El origen de este análisis data de la década de 1960, cuando un grupo de consultores empresariales, entre los que se encontraba Albert S. Humphrey (a quien se considera uno de los padres de esta herramienta) laborando bajo el Stanford Research Institute, se dieron a la tarea de identificar las causas por las cuales la planeación estratégica no daba el resultado deseado. Después de varias revisiones, fue en 1973 que se usó formalmente para un análisis empresarial.
Se trata del acrónimo de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas; hay quien lo conoce como DOFA, o el inglés SWOT por Strengths, Weaknesses, Opportunities and
Threats. Es uno de los puntos favoritos de arranque de la planificación estratégica
y la determinación de la posición competitiva, y cada factor debe evaluarse a
la luz de un objetivo que cumpla con las características SMART (por las siglas Specific, Measurable, Achievable, Relevant,
and Time-Bound, es decir, específico, medible, alcanzable, relevante y con
un tiempo límite).
Es importante especificar que F y D son factores internos; A
y O son externos. En esta metodología, no es válido decir que una debilidad es
un área de oportunidad, sino llamar a las cosas por su nombre, pues de lo
contrario se puede desviar el análisis y mezclar lo interno con lo externo.
Ahora, el análisis FODA arranca con un listado de cada uno
de esos factores, y luego correlacionarlos para generar una matriz de 2 x 2, con la cual
se tendrán acciones específicas que permitan disminuir las D y evitar las A,
mediante la potenciación de las F y el aprovechamiento de las O. Por ejemplo,
una D es la calidad de su producto, pero una fortaleza es su cartera de
relaciones; de ahí, puede buscar un proveedor alterno o un consultor que le
permita reducir esa debilidad y convertirla en una fortaleza, por el impacto
comercial que está teniendo.
Depende de qué tan bien se encuentre en los siguientes aspectos, puede considerarlos como una F o una D: posición en el mercado, capacidades productivas, experiencia del equipo, antigüedad en la plaza, tecnología, conocimiento, patentes, acuerdos comerciales, redes de distribución, logística, presentaciones comerciales, precios, acreditaciones o certificaciones, capacidad gerencial; también puede identificar las vulnerabilidades, la rotación de personal, los salarios, la posición geográfica (de oficinas y fábricas), la confiabilidad de proveedores, apalancamiento financiero, el mismo proceso de planeación estratégica, políticas, fundamentos éticos, cantidad y confiabilidad de datos, sistemas productivos.
Entre las O, están los acuerdos comerciales nacionales,
vulnerabilidades de los competidores, nuevas tecnologías, tendencias sociales,
llegada de proveedores, eventos ambientales.
Finalmente entre las A, puede listar cambios en la
legislación y la normatividad, problemas sociales y económicos globales, presiones
ambientales, salida de ciertas tecnologías, quiebra de proveedores, eventos de inseguridad,
llegada de competidores, eventos ambientales.
Algo muy importante: Debe tener un patrón de comparación
cuando mide sus F y D, para evitar la complacencia (el síndrome de “espejito,
espejito”). Y esta es la parte complicada: ¿cómo medirnos en comparación con
otros? De nuevo veamos un ejemplo: Yo digo que una fortaleza de mi negocio es
la capacitación de mis empleados, ¿cómo lo mido, cómo se compara con empresas
que nos compiten, cómo impacta al negocio, en resumen, por qué digo que es una
fortaleza y no una debilidad, o ni uno ni otro, al estar en el promedio del
sector?
Este análisis se complementa con el perfil de amenazas y
oportunidades del medio (POAM), el análisis PEST (factores políticos,
económicos, sociales y tecnológicos), y el análisis de competitividad o perfil
competitivo (PC).
Referencias:
Otero, D. y Gache, F. (2006). Evoluciones dinámicas en el
diagrama FODA. Revista Científica "Visión de Futuro", 6 (2). Universidad
Nacional de Misiones, Argentina
Serna, H. (2008). Gerencia
estratégica. 10ª ed. Bogotá: 3R
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