El origen de este an谩lisis data de la d茅cada de 1960, cuando un grupo de consultores empresariales, entre los que se encontraba Albert S. Humphrey (a quien se considera uno de los padres de esta herramienta) laborando bajo el Stanford Research Institute, se dieron a la tarea de identificar las causas por las cuales la planeaci贸n estrat茅gica no daba el resultado deseado. Despu茅s de varias revisiones, fue en 1973 que se us贸 formalmente para un an谩lisis empresarial.
Se trata del acr贸nimo de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades
y Amenazas; hay quien lo conoce como DOFA, o el ingl茅s SWOT por Strengths, Weaknesses, Opportunities and
Threats. Es uno de los puntos favoritos de arranque de la planificaci贸n estrat茅gica
y la determinaci贸n de la posici贸n competitiva, y cada factor debe evaluarse a
la luz de un objetivo que cumpla con las caracter铆sticas SMART (por las siglas Specific, Measurable, Achievable, Relevant,
and Time-Bound, es decir, espec铆fico, medible, alcanzable, relevante y con
un tiempo l铆mite).
Es importante especificar que F y D son factores internos; A
y O son externos. En esta metodolog铆a, no es v谩lido decir que una debilidad es
un 谩rea de oportunidad, sino llamar a las cosas por su nombre, pues de lo
contrario se puede desviar el an谩lisis y mezclar lo interno con lo externo.
Ahora, el an谩lisis FODA arranca con un listado de cada uno
de esos factores, y luego correlacionarlos para generar una matriz de 2 x 2, con la cual
se tendr谩n acciones espec铆ficas que permitan disminuir las D y evitar las A,
mediante la potenciaci贸n de las F y el aprovechamiento de las O. Por ejemplo,
una D es la calidad de su producto, pero una fortaleza es su cartera de
relaciones; de ah铆, puede buscar un proveedor alterno o un consultor que le
permita reducir esa debilidad y convertirla en una fortaleza, por el impacto
comercial que est谩 teniendo.
Depende de qu茅 tan bien se encuentre en los siguientes aspectos, puede considerarlos como una F o una D: posici贸n en el mercado, capacidades productivas, experiencia del equipo, antig眉edad en la plaza, tecnolog铆a, conocimiento, patentes, acuerdos comerciales, redes de distribuci贸n, log铆stica, presentaciones comerciales, precios, acreditaciones o certificaciones, capacidad gerencial; tambi茅n puede identificar las vulnerabilidades, la rotaci贸n de personal, los salarios, la posici贸n geogr谩fica (de oficinas y f谩bricas), la confiabilidad de proveedores, apalancamiento financiero, el mismo proceso de planeaci贸n estrat茅gica, pol铆ticas, fundamentos 茅ticos, cantidad y confiabilidad de datos, sistemas productivos.
Entre las O, est谩n los acuerdos comerciales nacionales,
vulnerabilidades de los competidores, nuevas tecnolog铆as, tendencias sociales,
llegada de proveedores, eventos ambientales.
Finalmente entre las A, puede listar cambios en la
legislaci贸n y la normatividad, problemas sociales y econ贸micos globales, presiones
ambientales, salida de ciertas tecnolog铆as, quiebra de proveedores, eventos de inseguridad,
llegada de competidores, eventos ambientales.
Algo muy importante: Debe tener un patr贸n de comparaci贸n
cuando mide sus F y D, para evitar la complacencia (el s铆ndrome de “espejito,
espejito”). Y esta es la parte complicada: ¿c贸mo medirnos en comparaci贸n con
otros? De nuevo veamos un ejemplo: Yo digo que una fortaleza de mi negocio es
la capacitaci贸n de mis empleados, ¿c贸mo lo mido, c贸mo se compara con empresas
que nos compiten, c贸mo impacta al negocio, en resumen, por qu茅 digo que es una
fortaleza y no una debilidad, o ni uno ni otro, al estar en el promedio del
sector?
Este an谩lisis se complementa con el perfil de amenazas y
oportunidades del medio (POAM), el an谩lisis PEST (factores pol铆ticos,
econ贸micos, sociales y tecnol贸gicos), y el an谩lisis de competitividad o perfil
competitivo (PC).
Referencias:
Otero, D. y Gache, F. (2006). Evoluciones din谩micas en el
diagrama FODA. Revista Cient铆fica "Visi贸n de Futuro", 6 (2). Universidad
Nacional de Misiones, Argentina
Serna, H. (2008). Gerencia
estrat茅gica. 10陋 ed. Bogot谩: 3R
Editores.
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