🔧 Análisis PEST: Auxiliar para el FODA

Hace unos días, le presenté lo que era el análisis FODA (SWOT) en inglés, de enorme utilidad para elaborar el plan estratégico. Sin embargo, existen ayudas para elaborar este análisis, pues hay listados de factores (particularmente los externos) que pueden resultar muy extensos, por lo que se requiere una metodología que permita organizarlos y extraer conclusiones útiles para la empresa.

Uno de esos auxiliares es el análisis PEST, que son las iniciales de los factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos que pueden impactar, positiva o negativamente (es decir, Oportunidades o Amenazas), a la empresa. Hay quien recomienda agregar dos factores, Ecológico y Legal, para que el acrónimo se convierte en PESTEL, y otros autores recomiendan usar los factores Geográficos y Competitivos, sin embargo en muchos casos los factores Competitivos se engloban en los Económicos, la parte Legal puede englobarse en lo Político, y los Geográficos se podrían dispersar entre los Económicos y Sociales.

Otra particularidad del Análisis PEST, es que hay autores que lo equiparan con el Análisis POAM, que significa Perfil de Oportunidades y Amenazas del Medio, y en mi parecer, tienen razón, dado que los factores del Análisis PEST estarán relacionadas con las O y A que representan para nuestra empresa.

Para elaborar el Análisis PEST, se debe generar una tabla con 4, 5 o 6 columnas (dependiendo de las variables que decida utilizar) en las cuales se considerarán, de manera separada, esos factores en relación con nuestra empresa.

Obviamente, dependiendo del giro y tamaño de la empresa, habrá más o menos factores que le impacten. Generalmente, se toma en consideración la opinión de expertos en cada una de estas áreas (un gabinete de análisis) para no tener la visión unipersonal, y la experiencia de consultores altamente formados e informados.

Entre los factores políticos podemos considerar ideologías de los partidos, elecciones, operación de gobiernos locales, alianzas, normatividad, reglamentos, tratados comerciales, planes de desarrollo (apertura de parques industriales, trazado urbano, proyectos de carreteras, puertos, aeropuertos y otra infraestructura), entre otros.

De los económicos (aquí englobaremos los competitivos) podemos ver la economía nacional y local, el manejo de las finanzas, los impuestos, las barreras al ingreso de competidores, los mercados, cámaras y asociaciones, facilidad para registro de títulos y patentes, tarifas de trámites, por mencionar sólo algunos.

En el terreno de lo social: La edad de la pirámide poblacional y su expectativa de vida, educación, costumbres, movilidad, expectativas de empleo, idiosincrasia, salud, cultura, etc.

Por el área tecnológica: desarrollos informáticos, comunicaciones, tendencias en redes sociales, transportación, maquinaria, sustitutos de materias primas, infraestructura, y otros.

Finalmente, los geográficos: la ubicación de la planta, facilidad de acceso, carreteras, hidrología, meteorología, sismicidad, protección al medio ambiente.

Una vez que se tienen estos listados, podría destacar algunos de esos factores de acuerdo con su importancia (alta, baja y media), para considerarlos en primer lugar en su análisis, y entonces ya se pueden integrar a las casillas de O y A del FODA, para relacionarlas con las F y D que se hayan detectado.

 

Ahora bien, ¿con qué frecuencia se deben actualizar los factores PEST y el FODA? Cuando menos, una vez cada año, debido a los cambios políticos, fiscales, competitivos, para tener el plan estratégico bien afinado. No es una tarea sencilla, se necesita de toda la pericia de la alta dirección para desarrollarlo adecuadamente, pero es, sin duda, el elemento analítico principal de las empresas que será el soporte del plan de negocios.

Y si me permite el consejo, también puede hacerlo, en su escala, a nivel personal: ¿qué factores PEST le pueden afectar? La tecnología, su edad, las exigencias de la preparación profesional, los cambios fiscales, los cambios políticos, las necesidades sociales (de su familia y parientes), etc.

Referencias:

Serna, H. (2008). Gerencia estratégica. 10ª ed. Bogotá:  3R Editores.

 

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

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🔧 El análisis FODA, DOFA o SWOT

El origen de este análisis data de la década de 1960, cuando un grupo de consultores empresariales, entre los que se encontraba Albert S. Humphrey (a quien se considera uno de los padres de esta herramienta) laborando bajo  el Stanford Research Institute, se dieron a la tarea de identificar las causas por las cuales la planeación estratégica no daba el resultado deseado. Después de varias revisiones, fue en 1973 que se usó formalmente para un análisis empresarial.

Se trata del acrónimo de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas; hay quien lo conoce como DOFA, o el inglés SWOT por Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Es uno de los puntos favoritos de arranque de la planificación estratégica y la determinación de la posición competitiva, y cada factor debe evaluarse a la luz de un objetivo que cumpla con las características SMART (por las siglas Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-Bound, es decir, específico, medible, alcanzable, relevante y con un tiempo límite).

Es importante especificar que F y D son factores internos; A y O son externos. En esta metodología, no es válido decir que una debilidad es un área de oportunidad, sino llamar a las cosas por su nombre, pues de lo contrario se puede desviar el análisis y mezclar lo interno con lo externo.

Ahora, el análisis FODA arranca con un listado de cada uno de esos factores, y luego correlacionarlos para generar una matriz de 2 x 2, con la cual se tendrán acciones específicas que permitan disminuir las D y evitar las A, mediante la potenciación de las F y el aprovechamiento de las O. Por ejemplo, una D es la calidad de su producto, pero una fortaleza es su cartera de relaciones; de ahí, puede buscar un proveedor alterno o un consultor que le permita reducir esa debilidad y convertirla en una fortaleza, por el impacto comercial que está teniendo.

Depende de qué tan bien se encuentre en los siguientes aspectos, puede considerarlos como una F o una D: posición en el mercado, capacidades productivas, experiencia del equipo, antigüedad en la plaza, tecnología, conocimiento, patentes, acuerdos comerciales, redes de distribución, logística, presentaciones comerciales, precios, acreditaciones o certificaciones, capacidad gerencial; también puede identificar las vulnerabilidades, la rotación de personal, los salarios, la posición geográfica (de oficinas y fábricas), la confiabilidad de proveedores, apalancamiento financiero, el mismo proceso de planeación estratégica, políticas, fundamentos éticos, cantidad y confiabilidad de datos, sistemas productivos.

Entre las O, están los acuerdos comerciales nacionales, vulnerabilidades de los competidores, nuevas tecnologías, tendencias sociales, llegada de proveedores, eventos ambientales.

Finalmente entre las A, puede listar cambios en la legislación y la normatividad, problemas sociales y económicos globales, presiones ambientales, salida de ciertas tecnologías, quiebra de proveedores, eventos de inseguridad, llegada de competidores, eventos ambientales.

Algo muy importante: Debe tener un patrón de comparación cuando mide sus F y D, para evitar la complacencia (el síndrome de “espejito, espejito”). Y esta es la parte complicada: ¿cómo medirnos en comparación con otros? De nuevo veamos un ejemplo: Yo digo que una fortaleza de mi negocio es la capacitación de mis empleados, ¿cómo lo mido, cómo se compara con empresas que nos compiten, cómo impacta al negocio, en resumen, por qué digo que es una fortaleza y no una debilidad, o ni uno ni otro, al estar en el promedio del sector?

Este análisis se complementa con el perfil de amenazas y oportunidades del medio (POAM), el análisis PEST (factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos), y el análisis de competitividad o perfil competitivo (PC).

 

Referencias:

Otero, D. y Gache, F. (2006). Evoluciones dinámicas en el diagrama FODA. Revista Científica "Visión de Futuro", 6 (2). Universidad Nacional de Misiones, Argentina

Serna, H. (2008). Gerencia estratégica. 10ª ed. Bogotá:  3R Editores.

 

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En 2022, ¿nuevo rumbo o seguimos donde estábamos?

En la planeación estratégica, uno de los análisis iniciales es el llamado FODA o DOFA (en inglés, SWOT) que hace alusión a las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Fortalezas y debilidades resultan de vernos en el espejo, es decir, son del ámbito interno (de la empresa o de la persona), y las oportunidades y amenazas provienes del exterior, y resulta de lo que el ambiente nos presente. En palabras de Serna (2008) “El análisis FODA ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio”.

Las fortalezas deben ser explotadas, las debilidades se minimizan o se balancean con las fortalezas; las oportunidades, cuando aparecen, deben aprovecharse utilizando precisamente las capacidades internas (fortalezas), y las amenazas se evitan (cuando se detectan a tiempo). De este razonamiento, se crea la matriz FODA, para potenciar lo bueno y trabajar en lo que se flaquea.

El surgimiento de la pandemia de Covid 19 fue, por definición, una amenaza. No estaba en el plan de nadie, y no había manera de impedir su llegada. Algunos lo vieron venir y pudieron evitar sus efectos construyendo sobre sus fortalezas (una organización interna flexible, la capacidad de llevar el trabajo más allá de los muros de la empresa, encontrando maneras alternativas de anunciarse, fabricar, cobrar; pero muchos otros, producto de no haber identificado a tiempo sus fortalezas, cerraron sus empresas. Ejemplos de esto fueron aquellos restaurantes que rápidamente trasladaron sus operaciones a lugares con menores rentas, buscaron acuerdos comerciales con plataformas para el servicio a domicilio, se promocionaron de mejor manera; y también ejemplo son aquellos restaurantes que no supieron diferenciarse, que tardaron días o semanas en darse cuenta de la situación y cuando quisieron entrar al nuevo esquema de comercialización, ya les habían ganado los espacios.

Muchos otros negocios, sin gran planeación, simplemente apelaron a su resistencia, y esperaron meses a que la pandemia pasara. No hicieron cambios significativos en su operación, y esperan que el mundo sea el mismo al de 2019. Quizás algunas bajas, meses sin resultados, y reiniciar desde donde nos quedamos (marzo 2020), básicamente haciendo lo mismo.

Para el 2022, sin embargo, el mundo va a ser un tanto diferente. Muchas empresas han anunciado sus planes de no regresar a las oficinas como antes, lo que les sugiere ahorros en rentas, traslados, comedor, etc. Algunas costumbres adquiridas durante 2020 y 2021 se quedarán (por ejemplo, la comodidad de comprar en línea, la facilidad de hacer movimientos bancarios desde el teléfono –que más gente pudo experimentar-, la cantidad de microtransacciones que se generan de persona a persona mediante las redes sociales, el enorme volumen incremental de videoexpertos), por lo que le pregunto: ¿Qué meta tiene para 2022, generar una planeación estratégica y aprovechar las nuevas condiciones de algunos mercados, o simplemente despertar de la pesadilla y seguir donde se quedó?

En una encuesta simple que hice, me sorprende que mucha gente dice que sólo va a continuar con su vida como antes de la pandemia, indicando que la oportunidad histórica de cambio sólo se verá como una oleada fría de la que esperamos secarnos, antes que haber aprendido a nadar o surfear.

 

Para saber más: Serna, H. (2008). Gerencia estratégica. 10ª ed. 3R Editores: Bogotá, Colombia.

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