El doctor Michael Porter es uno de los autores más influyentes en la literatura de la gestión empresarial; sus libros “Estrategia competitiva” y “Ventaja competitiva” son una lectura casi obligada para los gerentes y directores. El modelo que hoy expongo apareció por primera vez en “Estrategia competitiva”, publicado originalmente en 1982, y que ha sido objeto de múltiples reimpresiones. Este modelo es un clásico, y aunque se sigue manejando conforme a la publicación original hace 4 décadas, suena lógico que haya sido motivo de alguna actualización, como en su momento ocurrió con el Balanced Scorecard de Norton y Kaplan. Pero eso lo veremos en una próxima colaboración.
Claramente, el análisis de Porter, es parte del arsenal de los responsables de la planeación estratégica (directores y consultores), ya que permite poner en perspectiva la situación de la empresa o de un producto/servicio en particular, a la luz de cinco fuerzas que modelan la competencia que se libra en la arena comercial; esos cinco factores son:
Poder de negociación
de los proveedores: La capacidad que
tienen los proveedores para surtir ciertos materiales, para tener alzas de
precios, incluso para cambiar sus políticas de comercialización y requerir
compra de mayores cantidades, o de cambiar sus fechas de entrega para cumplir
con clientes más grandes. ¿Cómo puede afectarle eso? Imagine que de repente, un
proveedor estratégico, por un tema financiero, se va a la quiebra, o decide
vender sus activos y su cartera a otra firma con la que usted no tiene
relación. ¿Cómo le afectaría en su operación comercial, qué impacto tendría? O
que ese mismo proveedor decida modificar sus políticas comerciales y sus bandas
de descuento se muevan, de tal manera que usted tendría que comprar el doble
para mantener el precio. Eso puede ocurrir, y de hecho ocurre con frecuencia,
dejando a clientes pequeños en graves complicaciones por no haber previsto la
influencia de ciertos proveedores.
Rivalidad entre los
competidores actuales: Aquí se tienen las
condiciones actuales del mercado; por ejemplo, el número de competidores, los
contratos que ya se tienen, las rutas logísticas que han generado o ganado, los
espacios publicitarios, patrocinios en distintos equipos, la capacidad
directiva y gerencial, incluso las barreras de salida del mercado actual. La
idea es simple: si no hubiera nuevos competidores o productos sustitutos, ¿qué
debemos hacer para ganar espacio en la condición actual, qué estrategias
podríamos generar para abrir nuevos mercados o vender más a los mismos
clientes?
Riesgo de nuevas
empresas: El avance de la tecnología
posibilita que, de repente, aparezcan nuevos competidores con propuestas
radicales. Aquí tienen mucho que ver las barreras legales (normatividad,
patentes), económicas (capital de arranque) y de los propios consumidores
(posicionamiento de la marca) que se tengan, ya sea por interés del gobierno o
de los propios competidores actuales, precisamente para prevenir el arribo de
emprendimientos demasiado agresivos que revolucionen el mercado. Y es que,
cuando no hay barreras comerciales, hay muchos competidores que quieren
ingresar al mercado, causando gran disrupción.
Amenaza de productos
sustitutos: Las tendencias sociales,
geográficas, culturales hacen que de pronto aparezcan en el horizonte productos
sustitutos a los que tradicionalmente consumían los clientes, lo que puede complicar
las ventas. Por ejemplo, hasta hace unos años era normal recibir cada año un
ejemplar del directorio telefónico, pero hoy ya no existe prácticamente en
ninguna casa. ¿Qué lo sustituyó? Los directorios por internet. Se dice que el
teléfono desplazó buena parte del mercado de los relojes, cronómetros, cámaras,
agendas, mapas, grabadoras portátiles, calculadoras, calendarios. ¿Alguna de
esas empresas lo habrá visto llegar, o simplemente de un año a otro, las ventas
cayeron? Para atenuar esta amenaza, muchas grandes empresas tienen departamentos
de investigación y desarrollo, que les permiten visualizar los posibles
sustitutos e irlos colocando en el mercado a fin de no perder participación
global, o bien, compran patentes y procesos para detener la propia amenaza.
Este análisis no es cosa sencilla, requiere mucha
información del medio circundante, conocimiento del producto o servicio, y el
resultado permitirá generar estrategias de posicionamiento de la empresa o de
la marca. Obviamente, por la celeridad de los mercados, desarrollos tecnológicos,
la gran esfera de comunicación, este análisis no puede grabarse en piedra, sino
que debe efectuarse por lo menos una vez cada año, a fin de identificar nuevas
amenazas y oportunidades.
Referencias:
Porter, M. (1982).
Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de industrias y competidores.
México: Grupo Editorial Patria.
Serna, H. (2008). Gerencia estratégica. 10ª ed. Bogotá: 3R
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