Una de las cosas que más me asombró, durante la investigación doctoral, fue ir descubriendo que lo que consideramos “moderno” en las teorías administrativas, ya se había inventado hace muchas décadas, incluso siglos; tal es el caso de lo que llamamos modernamente Scorecards, y sus bloques formadores, los KPI.
De acuerdo con Dávila
(1999), la idea de los tableros de control o
Tableau de Bord, que son los antecedentes de los scorecards, tiene más de cien años; aunque algunos de los esfuerzos
más destacados se dieron en Francia y en la empresa General Electric durante
los años 60. Por su parte, Epstein y Manzoni (1997), mencionan que el Tableau de bord surgió en Francia a la
vuelta del siglo XX, y la diseñaron ingenieros de proceso buscando maneras de
mejorar los procesos de producción, y luego siguieron ese camino las personas
de la alta gerencia, buscando maneras de monitorear el progreso del negocio.
Esta referencia histórica es reforzada en los artículos de Santos y Fidalgo
(2005), aunque hacen dos precisiones: Fue alrededor de 1948 que apareció la
noción de cuadro de mando empresarial en Estados Unidos, y que, en sus
orígenes, se trataba de información netamente financiera para el control de la
empresa, que evolucionó hasta convertirse en el Cuadro de Mando Integral que
presentaron Norton y Kaplan en 1992 en la revista Harvard Business Review, y
que en los siguientes años evolucionó en lo que se conoce como las “tres
generaciones”, la última de las cuales reforzó el planteamiento estratégico.
Cabe mencionar que Bourguignon,
Malleret y Nørreklit (2004) hacen un estudio comparativo de las dimensiones
ideológicas que rodean el Tableau de Bord
francés y el Balanced scorecard americano, y aunque no hay
grandes diferencias metodológicas, cada nación defiende su método de
seguimiento; evidentemente, en México estamos mucho más influenciados por el Balanced scorecard, y en Francia y en
Europa, el Tableau de Bord es más
utilizado (particularmente por su historial), lo que puede generar
complicaciones para las multinacionales que tienen sede en ambas regiones.
En un inicio los tableros de
indicadores de desempeño fueron enfocados en la parte financiera, la parte más
sensible de todo negocio. Sin embargo, los estudiosos del tema y los directivos
se dieron cuenta que la parte económica no bastaba. Los directivos requieren
información no financiera (operativa) que se adelante a los indicadores
financieros (Dávila, 1999), ya que los ingresos de la compañía son resultado de
los procesos productivos, y los ingresos pueden llegar (o no) varios meses
después de finalizada la producción. Veamos: usted compra materia prima, se
dedica algunos días a procesarla, luego la lleva a un anaquel, hasta que un
cliente la compra; ahora, si es una empresa, es posible que le pida crédito
comercial de 30 días, o si la deja a consignación, quizás deba dar varias
vueltas hasta ver que sus productos se han vendido y entonces empieza el
proceso de cobro.
En esas circunstancias, es
posible que pasen varias semanas hasta que vea su dinero de vuelta, por lo que
la parte financiera es sólo el reflejo de todo lo que pasó entre que hizo el
desembolso para la materia prima y el tiempo en que recibe su dinero. Por eso
se dice que los indicadores financieros muchas veces son un reflejo tardío de
los problemas de la empresa.
En la actualidad, los
tableros de control han evolucionado de su parte meramente física (en
pizarrones, o tableros de distintos materiales colocados en paredes) hasta
modernos sistemas informáticos que les permiten a los directores y gerentes
monitorear su operación en todo momento y lugar.
Referencias:
Bourguignon, A., Malleret, V., y Nørreklit, H. (2004, 15). The American
balanced scorecard versus the French tableau de bord: the ideological dimensión.
Management Accounting Research, 107–134 doi:10.1016/j.mar.2003.12.006
Coe, N., Letza, S. (2014). Two decades of the balanced scorecard: A
review of developments. Poznań University of Economics Review. 14 (1).
Dávila, A. (1999) Nuevas
herramientas de control: El cuadro de mando integral. IESE:Revista de Antiguos
alumnos. Pp. 34 – 42.
Epstein, M. & Manzoni,
J. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: A global perspective on
translating strategy into action. The European Institute of Business Administration,
INSEAD. Pp. 1-20.
Santos, M. y Fidalgo, E.
(2005). El balanced scorecard o cuadro de mando integral y el cuadro de mando
tradicional: principales diferencias. Revista: Técnica contable. Marzo. Pp. 13 – 17.
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