no les pertenece.

Este síndrome afecta a gran cantidad de personas, se dice que hasta un 70%, y algunas de ellas son perseguidas toda su vida profesional, por esta sensación de haber logrado el éxito de manera fortuita y no en base a su capacidad o tenacidad.

El origen de este problema puede encontrarse en las edades tempranas de las personas, cuando sus padres, tutores o maestros les decían hicieron creer que nunca eran suficientemente buenos, que podrían haber hecho más, que habían tenido suerte en esa ocasión pero que debían ponerle más empeño. Esto, repetidamente, troqueló la mente de esas personas hasta llegar a creer que un proyecto, un ascenso, un triunfo comercial o académico, siempre fue cuestión fortuita, y que el reconocimiento no era de la persona, por lo que se sienten viviendo permanentemente en el lugar de alguien más capaz, y que están suplantando al verdadero ganador.

Claro que muchas veces, el origen de este padecimiento sicológico no fue intencional, incluso podría haber sido en tono de broma, pero caló hondo en el sentir de las personas. Seguro usted ha tenido compañeros o compañeras que incluso mencionan no merecer el premio, ascenso o reconocimiento, que no saben por qué lo ganaron si había proyectos mejores, e incluso contagian a su gente en el sentir de que no fue suficientemente bueno lo que lograron.

A pesar de que podría ser un tema menor, hay empresas que no se sienten con la solidez de promover a determinados ejecutivos, dado su bajo nivel de confianza. ¿Qué pasaría si efectivamente, un gran logro fuera un golpe de suerte, cómo aumentarle la responsabilidad si sólo fue un éxito fortuito y no sistemático? 

Posiblemente sea necesaria una revisión de las costumbres personales sobre el trato a subordinados, para determinar que no somos responsables de esa baja autoestima, que la gente realmente es merecedora del reconocimiento genuino, y alentar a los ejecutivos a buscar nuevos retos con base en sus fortalezas.

Le recomiendo otros artículos que hablan de diversos síndromes empresariales, también publicados en este blog:

• Haroshi (trabajar hasta morir), 
• Hybris (enfermedad del CEO), 
• Anat (apropiarse del trabajo ajeno), 
• Boreout (aburrido hasta el cansancio),
• Ganímedes (eres bueno sólo para una cosa), y
• Cronos: Temor a ser desplazado.

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🔧 ¿Qué son los factores críticos de éxito o FCE?

De acuerdo con Boynton y Zmud (1984), los factores críticos de éxito (FCE) son “aquellas cosas que deben ir bien para asegurar el éxito de un gerente o una organización, y por lo tanto, representan aquellas áreas gerenciales o de la empresa que deben tener especial y continua atención para rendir un alto desempeño”. Este término fue utilizado por primera vez por D. Daniel en 1961, en referencia a los factores que deberían vigilarse para que un proyecto de sistemas de información tuviera éxito; en los siguientes años, particularmente en la década de los 80, la definición original fue enriquecida y llevada al terreno de la administración empresarial, particularmente al área de la administración estratégica (Grunert y Ellegaard, 1992).

Los FCE entonces, son los elementos sin los cuales un proyecto simplemente no arrancaría, o a la mitad del camino, moriría. En esta definición podemos incluir el hecho de tener un proyecto de arranque o de mejora. Muchas veces, esos FCE son subestimados durante la planeación y nos vamos directo a las actividades, y en alguna etapa del desarrollo, nos damos cuenta que el proyecto está en riesgo por un elemento que no se había previsto. Casi por definición, los FCE deben identificarse durante la fase de planeación, pues de ellos dependerá el éxito de lo que sigue; si se da cuenta a la mitad de los trabajos que no identificó un FCE, lo más probable es que varias de las actividades se hayan puesto en riesgo, que el presupuesto se modifique, y que varias actividades deban suspenderse para dedicarse a apuntalar esa condición que podría descarrilar lo que se ha ganado.

Buena parte de, aunque no todos, los FCE se presentan al inicio de un proyecto. Uno de ellos puede ser mantener la motivación y concentración del equipo; otro puede ser tener y mantener los datos correctos (información) en tiempo y forma para tomar alguna decisión a la mitad del proyecto (el FCE sería entonces diseñar y mantener operativo el sistema de información); algún otro puede ser un recurso, ingrediente o materia prima que no se pueda sustituir de ninguna manera y que podría frenar el avance; otro FCE puede ser la sincronía de las actividades, pues un retraso puede cerrar la oportunidad visualizada. Podríamos también visualizar entre los FCE, documentación, permisos, capacitación especializada, equipo técnico de alta especificidad e incluso las habilidades directivas. En buena medida, vigilar que los FCE se tengan en tiempo, cantidad y forma, es una atribución y obligación de las gerencias y dirección de la empresa.

Le voy a poner un ejemplo muy sencillo: Si usted quiere correr un maratón durante este 2022, y nunca lo ha hecho (al menos, no un esfuerzo tan grande como 42 km); lo primero es revisar que no tenga algún impedimento de salud (por ejemplo, una anomalía cardiaca), pues de la salud dependerá el resto del proyecto. Quizás pueda cambiar la rutina de entrenamiento, el plan de alimentación, la ropa con que entrena, el lugar de entrenamiento, incluso la hora de hacer ejercicio, pero si un doctor le indica que un esfuerzo de esa magnitud pone en riesgo su vida, hasta ahí llegará su objetivo.

Otra situación: Usted quiere correr un maratón, pero desea hacerlo en algún lugar de USA. Además de la factibilidad de salud, un factor crítico será contar con la documentación (pasaporte y visa) en tiempo y forma. Puede estar físicamente apto, preparado, y muy animado, pero si la documentación no llega en tiempo o no la tiene, no cumplirá su meta en el tiempo definido.

Todos los proyectos tienen algún FCE, a menos que un proyecto tenga pocas actividades y no estén relacionadas, pero es un caso muy raro en el que las partes no se relacionen en algún momento. Y por supuesto, no hay una receta sobre los FCE para todos los proyectos, pues las dimensiones, las condiciones del mercado, los equipos, en todos los casos son distintas, pero ciertamente la experiencia de un director o gerente será invaluable para estos casos.

En su empresa o departamento, ¿qué proyecto tiene, o cuál está planeado, y cuáles serían los FCE? Y aún más, si usted es líder de uno o varios equipos, ¿ha identificado para cada uno, los FCE, cómo los administra?

Le recomiendo ver el video que grabé, hace tiempo, sobre un libro de este tema: https://youtu.be/Ne4NxsZtYCY

 

Referencias:

Boynton, A. C., & Zmud, R. W. (1984). An assessment of critical success factors. Sloan management review, 25(4), 17-27.

Grunert, K. G., & Ellegaard, C. (1992). The concept of key success factors: theory and method (Vol. 4, pp. 505-524). MAPP.

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💡 Cómo se definen los KPI

Hace unos días, tuve la oportunidad de participar con Glauwissen Coaching & Consulting (@GlauwInnovador) en una conferencia para conversar casi una hora sobre el tema KPI para Mipymes y emprendedores. Fue un evento donde nos acompañaron una veintena de participantes, todos con preguntas muy interesantes. La liga del evento es  https://fb.watch/beKMuikyuI/

De ese evento, me pareció importante compartir por este medio algunos de los conceptos relevantes, y abundar un poco en este tema que puede ser clave para la supervivencia de las empresas más pequeñas, que generalmente no tienen un área administrativa dedicada.

Ittner y Larcker (2003), citados por Bini, Dainelli, Giunta y Simoni (2019), mencionan que un indicador clave de desempeño o KPI es una medida del proceso que resulta crítica para el éxito de un área o de toda una empresa.

Parmenter (2010), por su parte, establece que los indicadores clave de desempeño o KPIs son una serie de medidas que se enfocan en los aspectos de desempeño organizacional que son más críticos para el éxito presente y futuro de la empresa.

Como puede ver, son las mediciones resultantes de uno de los muchos procesos que tiene la empresa, pero que por su naturaleza resultarán críticos; por ejemplo, el volumen de ventas, ya que de no alcanzar cierto nivel, la empresa no cuenta con recursos para los pagos esenciales y cae en quiebra o insolvencia. Otro indicador clave para la supervivencia puede ser el manejo de la deuda, pues en un descuido, la empresa puede quedarse sin capital de trabajo, y aún con producto a la venta y con sus inventarios llenos, podría no contar con dinero para la nómina, la renta o los impuestos.

Dependiendo de la naturaleza y circunstancia de la empresa, cada dirección deberá elegir o desarrollar sus indicadores de desempeño, aunque debe considerar los 3 puntos que mencionan Epstein y Manzoni (1997):

1. Los sistemas de medición deben soportar las estrategias.
2. Debe haber un balance entre indicadores financieros y no financieros.
3. Deben dispersarse en mediciones para unidades más bajas (de las estrategias a las tácticas).

Esto significa que las mediciones deben alinearse con las acciones cotidianas, que no sólo debe medir temas financieros (y descuidar elementos como la calidad de productos y servicios, las entregas, sus resultados publicitarios, la rotación de su personal), y los KPI no son solo para el dueño, sino que deben entenderlos todos en la empresa, y ver como su actuar diario se relaciona con la supervivencia de la empresa.

Hablaré más de estos temas en los próximos días.

Referencias:

Bini, L., Dainelli, F., Giunta, F., Simoni, L. (2019). Are non-financial KPIs in annual reports really ‘key’? ICAS. pp. 1-33

Epstein, M. & Manzoni, J. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: A global perspective on translating strategy into action. The European Institute of Business Administration, INSEAD. Pp. 1-20.

Parmenter, D. (2010). The new thinking on key performance indicators. Pakistan Institute of Public Accountants (PIPFA). Pp. 10-12

 

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Inventario de hábitos para el 2022

Los hábitos nos manejan, nos demos cuenta de ello o no. Cada actividad que realizamos de manera repetida es un hábito: A la hora que despertamos, el ritual de aseo, la selección de la ropa, la elección de los alimentos, el número de tasas de café, cómo saludamos a las personas, el camino que seguimos para el trabajo o la escuela, la velocidad con que manejamos, cómo reaccionamos a los coches que nos rodean, qué tan frecuentemente contactamos a nuestros amigos, cuántas veces consultamos nuestro teléfono, las palabras que elegimos para hablar, el ejercicio (deporte, frecuencia, duración, quien nos acompaña) que hacemos, cómo gastamos nuestro dinero, el camino que seguimos en el súper, la limpieza de nuestra casa, el acomodo de nuestros cajones, los programas de radio, televisión o las redes sociales, la hora de dormir, cómo establecemos nuestras metas, y otros comportamientos conscientes e inconscientes.

La gran mayoría de las personas, no nos ponemos a pensar cómo todos estos comportamientos moldean nuestro día a día, y los resultados que obtenemos. Si, como lo lee. Si usted lee cierto periódico, su opinión tendrá el sesgo de los autores de esos artículos (si no le gusta o no comparte las opiniones, generalmente deja de leerlos o seguirlos); si usted elige una ruta para el trabajo, verá sólo un panorama y perderá de vista el de otra ruta (por eso, cuando a veces nos desviamos de la ruta habitual, vemos cosas que nos sorprenden); si practica sólo un deporte y lo hace sólo, tendrá sólo esa perspectiva. Y en función a ello, son los resultados que obtendrá: si hace deporte sólo, no hay quien le corrija la postura o la velocidad, y su avance o retroceso estará en función sólo de su opinión [aclaro: si usted utiliza un video de Youtube, o una rutina en línea, ya no está completamente sólo, hay quien le marque tiempo y ritmo]. Si usted no escucha ninguna opinión respecto a su vestir, a los colores, telas, combinaciones, su resultado es predecible: su estilo no va a variar y la percepción de la gente irá en ese sentido. Y lo mismo con su alimentación, su trabajo, su estudio, su interacción con la sociedad.

Y así podría seguir poniendo ejemplos con los hábitos. Muchas veces queremos tener resultados distintos como un nuevo trabajo, mejor sueldo, una casa diferente, conocer a otras personas, mejorar la salud, rescatar el cuerpo atlético, terminar el grado académico, cambiar de pareja, dejar la casa en que ha vivido 30 o 40 años. Pero eso está sujeto a nuestros hábitos, a cómo nos relacionemos, al horario al que estamos acostumbrados. 

• Si quiere ganar más, pero insiste en sólo trabajar 8 horas diarias y en su zona de confort, de lunes a viernes, no será sencillo.
• Si quiere recuperar su salud y su figura atlética, pero no quiere renunciar a su descanso, horario, dieta, comodidad, veo difícil que logre esa meta.
• Si quiere mejorar sus finanzas, pero no deja esos pequeños gastos hormiga, o no quiere renunciar a las múltiples membresías subutilizadas (música, películas, compras, gimnasios, almacenamiento en la nube, etc.) será difícil que progrese.

Para establecer sus objetivos 2022, y que tengan mayor probabilidad de supervivencia, debe revisar sus hábitos y entender cuáles le impulsarán y cuáles le van a frenar; cuando inicié el doctorado, para mí estaba claro que no podría seguir con el ritmo y duración de mi rutina habitual de ejercicios, por lo que ajusté mi horario y descanso, a fin de avanzar en ambos campos; algunos de mis compañeros de grado renunciaron a sus vacaciones y fines de semana para tener el espacio requerido para la investigación. Cuando alguien quiere comprar casa, sabe que deberá renunciar a algunos gastos habituales para ajustarse y alcanzar a pagar la mensualidad; si no lo hace, lo más probable es que no alcance a cubrir su objetivo o lo haga sacrificando áreas que no estaban consideradas (con disgusto y muchas veces, con sufrimiento). 

Van otras sugerencias: Revise cómo elabora su currículum vitae (quizás usa el mismo formato de hace 20 años), sus prácticas en idiomas extranjeros (con qué frecuencia lo habla, con qué duración, en qué situaciones), sus aportaciones en redes sociales (qué publica habitualmente vs. qué quiere que vea un reclutador), el tiempo que dedica a aprender habilidades del siglo XXI, el tiempo que dedica a planificar su vida financiera futura. Todas estas actividades le consumirán tiempo, vea qué hábitos que no le dejan la rentabilidad esperada, debe abandonar, y agarre el toro por los cuernos.

Si los hábitos nos manejan, deciden por nosotros de forma automática, veamos qué están decidiendo y propongamos cambiarlos cuando esas decisiones no apoyan nuestro progreso. Por eso, desde noviembre de 2021, le recomiendo que haga un inventario de sus hábitos, que detecte los disparadores y recompensas de esos hábitos actuales y ponga nuevo rumbo a su vida, hacia un próspero 2022. Pero su trabajo empieza hoy, y no es una tarea sencilla que pueda completar una tarde. Vaya un hábito a la vez, y le deseo que tenga mucha constancia.

Para saber más: Clear, James. (2019). Hábitos atómicos. Editorial Paidós. 

Vea mi artículo: Poderosos aliados para cumplir sus metas.

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