En un artículo pasado, mencioné que, en la empresa, decidimos medir para reducir la incertidumbre (pues no se puede eliminar del todo), y usamos las mediciones para decidir las acciones que incidirán el destino de la empresa. Estas, mediciones y decisiones, son tareas ineludibles de la dirección y la administración de la empresa.
Ahora bien, una de las primeras decisiones de la dirección y
la administración de la empresa está relacionada con qué medir, es
decir, de todas las actividades en la empresa, cuáles son aquellas que tengan
un mayor impacto en la permanencia en el mercado y en la rentabilidad de la
organización. No se trata de medir por medir, de controlar cada operación, de
tener un exceso de números, sino de tener datos de aquello que realmente
importa.
Y aquí viene el dilema: ventas, utilidades, operaciones,
satisfacción del cliente, publicidad, seguridad, deuda, ingresos, precios. ¿Qué
va primero? Si decimos ventas, ¿y qué vendemos, en qué precio, qué
participación, a qué clientes, a crédito? Pero evidentemente, ¿y con qué dinero
se compra lo que se venderá, cómo se conseguirá, con qué interés, a qué plazo?
Y luego, ¿quiénes son los clientes, qué perfil, qué necesidades? Entonces, ¿y quién
lo vendería, qué perfil, cómo revisamos el desempeño?, y ¿quién controlaría los
gastos, cómo nos organizamos, con qué nivel de inventario tendríamos, para
cuántos meses, cómo calculamos la rotación, cómo sabemos la proporción de lo
caducado o dañado? Y así podríamos seguir y seguir, y la lista se hace enorme y
pronto nos daríamos cuenta que caminamos en círculos. Entonces, ¿cómo saber lo
que más, mas, mas importa en la empresa? Porque todo es importante, pero no
igual de importante.
Yo le diría que, toda empresa tiene que encontrar lo que realmente le importa medir basado en:
- La propia visión, misión y objetivos de la organización.
- Mercado (nivel e intensidad de competencia)
- Clientes (cantidad de ellos, frecuencia de compra)
- Situación financiera (etapa de la vida de la empresa, cantidad y disponibilidad de recursos, nivel de deuda, márgenes de utilidad y operación, nivel impositivo)
- Operación (mostrador, logística de materiales y entregas, producción de bienes y servicios, inventarios, ubicación física, caducidad y fragilidad de productos
- Personal (cantidad, preparación, experiencia, rotación, accidentabilidad)
- Marketing (intensivo, segmentado, direccionado, intermitente, guerrilla).
Puesto que cada empresa es un pequeño mundo, y sin ánimo de
darle una receta de cocina, le diría que si usted aún no cuenta con una
estrategia robusta de medición para la toma de datos [de acuerdo con el Libro
del Fracaso, publicado por el Instituto del Fracaso (2014): “Una de las
principales razones arrojadas por el estudio, está relacionada con la falta de
indicadores en la empresa: de las empresas entrevistadas, casi cinco de cada
diez emprendedores fracasaron por la falta de indicadores” (pp. 149-150)], empiece
por conocer al detalle la contabilidad y las ventas de su empresa; revise con
su contador cada semana (para que genere destreza) su estado de resultados y su
balance (ya sé que el balance no cambia con esa frecuencia, pero puede revisar
periodos anteriores para ver cómo ha cambiado). Vea sus flujos de caja, como se
comporta el crédito (el que pide y el que otorga). Y haga lo mismo con todas
sus ventas: por línea de producto, por cliente, por tienda, por vendedor, por
ruta, por anaquel, por hora, por presentación, por temporada. No deje ninguna
piedra por remover, sepa el detalle de cómo vende y a dónde se va el dinero. Haga
un espacio en su agenda, no permita que otra actividad se sobreponga para
generar el hábito de medir, con el tiempo sabrá qué es lo relevante y tomará
decisiones sobre ello.
Me parece que esta es la primera acción que debe tomar para
iniciar su administración con base en mediciones de desempeño.
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Instituto del Fracaso (2014). El Libro del Fracaso. México:
Offset Rebosan. SA de CV.
