🔧 Análisis competitivo de Porter

El doctor Michael Porter es uno de los autores más influyentes en la literatura de la gestión empresarial; sus libros “Estrategia competitiva” y “Ventaja competitiva” son una lectura casi obligada para los gerentes y directores. El modelo que hoy expongo apareció por primera vez en “Estrategia competitiva”, publicado originalmente en 1982, y que ha sido objeto de múltiples reimpresiones. Este modelo es un clásico, y aunque se sigue manejando conforme a la publicación original hace 4 décadas, suena lógico que haya sido motivo de alguna actualización, como en su momento ocurrió con el Balanced Scorecard de Norton y Kaplan. Pero eso lo veremos en una próxima colaboración.

Claramente, el análisis de Porter, es parte del arsenal de los responsables de la planeación estratégica (directores y consultores), ya que permite poner en perspectiva la situación de la empresa o de un producto/servicio en particular, a la luz de cinco fuerzas que modelan la competencia que se libra en la arena comercial; esos cinco factores son:

Poder de negociación de los compradores: La posibilidad que tienen los clientes para solicitar nuevos productos, características mejoradas en los existentes, distintos empaques. Esto es fundamental, pues hay empresas que se “acostumbran” a las cantidades que habitualmente consumen sus clientes, incluso hay firmas que “obligan” a los clientes a comprarles determinadas cantidades en base a una meta trimestral o anual, ofreciéndoles incentivos o ayudas comerciales. Pero ¿cuál es el poder de los compradores, qué ocurriría si alguno de ellos o un grupo grande, decidiera no comprar más de un producto, o no estuviera de acuerdo con las condiciones comerciales? Piense en qué ocurriría si una asociación de comerciantes o un cliente grande hiciera un boicot a una firma, cuáles serían las consecuencias. Esto podría ocurrir por un cambio en la dirección de compras de ese cliente o grupo de clientes, si hubiera fuertes ajustes en las políticas comerciales, e incluso si alguno de los otros factores se modificara (por ejemplo, ofertas de un competidor nuevo).

Poder de negociación de los proveedores: La capacidad que tienen los proveedores para surtir ciertos materiales, para tener alzas de precios, incluso para cambiar sus políticas de comercialización y requerir compra de mayores cantidades, o de cambiar sus fechas de entrega para cumplir con clientes más grandes. ¿Cómo puede afectarle eso? Imagine que de repente, un proveedor estratégico, por un tema financiero, se va a la quiebra, o decide vender sus activos y su cartera a otra firma con la que usted no tiene relación. ¿Cómo le afectaría en su operación comercial, qué impacto tendría? O que ese mismo proveedor decida modificar sus políticas comerciales y sus bandas de descuento se muevan, de tal manera que usted tendría que comprar el doble para mantener el precio. Eso puede ocurrir, y de hecho ocurre con frecuencia, dejando a clientes pequeños en graves complicaciones por no haber previsto la influencia de ciertos proveedores.

Rivalidad entre los competidores actuales: Aquí se tienen las condiciones actuales del mercado; por ejemplo, el número de competidores, los contratos que ya se tienen, las rutas logísticas que han generado o ganado, los espacios publicitarios, patrocinios en distintos equipos, la capacidad directiva y gerencial, incluso las barreras de salida del mercado actual. La idea es simple: si no hubiera nuevos competidores o productos sustitutos, ¿qué debemos hacer para ganar espacio en la condición actual, qué estrategias podríamos generar para abrir nuevos mercados o vender más a los mismos clientes?

Riesgo de nuevas empresas: El avance de la tecnología posibilita que, de repente, aparezcan nuevos competidores con propuestas radicales. Aquí tienen mucho que ver las barreras legales (normatividad, patentes), económicas (capital de arranque) y de los propios consumidores (posicionamiento de la marca) que se tengan, ya sea por interés del gobierno o de los propios competidores actuales, precisamente para prevenir el arribo de emprendimientos demasiado agresivos que revolucionen el mercado. Y es que, cuando no hay barreras comerciales, hay muchos competidores que quieren ingresar al mercado, causando gran disrupción.

Amenaza de productos sustitutos: Las tendencias sociales, geográficas, culturales hacen que de pronto aparezcan en el horizonte productos sustitutos a los que tradicionalmente consumían los clientes, lo que puede complicar las ventas. Por ejemplo, hasta hace unos años era normal recibir cada año un ejemplar del directorio telefónico, pero hoy ya no existe prácticamente en ninguna casa. ¿Qué lo sustituyó? Los directorios por internet. Se dice que el teléfono desplazó buena parte del mercado de los relojes, cronómetros, cámaras, agendas, mapas, grabadoras portátiles, calculadoras, calendarios. ¿Alguna de esas empresas lo habrá visto llegar, o simplemente de un año a otro, las ventas cayeron? Para atenuar esta amenaza, muchas grandes empresas tienen departamentos de investigación y desarrollo, que les permiten visualizar los posibles sustitutos e irlos colocando en el mercado a fin de no perder participación global, o bien, compran patentes y procesos para detener la propia amenaza.

Este análisis no es cosa sencilla, requiere mucha información del medio circundante, conocimiento del producto o servicio, y el resultado permitirá generar estrategias de posicionamiento de la empresa o de la marca. Obviamente, por la celeridad de los mercados, desarrollos tecnológicos, la gran esfera de comunicación, este análisis no puede grabarse en piedra, sino que debe efectuarse por lo menos una vez cada año, a fin de identificar nuevas amenazas y oportunidades.

Referencias:

Porter, M. (1982). Estrategia competitiva. Técnicas para el análisis de industrias y competidores. México: Grupo Editorial Patria.

Serna, H. (2008). Gerencia estratégica. 10ª ed. Bogotá: 3R Editores.

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