🗡 El arte de la guerra aplicado a las empresas 🏭

En esta ocasión le voy a presentar un libro muy interesante; habla de conceptos de guerra, pero aplicándolos a las ventas. El libro en cuestión es el clásico de Sun Tzu, “El arte de la guerra”, pero seleccionando algunos conceptos y aplicándolos a la empresa, pensando particularmente en la pequeña y mediana.

El libro de Sun Tzu fue escrito hace muchos años; algunos dicen que dos mil y hasta 2500 años, para ayudar a los emperadores a mantener o expandir sus reinos, sí mediante la guerra, pero con ciertos principios que podrían parecer contrarios al sentido común en el arte bélico.

Lo primero que dijo Sun Tzu es que la guerra es un asunto de vital importancia para el Estado, el camino de la ruina o la supervivencia. Al aplicarlo a la empresa, la guerra es la competencia comercial cotidiana, y efectivamente, el que quiere sobrevivir debe entender la importancia de esta guerra. ¿Por qué digo sobrevivir? Simplemente porque hay empresas que, tras varios meses de operación, no alcanzan su punto de equilibrio y deben cerrar sus puertas.

Para entender la guerra, el autor menciona 5 factores: influencia moral, tiempo, terreno, mando y doctrina. La influencia moral en una empresa es la confianza en la dirección y en el producto, así como entrenamiento y recompensas; el tiempo es el calendario de uso del producto o servicio; terreno es el área geográfica en la que se mueve la empresa (puede ser el ciberespacio); el mando es el liderazgo y las buenas decisiones que se tomen; la doctrina es la organización, control, auditorías, KPI, cultura organizacional.

Otro concepto que menciona Sun Tzu es: Conozca al enemigo, y se aplica a saber quien es su competencia, dónde está, qué experiencia tiene, su organización, su oferta comercial, sus prácticas.

Tenga una estrategia definida. En la empresa se debe buscar una manera única, un diferenciador, para satisfacer al cliente. Pero ese diferenciador no debe ser el precio (evite ser un commodity, es decir, un genérico intercambiable). El diferenciador del que se habla, en términos bélicos, sería tener un territorio elevado, es decir, un lugar al que no pueda llegar la competencia, por su organización interna, su conocimiento del producto y del cliente, sus patentes o registros, etc.

Sun Tzu dice que “El colmo de la habilidad es ganar la guerra sin presentar batalla”. A nadie le conviene una guerra de precios, regalar descuentos, robarse los clientes a la mala. Por tanto, su habilidad debe ser llegar a la satisfacción del cliente sin recurrir a guerra con la competencia, sino simplemente, acercándose de manera inteligente al cliente y generar su lealtad por calidad entregada, el servicio y un diferenciador del que ya hablamos. Para ello tiene herramientas como call center, patentes, diseño de procesos con alta confiabilidad, calidad a nivel 6 sigma, calendario de promociones, inteligencia de mercados, CRM, selección de proveedores confiables, data mining, etc.

Otro punto que menciona Sun Tzu es la estrategia: “Con muchos cálculos se puede ganar, con pocos no”. Aquí las herramientas con que se cuenta son los análisis FODA, PEST, las 5 fuerzas competitivas de Porter, los estudios de mercado, etc. Y remata Sun Tzu “Cuántas menos posibilidades de victoria tiene quien no hace ninguno”. Hay muchas empresas que no tienen un plan de negocios desarrollado, sino que se avientan al ruedo sin estudios, sin presupuesto, sólo confiando en la intuición, en alguna corazonada. Vea mi artículo ‘Empresas por necesidad vs. Empresas por oportunidad’. 

Finalmente, hay un punto que me parece que no aplica mucho: “el arte de la guerra se basa en la impostura”. Entiendo que hay que engañar al enemigo, que se debe confundir, pero esto supondría que sí se presenta una batalla. Yo creo que la aplicación de este punto es adelantarse al enemigo, estar siempre cerca del cliente con propuestas nuevas, un poco al estilo de la estrategia del océano azul.

Referencias: Sun Tzu. (1996). El arte de la guerra. 9a ed. México: Ediciones Coyoacán.

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🗓 Breve historia de la gestión de proyectos

Muy poco es lo que se sabe de los métodos de control de tiempo y recursos de las grandes obras de ingeniería de la antigüedad. En el tema de gestión de proyectos, la historia inicia en los últimos años de la década de 1890, y principios del siglo XX, con el nacimiento de las gráficas de control de tiempos que hoy conocemos como diagramas de Gantt, pero aún este hito en el manejo de los proyectos, tiene una historia un tanto truculenta.

Henry Gantt no inventó las gráficas de control de proyectos que llevan su nombre, sino que en 1896, un economista polaco de nombre Karol Adamiecki desarrolló lo que nombró como Harmonograma. Sin embargo, sus publicaciones fueron hechas en los idiomas polaco y ruso, razón por la cual no se le reconoció en occidente; de ahí que las gráficas de visualización de procesos independientes fueron bautizadas con el nombre de Gantt, quien publicó su primer trabajo en 1903 en un artículo publicado junto al trabajo de Frederick Taylor lo que le valió el reconocimiento público.

Con los años, las gráficas que originalmente se diseñaron para el control de actividades de manufactura, se refinaron y llegaron otras herramientas. De acuerdo con el artículo de Seymour y Hussein (2014), quienes citan a Snyder y Kline (1987), la era moderna de la gestión de proyectos nació en 1958 cuando se presentaron las herramientas CPM (Critical Path Method, o método del camino crítico) y PERT (Program Evaluation and Review Technique, o Técnica de revisión y evaluación de programas). El primero fue desarrollado por la marina de Estados Unidos, en el contexto del desarrollo de los misiles nucleares que eran transportados en un submarino. Por su lado, el diagrama PERT fue desarrollado por la empresa du Pont de Nemoirs, como método de control para la construcción de una planta química. 

Vea también Análisis competitivo de Porter.

En la década de los 60, se fundaron varias asociaciones profesionales, que culminaron en 1969 con la fundación de Project Management Institute (PMI). Además de estas herramientas, se desarrollaron distintas metodologías de gestión como PROMPT (Projects Resource Organization Management Planning Technique) y PRINCE (PRojects In Controlled Environments). Una aportación extra fue la teoría de las restricciones, presentada por Cox y Goldratt en 1986, y que se popularizó debido al libro "Las Meta", de  Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox.

Video del libro "La Meta".

Con todos estos elementos es que inició la era moderna de la gestión de proyectos, que luego incorporó herramientas informáticas y permitió gestionar tareas cada vez más complejas como la llegada del hombre a la luna, el desarrollo de la estación espacial internacional, la organización de los juegos olímpicos, la construcción de proyectos como el eurotunel, rascacielos, etc.

Hoy en día, la gestión de proyectos es una habilidad que prácticamente todo profesional debe dominar, pues ya no hay tareas que no requieran coordinación de equipos, de tiempos, de arribo de materiales desde distintos puntos del planeta, y todo está determinado por el gran tirano de nuestro tiempo: el reloj.

Referencias:

Seymour, T. & Hussein, S. (2014). The History Of Project Management. International Journal of Management & Information Systems (IJMIS). 

Wilson, J. (2003). Gantt charts: A centenary appreciation. European Journal of Operational Research, 149 (2) https://doi.org/10.1016/S0377-2217(02)00769-5.

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💡 Pensamientos de segundo orden: "Y después, ¿qué?"

Muchas veces actuamos por impulso, pensamos que una acción no tendrá consecuencias hasta que las tiene, y muchas veces las consecuencias son más duraderas que la misma acción. Por ejemplo: sentarse 8 horas diarias. Seguro un día no tendrá impacto en su salud, pero ¿y en un año, en cinco o en diez? Ese es justamente el pensamiento al que hace referencia el segundo orden: ¿qué impacto futuro tiene una actividad repetida, o una actividad eludida de manera repetida?

Vea el artículo: Enfermedades crónicas de finanzas personales.

Ejemplos: Cuando se inició el talado de un bosque, parecía que un árbol no iba a hacer la diferencia, pero cuando eso se continúa por años, al final, el bosque se acabó. Alguien no pensó qué pasaría cuando inició una actividad, ni cuando la continuó por un largo tiempo, hasta que la actividad misma acabó con el medio. Algunos podrían decir que se trata de ceguera de taller, que nos concentramos en los pinos y perdimos de vista el bosque, y así fue, de una manera literal.

Otro ejemplo: Cuando usted tiene una cantidad en el banco, y no toma una decisión de inversión, sino que simplemente posterga pensar en ello y deja su dinero a la vista, por meses o años. Al final, si hace la cuenta del interés compuesto que hubiera tenido por todo el tiempo que postergó su decisión, puede ver los tamaños de las consecuencias. Y después vienen los arrepentimientos: "Hubiera hecho..."

Quien decide no leer o aprender algo un día, no le pasará nada. Pero si eso continúa una semana, un mes, un año, después de un tiempo estará obsoleto, y ya no podrá alcanzar el conocimiento que otros hayan adquirido. Lo mismo ocurre con la condición física: un día no pasa nada, quizás una semana tampoco, pero después de un año de no hacer ninguna actividad, seguro su cuerpo le pasará factura.

Esta es la esencia del pensamiento de segundo orden: pensar en las consecuencias, en hacerse la pregunta "¿y luego, qué?", es decir, después de hacer (o dejar de hacer) algo repetidamente, ¿qué va a pasar? Muchas de las decisiones de la vida, de las empresas, de las finanzas, con los propios clientes, son decisiones de primer orden: ahorita no pasará nada. Pero en un tiempo, la consecuencia puede ser mayúscula.

Y si no me cree, piense en lo siguiente:

• El calentamiento global y la creciente isla de plástico: Tirar una botella de plástico no hace daño, pero si todo mundo lo piensa y lo hace por un tiempo largo, las consecuencias serán mayúsculas.
• La creciente tasa de obesidad infantil y adulta: Nadie pensó en el daño que haría la falta de ejercicio o un refresquito al día, pero la práctica repetida de eso puede tener consecuencias muy serias en la salud de las personas.
• La propia inseguridad: Quizás alguien pensó que un crimen impune no tendría efecto, pero la suma de ello ha derivado en una situación social y económica casi insostenible.

En su negocio, en su trabajo, ¿ha pensado en las consecuencias de sus acciones, en el segundo orden de las decisiones que hoy tome? Pensar en el futuro, en todas las posibilidades, puede traer complejidades a las cuales no estamos acostumbrados, pero que deberían formar parte de una planeación estratégica esencial. Es importante detenerse y pensar "Y después de esta acción, o está decisión, ¿qué va a pasar, qué consecuencias puede tener", para empezar a generar escenarios que nos permitan ir más allá del día a día.

Vea el artículo: Análisis PEST (auxiliar del FODA).

Referencias:

Second-Order Thinking: What Smart People Use to Outperform https://fs.blog/second-order-thinking/

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VENTAS: 📈 Técnicas de ventas Up-sell y Cross-sell: Características y ejemplos

Las ventas son definitivamente la sangre de la empresa; no hay ninguna actividad en una organización lucrativa que no apunten a la venta, presente o futura. Sin embargo, a veces encontramos vendedores con tanto ímpetu, que parecería que nos quieren privar de la libertad antes que dejarnos ir sin cerrar la venta. Hay que saber qué y cómo vender, sin ser intrusivos o molestos. La gran combinación de ciencia y arte.

Ver el video: KPI de ventas ¡indispensable!

Hoy no se trata sólo de vender, sino hay que hacerlo de manera adecuada y repetida. Con tantas posibilidades de sustituir productos y/o servicios (véase el artículo "Análisis competitivo de Porter"), el consumidor que antes fue leal, rápidamente puede cambiar de marca por alguna recomendación, por comparación de precios, por los servicios asociados (los "extras"), lo que obliga a estar atentos a los comportamientos y necesidades de los clientes, dándoles a veces opciones para complementar su requerimiento inicial. Y sobre esto es que platicaremos en este breve artículo.

La venta, vista tradicionalmente, es el intercambio de bienes y/o servicios por una retribución económica. Para el cliente, es un satisfactor, y para el vendedor, un ingreso con el que se mueve la maquinaria del negocio. Si se satisface adecuadamente la necesidad, el cliente volverá con ese vendedor, y se convierte en un ciclo virtuoso: "tu me solucionas, yo te pago". Sin embargo, cuando el cliente se ve insatisfecho o tentado por otras ofertas, ese ciclo se rompe y hay que salir a buscar nuevos prospectos. Una de las razones por las cuales ese ciclo se puede romper es precisamente por una oferta incompleta, es decir, porque el cliente tiene que ir a dos o más lugares para completar la satisfacción de una necesidad, y aquí es donde la astucia comercial entra en juego con dos técnicas: Up-sell, y Cross-sell. Aquí va el detalle:

1) El Up-sell o venta incremental se define como "solicitar la venta de bienes o servicios siguiendo una transacción inicial durante una única llamada telefónica", y trata de generar una ampliación sobre la venta original; el ejemplo clásico es en los restaurantes, que usted pide un vaso de limonada, y le dicen que si le gustaría la jarra (más contenido) por un costo adicional. Otro ejemplo es que usted elige un boleto de avión en clase turista, y le sale una ventanita ofreciéndole una mejora o upgrade a clase ejecutiva. Se trata del mismo servicio, sólo que la oferta original es aumentada, con un sobreprecio que parecería ser de menor magnitud que si se hiciera en la oferta original. Se resuelve la misma necesidad, sólo que el producto ofrecido sustituye a la primera oferta, con algo mejor o aumentado.

De acuerdo con vendedores especialistas, la oferta de venta incremental debe hacerse de inmediato a la recepción del pedido, no cuando ya se ha completado la orden, debe ser parte del discurso rutinario de la venta; la sicología de esto es que si se hace la oferta cuando la orden está cerrada, pocos clientes acceden a reabrirlo.

Al respecto, recuerdo una anécdota que alguna vez me contaron; un mesero siempre llevaba la mayor parte de las comisiones en el restaurante donde laboraba; al indagar cómo lo hacía, se descubrió que cuando alguien pedía arroz, él no preguntaba si lo quería con un huevo estrellado, sino que la pregunta era si uno o dos, lo cual cerraba la venta adicional. ¿Interesante, no? Otra idea que se me viene a la mente es mencionarle al cliente que sólo quedan unas cuantas unidades 'mejoradas', creando una sensación de escasez, que puede dar el empujón necesario para que se haga el up-sell. Pero sólo es una idea.

Ahora, muchas veces se le pone al vendedor un KPI de up-sell (sea en monto, o porcentaje de las ventas en las que consiguió que el cliente accediera), pero esto puede actuar en contra de la satisfacción del cliente, pues el vendedor no inicia con los precios básicos sino con los precios que ya incluyen el extra, y el cliente percibe de entrada que el costo es elevado. Sin duda, el up-selling va a actuar a favor de la rentabilidad de la empresa, sólo hay que balancear la rentabilidad con la retención de los clientes, y esto se da en el trato y la presión inteligente que haga el vendedor para no rebasar el punto de ruptura con el cliente. La oferta correcta, al cliente correcto, en el momento correcto. Qué sencillo parece.

Le recomiendo la lectura del artículo sobre lo que son los KPI.

2) El Cross-sell, por su parte, es una venta adicional de un producto relacionado con la solicitud original. Por ejemplo, en un restaurante, usted pide un pastel y como cross-sell le ofrecen un café, un te o alguna bebida relacionada, no le aumentan el tamaño del pastel sino que le ofrecen un complemento. En muchas refaccionarias, si usted pide unos limpiaparabrisas, de inmediato le ofrecen shampoo limpiador. En el ejemplo del boleto de avión, una vez que usted elige su asiento, pueden ofrecerle renta de auto, hospedaje, equipaje extra, e incluso la membresía a la aerolínea. El cross-sell requiere un conocimiento de que A generalmente se usa en conjunto con B; cuando eso no pasa, ya sea porque no conoce a detalle el uso de A o porque no tiene datos, usted se puede apalancar en la estadística, y mencionar a los clientes que compran A, que otros clientes también han comprado C o D (seguro esto lo ha visto en las tiendas en línea). A diferencia del up-sell, algunos vendedores mencionan que el cross-sell debería utilizarse sólo cuando la primera venta está prácticamente cerrada, pues puede que el cliente se sienta forzado a comprar el paquete de A y B (denominado combo) y que se caiga la venta, o que ya no regrese.

Una regla de oro del cross-sell es que no trate de deshacerse de su inventario obsoleto condicionando la venta o el descuento. El cliente de inmediato se dará cuenta de que quiere venderle algo que no necesita y puede perder la confianza. Ofrezca sólo artículos o servicios directamente relacionados con el primero, y en buen estado. Al respecto, debe capacitar plenamente a sus vendedores para que conozcan a detalle los productos relacionados, y para resolver cualquier duda.

De la misma manera que en el Up-sell, tenga cuidado de no imponer a los vendedores métricas tan agresivas, que traten a toda costa de cargar los relacionados al producto original, pues pueden espantar al cliente y generar inconformidades por cargos excesivos; en este punto recuerdo que en algunos viajes, se ofrecen tours por la ciudad, renta de autos, paquetes de relajación, y casi son obligatorios para entregarle la llave de la habitación, casi condicionando la contratación del hospedaje, y algún cliente si se sintió tan hostigado que de plano declinó la contratación del hotel y mejor se fue.

Vea el video: Recomendación del libro "vendes o vendes".

Vale la pena preguntarse: ¿Cómo puedo aplicar estos conceptos en mi negocio, qué elementos puedo conjuntar, que parte del proceso debo reforzar, cómo debo entrenar a mi fuerza de ventas, qué estrategias promocionales puedo generar?

Y, dado que estamos tratando temas de mercados, me permito recomendarle el siguiente artículo de mi blog de billetes y monedas: Mercados en billetes.

Referencias:

Pandya, M., & Dholakia, A. (2021). Upselling strategy: A review. Towards Excellence, 13(1).

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💸 Costos de la mala calidad

La calidad es un término elusivo, pues cada persona tiene su propia definición. En palabras de los técnicos es ‘satisfacer las expectativas de los clientes’; en lo personal creo que la calidad es la respuesta proactiva de las organizaciones para entender necesidades y deseos de los clientes internos y externos, y cumplirlas sobradamente en tiempo y forma. La calidad siempre se asocia con la ausencia de defectos, y es aquí cuando empiezan las complicaciones: ¿Qué es un defecto? ¿Comparado con qué? ¿En función a qué? 

Un defecto será todo aquello que no satisfaga al cliente –características tangibles e intangibles- en función del precio que está dispuesto a pagar. De esta forma, si está dispuesto a pagar un millón de pesos por un vehículo, será muy exigente en el cumplimiento de las características, pero si sólo está dispuesto a pagar cinco mil pesos, pues rebajará las exigencias, e incluso tolerará algunos incumplimientos a su imagen ideal. Así, descubrimos que dependiendo del mercado que elijamos, tendremos una relación precio-defectos que no podremos cambiar sin que nos consideren como de alta calidad o de baja calidad.

Por supuesto, para saber que consideran nuestros clientes como un defecto, hay que preguntárselos, y esta es una carencia de muchas empresas de bienes y servicios: No le han preguntado nunca al cliente que considera un defecto, y se guían exclusivamente por la percepción del dueño o del empleado. Esto es una contradicción, pues siendo la calidad una definición personal, es muy posible que el cliente y el prestador del servicio se queden en un desacuerdo y el cliente los considere como de baja calidad. Un ejemplo simple: Usted va a un restaurante y pide una sopa, que le parece salada; pide al mesero que la cambien, pero regresa el cocinero diciendo que la sopa está buena, que así es, que a él no le parece salada, y entonces viene el conflicto por la percepción de los sabores. Lo mismo podríamos decir de una prenda arrugada en una tintorería, de lo espacioso de una habitación de hotel, de una institución educativa, etc. Por eso, escuchamos tantas malas recomendaciones.

Entonces, la clave de la calidad es preguntar al cliente o al segmento del mercado qué considera como defecto, y cual es el nivel de precio que estaría dispuesto a pagar por un artículo/servicio libre de esos defectos, o en el caso de que haya defectos, cual sería el precio que los clientes podrían pagar. Un nuevo ejemplo: Hay tiendas de materiales para construcción que ofrecen pisos de primera, de segunda y hasta de tercera calidad, a distintos precios, y el cliente entiende que estará pagando por un artículo libre de defectos, o con un nivel reducido de defectos, o un nivel elevado de defectos. Vemos como se cumple claramente una relación precio-defectos y se le denomina alta calidad, media calidad o baja calidad.

Como decía, una clave es preguntarle al cliente qué considera como defecto, pero no es tan sencillo como simplemente llegar y hacer la pregunta, hay técnicas especiales de investigación de mercados. La otra clave es determinar el nivel de precio que estaría dispuesto a pagar el cliente por el artículo o servicio, por lo que los procesos deberán ser ajustados para asegurar una rentabilidad a la vez que el número de defectos no crece, y se conserven las propiedades del bien o los atributos del servicio, para lo cual también hay técnicas de ingeniería específicas que como consultores hemos aplicado exitosamente. 

Ahora bien: Un tema de que no siempre se habla es el costo de la mala calidad, es decir, todos aquellos gastos en que se incurre cuando un producto sale defectuoso y hay que retrabajarlo o desecharlo, todo lo que cuesta honrar las garantías, y luego tenemos lo invisible: cuando los clientes abandonan las llamadas porque no le contestan, cuando un cliente se va, de manera silenciosa, por una mala respuesta de algún empleado, cuando un cliente decide declinar la compra pues detecta que un vendedor le está diciendo una mentira con tal de cerrar la venta, ruido amplificado en redes sociales por algún tema menor de especificaciones física o de trato con el cliente.

Ver también Los 7 desperdicios del proceso de producción.

Todo esto le cuesta a la empresa, ya sea por el reproceso o la pérdida de una oportunidad comercial. Jurán (1990) menciona "los costes de la mala calidad son todos aquellos que desaparecerían si nuestros productos o servicios fueran perfectos" (p. 190). Y sobre esto podemos mencionar: materia prima involucrada, costos de producción, costos por inspección, costos por retrabajo o por desechar los defectos, mano de obra directa e indirecta, gastos administrativos, capacitación que no se utilizó, en ocasiones costos de transportación y recolección. La mayoría de las empresas no tiene una cifra real de los costos asociados a la mala calidad, sólo ve la parte visible del iceberg.

En su empresa, ¿tiene contabilizados de manera exacta, los costos de la no calidad, los visibles y los invisibles, o sólo un estimado? ¿Cuál es su opinión al respecto?

Referencias:

Juran, J. (1990). Juran y el liderazgo para la calidad: Manual para ejecutivos. Madrid: Ediciones Diaz de Santos.

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