La solución a un problema común: Periodo medio de cobro (KPI)

Juan, un emprendedor como muchos otros, estaba preocupado. No entendía por qué los números del negocio no le daban. Estaba vendiendo, colocaba el producto, lo veía en los anaqueles, pero el reporte contable le decía que ese mes no había dinero para el pago de la nómina. 

La caja registradora no sonaba.

Entonces, un amigo que laboraba en un banco, le pidió sus datos de operación comercial. En algunos minutos, le dijo algo que le heló la sangre: "¿por qué tardas tanto en cobrar? Veo que en general, das crédito de 30 días, pero no te pagan en ese plazo, sino que en 30 días te generan la orden de pago y pasarás por ella en otros 30 días, si bien te va. Entonces necesitas cuando menos 60 y hasta 90 días de capital de trabajo y eso te está asfixiando".

Y es que el amigo de Juan sabía algo que el emprendedor no. Conocía una formulita utilizada en pocos negocios, pero que revelaba una verdad incómoda: El periodo medio de cobro.

2.31 PERIODO MEDIO DE COBRO

Fórmula o proporción: 365 / Rotación de cuentas por cobrar o RCC; otra forma es [(Suma de días que tarda un producto desde que sale del almacén o un servicio desde que es prestado hasta que es cobrado / número de artículos o servicios), generalmente referido a un periodo, por ejemplo un trimestre]. Esto se puede llevar, de manera inicial, en una hoja de Excel, sólo para llevar el rastro.

Explicación: Este índice sirve para calcular la cantidad promedio de días que se tarda para cobrar una cuenta o factura, lo que va a impactar en la liquidez de la empresa. Usted define cuál es su nivel óptimo, aunque se recomienda que esté por debajo de 30 días, y debe estar coordinado con el resultado en cartera vencida.

Texto tomado de la obra "Indicadores clave de desempeño - Edición 2024"

Esto afecta mayormente a pequeñas empresas y personas físicas con actividad empresarial, donde los dueños (sin formación contable / financiera) no están conscientes del valor del dinero que no reciben. Así vemos arquitectos, terapistas, consultores que no cobran lo que les deben; también papelerías que surtieron a escuelas grandes, empresas de transporte de personal que se ven afectadas por los plazos de pago de sus clientes, algunos talleres mecánicos que ha trabajado con unidades de flotillas y que no les salen las cuentas para el pago de sus técnicos, y tantos otros ejemplos.

Una persona con experiencia será muy selectiva en el otorgamiento del crédito, no sólo en cuanto a quiénes les otorga la posibilidad de un pago diferido, sino que tendrá un tope, pues como ya se intuye, dar crédito significa diferir la recepción de dinero fresco, lo que lo obliga a contar con mayor capital contable para enfrentar otros gastos mientras llegan los pagos. 

¿Usted conocía este KPI y sus aplicaciones? El recurso clave es el libro 📙 Indicadores clave de desempeño - Edición 2024 que puede encontrar en Amazon México: https://www.amazon.com.mx/dp/B0CTMXSKR8

Con esto, Juan pudo recuperar parte del control de su negocio, estableciendo estrategias para la reducción indiscriminada de otorgamiento de crédito, y con un mecanismo de cobranza más efectivo. Sin embargo, pronto vería otros problemas en su empresa y encontraría otras soluciones, de las que ya hablaremos.

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  Fecha de actualización: 14 de mayo de 2026  

VENTAS: Bundling y unbundling: técnicas de ventas 🔗

El fascinante mundo comercial ofrece muchas posibilidades para generar interés y atractivo a los clientes. La palabra bundle proviene del inglés y significa grupo, manojo. Se refiere a un grupo de objetos que está empacado de manera conjunta.

El bundling o combo es la combinación de productos para lograr mayor atracción comercial. Por ejemplo, al vender unos limpiaparabrisas, puede agregar el líquido limpiador (gratis o a precio reducido). O la oferta: uno por 10, el segundo con cierto porcentaje de descuento. He visto en los comercios que hacen combos de productos relacionados, como una botella de aceite y un paquete de sopa, una libreta y de regalo un bolígrafo. La idea no es crecer el producto, sino vender la asociación.

Esta técnica yo la presenté hace años en la obra "250+ ideas para su empresa", cuya referencia la puede encontrar más abajo.

El unbundling es lo contrario: la separación en piezas mas pequeñas para que la gente no pague el total, sino solo la parte de interés; antes se vendía un disco con 12 canciones, hoy se descargan de manera individual.

Técnicas de ventas que se relacionan con la mencionada en este artículo:

• Upsell y cross-sell
• Downsell

En su empresa, ¿qué puede ofrecer en combo, si es que vende por unidad, qué productos puede asociar, que sus clientes deben conseguir en otros lugares? O bien, si vende por grupo, ¿cómo podría vender unidades o piezas separadas, a un precio distinto?

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

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 Actualización: 5 de julio de 2024 

🔧 PRODUCTIVIDAD: Las 3M's que la afectan: Muda, Mura, Muri

Dinero y tiempo. Estas dos palabras por separado tienen un gran sentido en el ámbito empresarial, y son relacionadas mediante una expresión simple pero poderosa: El tiempo significa dinero. Baste pensar que un doctor nos dedica su tiempo para diagnosticar, y debemos pagarle. Un arquitecto dedica su tiempo para trazar una casa, una oficina, y nos cobra por ello. Un maestro de obras nos cobra por semana laborada. Una enfermera tasa sus servicios por día de atención. Un consultor se cotiza por día o hasta por hora. Nuestros empleados son remunerados por semana, quincena o mes de trabajo. Entonces, existe una poderosa relación entre el tiempo de una actividad y el pago que debemos hacer, por lo que es indispensable minimizar o eliminar todo aquello que reduzca el tiempo dedicado al trabajo productivo.

En la concepción japonesa del trabajo productivo, se han detectado cuando menos 3 condiciones que impactan negativamente en la productividad laboral, y las han definido como las 3 M’s: Muda, Mura y Muri, que traducido al español son Innecesario, Inestable e Imposible. Veamos cómo cada una socava de alguna forma la condición laboral ideal.

Muda o el Innecesario es todo aquello que no pertenezca naturalmente al trabajo encomendado, y que estorbe o perturbe el movimiento fluido. Por ejemplo, en un cajón de herramientas, puede haber utensilios de sobra, lo que impide que el trabajo fluya pues se tienen que buscar y rebuscar las herramientas. En este sentido, Muda se reduce aplicando la primera y la segunda de las 5S (selección y orden). También, Muda hace que se incremente el pasivo en una empresa, pues al tener herramientas de más, cuyo tiempo de uso es muy espaciado, estamos reduciendo la posibilidad de tener el dinero invertido en otros recursos más productivos. Es importante hacer una evaluación del flujo de personas, herramientas, vehículos, materiales, para eliminar el innecesario; ahora, puede que sea necesario en un lugar e innecesario en otra, lo lógico es ponerlo en el sitio correcto y evitar interrupciones al flujo de trabajo y hasta accidentes (un poco en serio y un poco en broma: piense cuántas veces se ha levantado de noche, y para no despertar a nadie, no prende una luz, pero eso hace que no vea un juguete con el que se tropieza, o una mochila con la que se pega en el pie y duele horrible).

Mura o Inestable es aquella condición potencialmente cambiante, que reduce la calidad o incrementa el riesgo de accidente en la cual solicitamos se haga una actividad. He visto como en muchas empresas pequeñas se hacen reparaciones provisionales (que luego resultan permanentes) con un alambrito; he detectado en muchísimas empresas como dejan herramientas, materias primas, documentos, en un estante ‘por mientras’, y se convierte en un almacén temporal de todo, donde puede haber objetos filosos, rotos, mal acomodados, obsoletos, que eventualmente caerán o estorbarán. Mura se reduce aplicando la 3ª  y la 4ª  de las 5S (limpieza y estandarización), concientizando a las personas de que lo Inestable es sinónimo de un accidente potencial, de que algo se haga mal, se pierda o rompa, y que ello tendrá consecuencias económicas en la organización, al dedicar tiempo a encontrar, reparar adecuadamente, o reponer lo perdido.

• Artículo relacionado: Matriz de evaluación de riesgos.

Muri o Imposible es aquella solicitud que hacemos a un trabajador, sin darnos cuenta que le pedimos peras al olmo, pues resulta imposible o muy difícil hacer su trabajo en las condiciones actuales. Hay reparaciones en los talleres en los que sacar o reparar una pieza resulta imposible, debido a la contorsión que debe hacer el mecánico, y encima de eso le decimos ‘y rapidito, pues el cliente espera’. Por supuesto, no existe la condición para que el trabajo se haga de la mejor forma en el menor tiempo, y 1) O se hace mal, o 2) Se hace incompleto, lo cual afecta la calidad o la productividad global, pues eventualmente volverá a fallar, o estaremos exponiendo a nuestro trabajador a una lesión.

La búsqueda y eliminación de estas 3 M’s deberían ser parte de la actividad diaria de las personas, ser parte de una cacería incesante por disminuir la posibilidad de accidentes, de que algo se pierda, de que algo caiga, de generar defectos. Sin embargo, nuestra cultura latina hace que pronto nos acostumbremos a lo mal puesto, y busquemos rodear el problema en lugar de enfrentarlo. También somos fácilmente adaptables ver un espacio (el librero, la cajuela, la caja de herramientas, del escritorio, de la ropa) lleno de cosas innecesarias, pero en lugar de componerlas las dejamos ahí sin cuestionarnos como deberíamos arreglarlo para tener el menor tiempo de búsqueda. He visto empresas de servicios que tienen un mostrador desbordado de artículos, pero ninguno de ellos es el necesario para hacer que la experiencia del cliente sea la mejor: Revistas, volantes, ligas, notas de ventas previas, calculadoras, pero cuando buscan una engrapadora no la encuentran, o una lista de precios, etc.

En mi labor de asesoría de empresas, regularmente cuestiono el porqué del acomodo de ciertas piezas, del flujo de algunas actividades, y generalmente me dicen ‘pues así siempre se ha hecho’. Le recomiendo mucho que en su empresa, se cuestione si todo lo que se hace está pensado para maximizar la productividad, la calidad y la eficiencia, y si no es así (si está perpetuando malas prácticas) desde hoy las corrija, pues se dará cuenta que puede reducir tiempos, riesgos, gastos, defectos, herramientas innecesarias, materias primas en almacenes, y en estos tiempos de apuro económico, todo ahorro es bienvenido.

Espero que estas sugerencias le sean de gran utilidad, desde ahora y durante muchos años.

 

• Artículo relacionado: Orden y limpieza (5S)

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¿Menos transacciones en efectivo? No en corto plazo

Dentro de la planeación financiera de los negocios, particularmente los pequeños, debería estar el mecanismo de cobro de sus transacciones, poder balancear sus operaciones en efectivo y electrónicas, y con ello estar dentro de las condiciones competitivas de su segmento comercial. Cobra sentido preguntarse: ¿Veremos en un futuro próximo, una baja en las transacciones con efectivo, debería migrarse hacia pagos exclusivamente electrónicos?

La respuesta es no, no se prevé que ocurra en un futuro próximo, por varias razones:

1) Aunque los esfuerzos de la banca comercial han dado frutos por incluir cada vez más personas en el sistema bancario (la bancarización, como le llaman los expertos), muchas personas sólo se contentan con abrir una cuenta para que les depositen su nómina, la cual sacan en efectivo casi de inmediato. Y si no, vea las filas que se hacen en los cajeros automáticos (ATM, por sus siglas en inglés) cada quincena.

2) La costumbre. Muchas personas han usado el efectivo como medio de pago durante toda su vida, particularmente los mayores de 50 años. Si les ha funcionado, ¿por qué cambiar todo su comportamiento monetario? Quizás hagan algunas transacciones, pero no será la norma. Incluso, vea lo que ha pasado con el famoso CODI, que trató de impulsar el Banco de México hace unos años, simplemente no despegó por la falta de costumbre de buena parte del mercado.

3) Las comisiones. En muchos lugares, particularmente establecimientos pequeños, aceptan pagos con tarjeta pero cobran una comisión de 5 o 10 pesos, o un porcentaje que va entre en 3 y el 5% del monto de la compra. Entre más personas rehúsan el cobro de la comisión, menos sentido comercial tiene el aparato hasta que definitivamente es eliminado.

4) La amenaza de control fiscal, que hará que muchas personas prefieran los pagos en efectivo. Si la autoridad dice que todas las transacciones estarán sujetas a fiscalización, pues el remedio serán menos transacciones electrónicas, para tener menos posibilidad de que le auditen. En muchos lugares del mundo pasa: Más control fiscal, mas personas se refugian en el efectivo, al menos para transacciones pequeñas.

5) La falta de seguridad. Si usted ha sufrido uno o varios asaltos en un lapso de un año, y se han llevado su celular con la aplicación del banco, lo más probable es que la siguiente vez que tenga un celular prefiera no instalar la aplicación del banco. Lo mismo pasa con las tarjetas, que prefiere dejarlas en casa para que en caso de un robo, no se vea en más problemas. Resultado: No cuenta más que con el efectivo que lleva en su cartera u oculto en algún lugar.

6) La confianza en el propio sistema. Si a usted le han llegado cargos no reconocidos, perderá la confianza en los medios electrónicos y procurará pagar todo en efectivo. La razón es simple: menos transacciones electrónicas, menos posibilidad de que le defrauden. Porque además, muchas veces, el banco no falla a favor del cliente, y pierde el dinero (sobre todo, cuando se trata de tarjetas de débito).

Si usted tiene como estrategia financiera migrar a pagos exclusivamente electrónicos, piénselo dos veces, buena parte de su mercado no lo aceptará, al menos, no de inmediato. Las transacciones en efectivo no se irán en el corto plazo, a menos que ocurra algo de proporciones épicas.

 

Algunas ideas tomadas de Leibbrandt, G. 2009. A billion here, a billion there: the statistics of payments, v15. Documento electrónico recuperado de https://swiftinstitute.org/wp-content/uploads/2012/10/The-Statistics-of-Payments_v15.pdf

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VENTAS: 🔖 Lecciones de ventas de "El camino del lobo" de Jordan Belfort

Este pequeño texto se basa en los aprendizajes que tuve de la lectura del libro "El camino del lobo", escrito por Jordan Belfort (Ed. Océano), mejor conocido por ser el personaje en que se basó la película "El lobo de Wall Street". Recomiendo ampliamente este libro.

Entre muchas otras cosas que este texto nos enseña, está aquello en lo que un vendedor debe confiar: en su habilidad, en el producto y en la empresa. 

• Para lo primero, el vendedor debe capacitarse y practicar de manera continua, tanto en las técnicas de ventas como en su conocimiento del producto/servicio, pues si no lo conoce a fondo, no puede hacer una comparación justa contra la competencia y no podrá explotar las fortalezas; incluso, puede hacer el ridículo con algún cliente bien informado, en cuyo caso perderá la credibilidad y la posibilidad de esa venta. ¿Quién le va a creer a un vendedor que ha visto rebasado su conocimiento, y que para vender, dice tontería y media?
• Para lo segundo, el producto, debe estar seguro que lo que vende está bien hecho, que no se va a descomponer, que no tiene vicios ocultos, pues si el vendedor omite o falsea información, el cliente jamás regresará, se desacreditará, y por supuesto, corre el riesgo de ser demandado. He sabido de casos de clientes que regresan poco tiempo después de haber comprado un producto, furiosos, pues no cumple lo que el vendedor prometió, y el vendedor, sabedor de que hizo mal o que prometió el oro y el moro con tal de cerrar la venta, se esconde, no responde, y deja su herencia maldita a otro en la empresa.
• Para lo tercero, el vendedor debe confiar en el respaldo de la empresa que representa; sin la respuesta técnica, sin la posibilidad de lograr un surtimiento en forma, sin posibilidad de pedir un crédito con su gerente, sin todo esto está maniatado y no puede vender nada más sino lo que lleva en su mochila y no tiene certeza de ampliar el pedido, mejorar el precio, ofrecer garantías extendidas, etc.

Si usted tiene vendedores, o si usted mismo es un vendedor, piense: ¿Cuánto de esto cumple, confía usted en su habilidad y/o su capacidad de cerrar un trato, sabe hasta dónde lo respalda su empresa, puede aventurarse a un contrato multimillonario, estaría dispuesto a ofrecer una prueba ciega a un cliente, le respetarían un descuento especial, podría ofrecer literatura técnica especializada?

Si no cuenta con alguna de estas características, le han quitado plumas a sus alas de vendedor (o usted se las ha quitado a sus vendedores), y debe tomar alguna decisión valiente si realmente quiere progresar.

Lo invito a conocer mis obras y al canal de Youtube donde tengo decenas de videos con temas de la mejora de la empresa, recomendaciones de libros y más:

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