Dr. Alain Salomón Sánchez Téllez, Consultor KPI: defectos

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06 junio 2022

💡 Las 7 enfermedades mortales de la gestión (según Deming)

En su libro "Calidad, productividad y competitividad: La salida de la crisis", de 1982, W. Edwards Deming, el reconocido profesor estadounidense que ayudó en la reconstrucción de la industria japonesa tras la segunda guerra mundial, expone lo que, a su parecer, son las 7 enfermedades mortales de la gestión occidental, por la cual (obviamente) estamos muy influenciados. Le recomiendo que las revise, pues a pesar de los años que han pasado desde que se publicó el libro, parecería que seguimos recorriendo muchos de estos caminos sin aprender de los errores:

1. Carencia de constancia en el propósito - Lamentablemente, como he mencionado en distintos textos y videos, trazamos metas sin medir el esfuerzo requerido, y pronto abandonamos; el ejemplo más claro son los propósitos de año nuevo, de los cuales un porcentaje cercano al 90% muere en la primera quincena del año.

2. Énfasis en los beneficios de corto plazo - Sin duda, una característica de este tiempo, la gratificación inmediata, y la administración de los negocios no se queda atrás, queremos la utilidad pronta sin ver que los procesos deben ser soportados y que tendrán que madurar para rendir frutos constantes, no una llamarada inicial y que se acabe pronto

3. Evaluación del comportamiento, calificación por el mérito o revisión anual (ver mi artículo Rank and Yank, donde hablo del tema). Parecería que a los jefes les fascina este tema, y tratan de imponer mediciones de todo tipo, y argumentan que todas son claves, sin embargo, y casi por definición, cuando todo es estratégico, resulta que nada lo es realmente.

4. Movilidad de la dirección, se salta de un trabajo a otro - Sin duda, una característica de muchos ejecutivos, durar sólo unos pocos meses y buscar nuevos puestos, sin haber aprendido el oficio y, eventualmente, tomarán decisiones incorrectas al no contar con conocimiento profundo de los temas. Esto se da en la empresa, el gobierno, la academia. Anteriormente, se premiaba la lealtad organizacional, subiendo los peldaños (por ejemplo, analista, coordinador, jefe, gerente, subdirector y luego director de área) para conocer todo de un área, y poder hablar y decidir con conocimiento. Sin embargo, para las nuevas generaciones parece ser más importante tener un largo camino en diferentes áreas pensando que así se tiene una amplia cultura. ¿Será?

5. Se dirige utilizando sólo las cifras visibles - Error administrativo básico, ver sólo la punta del iceberg sin reflexionar en las causas, las razones subyacentes, sin buscar los datos que no aparecen en la superficie pero que puede estar moviendo las condiciones por las que se presenta un fenómeno.

6. Demasiados costes médicos - El autor no abunda en este tema, sin embargo, del conocimiento de su obra podemos mencionar que se trata de un abuso de ciertos beneficios corporativos que sobrecargan la administración.

7. Costes excesivos de responsabilidad - Se asumen demasiadas cargas administrativas no relacionadas directamente con el negocio de la empresa, por lo que termina reventada al no contar con capital para la reinversión, renovación, etc.

Referencias:

Deming, W. (1982). "Calidad, productividad y competitividad: La salida de la crisis". Madrid: Díaz de Santos.

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

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18 febrero 2022

🔧 Pokayoke: Procesos a prueba de fallas

En una entrada pasada, comenté acerca de la técnica SMED, el cambio rápido de piezas para lograr arranques de línea realmente veloces y eficientes. Esta técnica está íntimamente ligada con la previsión de errores, pues es difícil iniciar rápidamente si la posibilidad de los desaciertos es alta. Por ello, ahora explicaré la técnica Pokayoke, es decir, los procesos a prueba de errores.

Shigeo Shingo, un afamado consultor de empresas japonés que apoyó mucho los esfuerzos de mejora de Toyota, es uno de los creadores de Control de Calidad Zero, una forma de pensar industrial que se propone eliminar la inspección y reducir a cero los defectos de calidad.

Aquí hay que hacer una distinción, gracias a Shingo: Un error es inevitable, todos los humanos pueden cometerlos. Pero un defecto es un error que llega al consumidor, y la idea es detectar y/o prevenir los defectos, es decir, capturar los errores y corregirlos antes de que lleguen al cliente. Cuando un cliente encuentra un defecto, estamos hablando de una omisión o negligencia en el proceso de producción.

Inicialmente llamado “a prueba de tontos”, el sentido de la técnica fue cambiado por “a prueba de errores”, no sólo para evitar herir a los empleados, sino también a los clientes, y Pokayoke es sólo un pedacito de Control de Calidad Zero.

Un Pokayoke es una forma de prevenir un error, y tengo un ejemplo muy sencillo: Cuando usted compra una computadora y la saca de la caja, debe conectar el monitor, las bocinas, el teclado, el mouse, la cámara, la impresora, etc. Cuando quiera conectarla no puede fallar porque, además de estar codificadas con colores, tienen entradas diferentes, y no puede tener un rectángulo en una entrada circular, además que de inmediato se daría cuenta del error porque el verde se conecta sólo al verde, el amarillo a su color, etc. Esto que en apariencia es facilísimo no fue diseñado sino hasta hace relativamente poco, y aquellos que conocimos los modelos antiguos de computadoras sabemos que podíamos cometer errores porque había dos y hasta tres entradas idénticas en nuestros equipos.

Lamentablemente, los Pokayoke no son la norma en el trabajo. Por ejemplo, cuando uno va a una oficina de gobierno, las ventanillas generalmente no tienen números, letras o algo que las identifique, de modo que los interesados tienen que estar preguntando “¿esta es la fila para pagar?”, o “¿quién me puede atender respecto a esto?”. Una forma de evitar esto sería poniendo un mapa a la entrada con colores, de tal suerte que quien entre sepa a dónde y con quien dirigirse. Esto no sucede, y tanto quienes requieren del trámite y los burócratas se ponen de malas.

Otro ejemplo de Pokayoke es aquel dispositivo que tenían los coches en la puerta del conductor, mediante el cual sólo se podía poner el seguro cuando la puerta estaba cerrada, bajando el botón desde adentro y desde afuera sólo con la llave, de modo que si abría la puerta y no podía cerrarla era porque las llaves no las tenía consigo. Hoy esto ya no ocurre en todos los modelos, y se ha preferido la comodidad accionando los cuatro seguros cuando baja el del conductor... asegurándole que su llave se quede adentro si no la sacó y por error apretó el botón con la puerta abierta.

Uno más: Muchos modelos de hornos de microondas no pueden funcionar con la puerta abierta (francamente, yo no he visto alguno que si pueda, pero no los he visto todos) porque existe un pequeño dispositivo en el interior que corta la corriente cuando la puerta no se ha cerrado, y lo mismo ocurre con muchísimas lavadoras para evitar que alguien intente depositar una prenda cuando está funcionando y se vaya a herir.

Así podríamos hablar de cientos y cientos de dispositivos ingeniosos para evitar errores. Lo importante es que los Pokayoke generalmente no son inventados por los genios administrativos, sino por los empleados de línea, aquellos que conocen mejor el proceso, que lo viven todos los días, y los Pokayoke ahorran dinero al evitar reclamos o daños a los consumidores. Imagine usted, por favor, qué puede hacer hoy en su empresa para no tener defectos, cómo podría mejorar su operación o los servicios que presta, con procedimientos que no le permitieran dejar errores. ¿Cómo podría hacer que una factura del cliente A no le llegara “por error” al cliente B? ¿Cómo asegurar que una reservación o un trabajo prometido para un día específico no se traspapelara “por equivocación”? ¿Qué proceso utilizar para garantizarle al cliente, con toda la certeza, que todo aquello que necesita para que un trámite inicie bien desde la primera visita, y no deba hacerlo regresar “porque le faltó una copia?”. Piénselo, trabaje en procesos “a prueba de errores”, los clientes se lo agradecerán y además no perderá dinero componiendo hoy los errores de ayer.

Y si ligamos este tema con el de los KPI, le recuerdo que sí tenemos indicadores de desempeño de la calidad de productos y servicios, como defectos por lote, lotes defectuosos, defectos por producto, porcentaje de retrabajos, etc.

Espero que estas sugerencias le sean de gran utilidad.