Dr. Alain Salomón Sánchez Téllez, Consultor KPI

Todos quienes han liderado alguna iniciativa se han enfrentado a la misma dificultad: Una o varias restricciones, ya sea del entorno, de la competencia, de su mismo equipo. Por ello, un líder de proyecto debe estar atento a aquellos factores que pueden estar en contra de su visión de resultado ideal. A lo mejor una o varias personas no quieren trabajar en cierto horario, o no congenian con miembros del equipo, o no cuentan con la capacitación requerida. Quizás los socios comerciales (distribuidores) no estén de acuerdo con los márgenes de utilidad, o expongan que otras marcas les dan más elementos para la venta, o que no están de acuerdo con el plazo en que se les pagan los incentivos o los KPI con que se les mide. Para esto, recomiendo tener un esquema mental simple, de aquellos factores que le estarían ayudando en su estrategia, y aquellos que pueden ser una carga o definitivamente un bloqueo. Se representa con dos flechas, una de impulsores (generalmente en verde) y otra en sentido ...

¡Hola hola!  Estoy en el esfuerzo de hacer un listado con las 50 herramientas indispensables para los administradores, con vínculos a sus respectivos artículos. Evidentemente, faltan por lo que mucho agradeceré su aporte, pues es un trabajo colaborativo: Establecimiento y difusión de misión y visión ( artículo ) Lista de pendientes ( to-do list ): ( artículo ) Plan de acción ( artículo ) Matriz Eisenhower ( artículo ) ( video ) Matriz de priorización de la acción ( artículo ) Matriz de decisión ( artículo ) Metodología SMART ( artículo ) Diagrama de Gantt ( artículo ) Diagrama PERT ( program evaluation and review technique ): Matriz FODA o SWOT ( artículo ) Matriz PEST ( artículo ) Cuadro KPI ( artículo ) OKR ( objectives and key results ) Lista de verificación o checklist ( video ) ( artículo ) Ranking ( artículo ) Método de la ruta crítica o CPM Ecuación para cálculo de tareas ( artículo ) Matriz de responsabilidades o RASIC ( artículo ) Diagrama de flechas Project network diagr...

Estamos a mitad de diciembre de 2023, es decir, un avance del 96% del año. Si no ha cubierto sus objetivos para el 2023, con toda franqueza ya está difícil que los complete, pues escuelas, gobierno, aseguradoras, y muchos otros trámites ya han cerrado sus ciclos. Por lo tanto, lo mejor es empezar la preproducción del 2024, ir delineando las metas. Como en una construcción, antes de los cimientos, se hace el trazado, pero antes que eso, vienen mediciones y planos. Justo es lo que propongo desde ahora: vaya a la mesa de dibujo y empiece con los planos de un gran 2024. Para eso, tengo un par de preguntas que surgieron de la lectura del libro "Metas", de Brian Tracy, que seguro le van a mover el tapete: 1) Cuáles son las tres peores cosas que podrían sucederle en los meses o años venideros y que afectarían de forma negativa su trabajo o vida personal? a) b) c) Ahora responda: ¿Qué debería hacer para reducir las probabilidades o las consecuencias de esas calamidades? i) ii) iii) 2...

Hoy en día, muchas personas (consultores, gerentes, líderes de proyecto) hablan de que los objetivos, ya sean personales o laborales, deben establecerse de acuerdo con la metodología SMART, pero nadie a quien yo haya preguntado, sabe de dónde salieron esas siglas, quién fue su inventor. Damos tantas cosas por hecho, como si siempre hubieran estado ahí, que perdemos muchas oportunidades de aprendizaje cotidiano. Yo me puse a averiguar el origen de este término, y siguiendo el hilo de referencias, llegué al artículo original de George T. Doran de noviembre de 1981, donde sugiere, para una mejor redacción y comprensión de los objetivos laborales, el uso de los criterios  Specific, Measurable, Assignable, Realistic, Time-related , es decir, se creó el acrónimo SMART. Con el tiempo y el contexto, algunas de estas iniciales han variado (por ejemplo, la A yo la he visto como Attainable , la R en español también la he visto como Retador). Según el autor, no todos los objetivos deberían cum...

En respuesta a la pregunta que titula este artículo, aunque muchos dirán que sí, la tendencia parece ser la contraria. En el pasado, digamos hace unos 15 o 20 años, tener una maestría era símbolo de distinción, de status. No cualquiera podía pagarse el grado, en primera porque prácticamente eran presenciales y había que dedicarse de tiempo completo (lo que implicaba, tener una amplia fuente de ingresos pasivos) y los tenían casi monopolizados algunas universidades. Sin embargo, al menos en la última década, se ha vuelto una moda y la cantidad de personas que ya cuentan con un posgrado va en aumento, en buena medida porque muchas universidades (grandes y pequeñas) los ofrecen a diestra y siniestra. Ahora, no todas las maestrías son igual de demandadas; la palma se la llevan las  maestrías en administración o negocios, o como se le conoce regularmente, un MBA (y además, se menciona con las literales en inglés ), y son un un tema de status. La inversión en un MBA, hasta hace unos años...

Una de las enfermedades que mas estragos causa en las empresas es el exceso de ego, una confianza desmedida, debido a que nadie en la organización puede acercarse al CEO y decirle que está cometiendo un error, porque la consecuencia puede ser que lo ridiculicen y despidan, sin embargo, la calidad de las decisiones es mala y la empresa sufre las consecuencias. ¿Por qué se da esto?  El origen de esta enfermedad está, irónicamente, en los éxitos pasados. Cuando un líder de empresa ha tomado decisiones arriesgadas en el pasado, y se hizo su voluntad, la confianza va creciendo, de tal manera que incluso puede desoír a sus colaboradores cercanos, a los consejeros, y empezar a perder batallas por un exceso de confianza, una egolatría que puede incluso dar reversa a lo que haya ganado la organización, ya sea en capital, en confianza de los clientes, en participación de mercado, etc. También el CEO puede creer que lo sabe todo en la empresa, pero hace tiempo que las cosas cambiaron, que la ...

En esta ocasión le voy a presentar un libro muy interesante; habla de conceptos de guerra, pero aplicándolos a las ventas. El libro en cuestión es el clásico de Sun Tzu , “El arte de la guerra”, pero seleccionando algunos conceptos y aplicándolos a la empresa, pensando particularmente en la pequeña y mediana. El libro de Sun Tzu fue escrito hace muchos años; algunos dicen que dos mil y hasta 2500 años, para ayudar a los emperadores a mantener o expandir sus reinos, sí mediante la guerra, pero con ciertos principios que podrían parecer contrarios al sentido común en el arte bélico. Lo primero que dijo Sun Tzu es que la guerra es un asunto de vital importancia para el Estado, el camino de la ruina o la supervivencia. Al aplicarlo a la empresa, la guerra es la competencia comercial cotidiana, y efectivamente, el que quiere sobrevivir debe entender la importancia de esta guerra. ¿Por qué digo sobrevivir? Simplemente porque hay empresas que, tras varios meses de operación, no alcanzan su pu...

Muchas veces actuamos por impulso, pensamos que una acción no tendrá consecuencias hasta que las tiene, y muchas veces las consecuencias son más duraderas que la misma acción. Por ejemplo: sentarse 8 horas diarias. Seguro un día no tendrá impacto en su salud, pero ¿y en un año, en cinco o en diez? Ese es justamente el pensamiento al que hace referencia el segundo orden: ¿qué impacto futuro tiene una actividad repetida, o una actividad eludida de manera repetida? Vea el artículo: Enfermedades crónicas de finanzas personales . Ejemplos: Cuando se inició el talado de un bosque, parecía que un árbol no iba a hacer la diferencia, pero cuando eso se continúa por años, al final, el bosque se acabó. Alguien no pensó qué pasaría cuando inició una actividad, ni cuando la continuó por un largo tiempo, hasta que la actividad misma acabó con el medio. Algunos podrían decir que se trata de ceguera de taller, que nos concentramos en los pinos y perdimos de vista el bosque, y así fue, de una manera li...

El doctor Michael Porter es uno de los autores más influyentes en la literatura de la gestión empresarial; sus libros “Estrategia competitiva” y “Ventaja competitiva” son una lectura casi obligada para los gerentes y directores. El modelo que hoy expongo apareció por primera vez en “Estrategia competitiva”, publicado originalmente en 1982, y que ha sido objeto de múltiples reimpresiones. Este modelo es un clásico, y aunque se sigue manejando conforme a la publicación original hace 4 décadas, suena lógico que haya sido motivo de alguna actualización, como en su momento ocurrió con el Balanced Scorecard de Norton y Kaplan. Pero eso lo veremos en una próxima colaboración. Claramente, el análisis de Porter, es parte del arsenal de los responsables de la planeación estratégica (directores y consultores), ya que permite poner en perspectiva la situación de la empresa o de un producto/servicio en particular, a la luz de cinco fuerzas que modelan la competencia que se libra en la arena come...