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29 junio 2022

🔬 Qué es el micromanagement

Alguna vez, el presidente Theodore Roosevelt dijo: “El mejor ejecutivo es aquel que sabe elegir a los hombres para las tareas que requiere, y saber que no debe estorbar mientras las hacen”. Sin embargo, el tema de la gestión humana no siempre es el mejor manejado al interior de las empresas y los equipos, y se puede caer fácilmente en la tentación de sobrecontrolar, sobredirigir, es decir, entrar en el terreno del micromanagement.

De acuerdo con el sitio Greatplacetowork.es, el micromanagement se define como un "método de gestión laboral en el que se ejerce un control excesivo sobre las personas que conforman los diferentes equipos de un negocio, proyecto o empresa. Esto, normalmente, implica que se ejerza demasiada presión y atención por cada detalle o acción que realizan los empleados".

Las características personales de los micromanagers, de acuerdo con el sitio smallbusiness.chron.com, son de un perfeccionista, controlador, obsesionado con los detalles y que tienen que revisar absolutamente todo para que las cosas vayan de acuerdo con el plan, y son autócratas, no permiten que nadie tome una decisión pues eso les quita el férreo control. Y esto se percibe en las juntas, donde los subordinados sólo informan y asienten, no están permitidas las opiniones ajenas.

Otra característica es que el error no se tolera, no hay espacio para la experimentación. Cada prueba, cada variación genera tanto ruido en el plan, que el micromanager prefiere no arriesgarse.

Muchas personas que tienen un jefe sobrecontrolador, se quejan de la falta de autonomía, y es un reflejo de la falta de confianza en las personas y los equipos. Las personas que están capacitadas para la tarea, pero están maniatadas por el sobrecontrol, el sobreseguimiento, la intrusión en cada tarea, rápidamente ven que su capacidad no será utilizada, y pierden el interés y empieza la búsqueda de oportunidades fuera del área. No se trata de un reto de demostrar que uno es capaz o no, sino simplemente se trata de un estilo personal del jefe y que no va a cambiar, así que la oportunidad de progresar está oculta por el sobrecontrol ejercido.

Ahora, el micromanagement o marcaje personal no es malo en todas las circunstancias; por ejemplo, cuando un empleado inicia en una tarea para la que no está capacitado, es importante estar atento a lo que se hace, cómo se hace, y poco a poco ir soltando el control por la destreza que se genera. Pero si contrata a una persona con experiencia, y con preparación académica (típicamente un MBA), y aún así monitoriza cada hora, algo no hace sentido: o el seguimiento tenaz del jefe, o que no confía en la elección de la persona y necesita atender cada actividad.

Este estilo de gestión es uno de los temas más nocivos para las empresas y menos visibles en el espejo; más nocivos porque genera demasiada tensión en el equipo, falta de motivación pues cada actividad está monitorizada y no hay cabida para la creatividad (todo está definido por el jefe, todo debe pasar por su aprobación, o peor aún, las ideas no son escuchadas), el equipo genera desconfianza interna en sus propias capacidades, y a la larga hay desmotivación y rotación. Es de las menos visibles porque el equipo aparenta dar los resultados buscados, pero no hay sinergia, sólo una tropa disciplinada que cumple con las horas de entrega; y en esta época donde las habilidades blandas como la empatía y el trabajo en equipo están en primer plano, ¿quién realmente quiere sólo una tropa disciplinada?

El estilo de un micromanager, en esta época, puede ser fácilmente confundido con acoso laboral, un estilo gerencial que muerde los talones, que no permite respirar, donde el sobrecontrol hace no sólo perder la motivación sino hasta la salud, como refiere la nota de la revista Forbes. Y aquí es donde tiene sentido la frase "los empleados no renuncian a la empresa, sino al jefe". Y el mismo artículo ofrece una cifra preocupante: el 79% de los empleados entrevistados han sufrido alguna vez por el micromanagement. 


Usted en su trabajo, ¿ha sufrido con un micromanager?, o si es usted líder, ¿está seguro que no es un micromanager, cómo anda su rotación y la opinión de sus subordinados? Me parece un gran tema para pensar en cómo mejorar a nivel personal y organizacional.


Referencias:

https://greatplacetowork.es/que-es-el-micromanagement-y-cuales-son-sus-peligros/

https://books.google.com.mx/books?hl=es&lr=&id=KNIr-jBikYsC&oi=fnd&pg=PR2&dq=micromanagement&ots=U8W-s5QKpw&sig=Wu-ymTIo91QAVFeQbRQCNqX7AfQ&redir_esc=y#v=onepage&q=micromanagement&f=false

https://journals.sagepub.com/doi/abs/10.1177/009102601003900105

https://smallbusiness.chron.com/leadership-vs-micromanagement-18417.html

https://www.forbes.com/sites/heidilynnekurter/2021/06/29/is-micromanaging-a-form-of-bullying-here-are-3-things-you-should-know/?sh=53f803dd4467


🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

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25 junio 2022

💡 Cómo mentir con estadísticas

En esta ocasión, haré un breve resumen del libro "Cómo mentir con estadísticas", de Darrell Huff, escrito ya hace tiempo (publicado originalmente en 1954), y que se ha convertido en un clásico, aunque evidentemente los ejemplos que utiliza están situados hace casi 70 años y eso es muy notorio.

Yo conocí este libro hace varios años, y desde que lo leí me dejó una marca permanente, pues cada cifra que leo o escucho, puedo interpretarla de maneras diferentes, a la luz de quien la dice o quien la genera. El título del libro no hace referencia a un curso para enseñarle a mentir con los números, sino a las maneras en que usted puede ser objeto de un engaño de otras personas, y que pueda detectar esas prácticas.

Los datos, los números, son absolutos, aunque pueden expresarse de diferentes maneras y eso hace que se muestren distintas perspectivas. Se escucha distinto cuando dice "pasé de 2 a 3 eventos", a "se tuvo un aumento del 50%". Esto lo usan en su favor casi todos los políticos, cuando acomodan los números para su conveniencia personal, pero no sólo los políticos sino también un gran número de medios publicitarios. Como dice el autor, "los promedios y las relaciones, las tendencias y los gráficos no son siempre lo que parecen" (p. 6). Entre los puntos del libro que más llaman la atención, son los siguientes:

1) Lo primero, desconfíe de los resultados si no se detalla una muestra estadísticamente significativa. Siempre hay que preguntarse cómo se hizo el levantamiento, entre qué población, y si el resultado es extrapolable. Recuerde que el muestreo por conveniencia puede dar resultados engañosos. También es de poca confianza el resultado confirmado por alguien que dice "yo conozco un caso".

2) El promedio es una de las armas favoritas de quien quiere decir algo, sin necesariamente ser verdad ni mentira, es decir, no podría acusarlo de falsear la información pero tampoco deja de tener razón. Ejemplo: el ingreso promedio, la edad promedio, la escolaridad promedio, la vida útil promedio. Usado de manera adecuada para un cierto propósito, el promedio puede inducirle a creer algo, sin ser verdad plena.



3) Desconfíe de los resultados cuando no indiquen el margen de error o la desviación estándar. Por lo general, el resultado depende de un muestreo adecuado y siempre habrá un margen de error; si este dato no se indica, es posible que el resultado sea producto de una muestra conveniente en que el error es muy alto; o bien, es posible que el promedio sea diferente de las otras medidas de tendencia central (mediana y moda), que le daría más datos sobre cuán dispersos están los datos.



4) Cuidado con los gráficos: muchas veces se utilizan trucos visuales para impactar mas, como no iniciar los valores en 0, cambiar la escala de las Y, o cortar la gráfica para que el aumento o disminución parezca desproporcionado. Incluso puede graficarse un periodo en que los datos resultan favorables para un determinado propósito, y no es ilegal, sólo conveniente para una de las partes. También tenga suspicacia de los gráficos que utilicen figuras, pues pueden aumentarse desproporcionadamente, o el efecto tridimensional debe tomarse en consideración.



5) Sea cauto con las correlaciones. Dos variables pueden tener cierta influencia mutua, pero no necesariamente explicar totalmente un comportamiento, sino que puede haber un tercer factor en juego. Sin embargo, muchas veces puede omitirse el tercer factor y tratar de forzar una relación, con un propósito específico. 

6) Recuerde que en cómo le presentan los datos, puede haber una intencionalidad: no es lo mismo decir "el 70% de la población tiene acceso al agua potable", a "casi un tercio de la población carece de agua potable". El 30% restante está cercano al 33%, y por ello se usa el lenguaje para manipular una opinión. 

Con estos elementos, usted ahora puede ver con otros ojos los informes oficiales, las noticias, la publicidad. Ya no se irá con datos como "8 de cada 10 expertos lo recomiendan", "90% de las personas lo aprueban", "el 78% de usuarios volvería a usar nuestros servicios", "la cobertura de servicios creció 12% en el último año", sin antes atender al tamaño y composición de la muestra, cómo se obtuvo el promedio, cuál es la dispersión de los datos, sin fijarse en los periodos y las escalas de las gráficas, etc.

Como complemento de este apretado resumen del libro, le dejo el siguiente video que trata del tema de cómo se se usan las matemáticas para decir una verdad diferente: https://youtu.be/LXf4V6OLlyM

Espero que esta información le sea de utilidad en su práctica cotidiana, y si tiene la oportunidad, consiga el libro (aunque sea una versión viejita o usada) y dele una oportunidad a este texto que, como dije, es un clásico.

Referencias:

Huff, D. (1954). Cómo mentir con estadísticas.


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17 junio 2022

HERRAMIENTAS: Qué son y para qué sirven los rankings

La práctica comercial ordinaria es caldo perfecto para la competencia, no sólo por los clientes, sino también al interior de las organizaciones, para mostrar el desempeño de marcas, departamentos, equipos, personas, etc. Una manera muy clara de mostrar el lugar competitivo que cada persona o equipo ocupa, es justamente un ranking o listas organizadas de mayor a menor valor, de acuerdo con algún atributo, de artículos y/o servicios. No tiene un fundamento estadístico profundo, sino un simple listado generalmente de mayor a menor.

Sin embargo, muchas veces esas comparaciones no son totalmente justas pues seleccionan un atributo que puede estar a conveniencia de quien genera las listas. Por ejemplo: en un equipo comercial de 10 personas, puede organizar el desempeño por monto de las ventas, y tendrá un primer lugar, un segundo y así sucesivamente. Evidentemente, el propósito de quien hace este listado es "motivar" a quienes tienen menor desempeño a apurarse para salir de los últimos lugares  (aunque en un ranking siempre habrá primero y último lugar, inevitable). Lo quiera o no, está evidenciando a quienes están en la retaguardia. Sin embargo, podría organizar los resultados del mismo grupo en base a su cumplimiento porcentual, y el orden seguramente estaría diferente. Nuevamente, quedarán en evidencia quienes están a la zaga, aunque su monto sea mayor pero su cumplimiento sea menor.



Otro ejemplo: Un club deportivo puede organizar un listado utilizando los metros cuadrados de las instalaciones, pues sabe que ese atributo es su bastión competitivo. Sin embargo, no lo organiza de acuerdo con la satisfacción de los clientes, ya que podría estar ubicado bajo en la tabla. Aquí la intención es convencer a los clientes por un atributo, aunque no menciona otro. Sin embargo, la competencia podría organizar su propio ranking usando otro atributo que le favorezca. Y lo mismo puede ocurrir con escuelas, marcas automotrices, aseguradoras, aerolíneas, etc. Los rankings son entes vivos, que cambian con el tiempo y las intenciones de quienes los elaboran.

Varias recomendaciones: 

1.- Defina adecuadamente el atributo sobre el que quiere medir, pues una vez que libere un ranking, los interesados van a pedirlo de manera frecuente, no es bueno que haya cambios frecuentes en los criterios, si no, se pierde el ánimo de competir con reglas nuevas cada vez. Le sugiero que se apalanque en los KPI, para que no haya nuevas medidas que seguir.

2.- Un ranking que tiene empates múltiples no es muy útil pues no permite diferenciar adecuadamente en función de un atributo. Si este es su caso, trate de definir un atributo en el que no haya empates dobles, triples o múltiples, pues si eso ocurre tendrá que generar nuevos criterios de desempate.

3.- Un ranking demasiado largo (digamos, de más de 100 elementos) también es poco útil; primero cuesta trabajo para localizarse, y luego puede tener un efecto contrario: si hay muchos con bajo desempeño, ¿no será que hay una causa común que afecte a todo el grupo?

4.- Es muy útil generar un ranking y ofrecer un premio a los primeros lugares. Recuerde que se alienta el espíritu competitivo, y nada mejor para ello que una recompensa.  

5.- No publique un ranking sin antes informar a los involucrados. Es una fea sorpresa encontrarse en un sitio bajo, cuando no sabe que lo están midiendo, no conoce el criterio ni el periodo. Tenga tiento para informar, y una vez que todos estén claros, entonces sí, lance el listado.

Finalmente, le dejo un ejemplo de un ranking de ventas, organizando los distritos de mayor a menor, con los vendedores que están por encima del promedio en verde, en amarillo el que está oscilando entre pasar del promedio o estar abajo del mismo, y en rojo quienes no alcanzan ni siquiera el promedio. Nótense las 3 barras más verdes y las 3 que están en negro: Para los primeros, será un orgullo y lucharán por mantenerse, y para los últimos, pues hay que buscar la manera de salir de esa zona de bajo rendimiento, ya que ante todos se evidencia el mal desempeño. ¿Rudo? Si, pero es una práctica común en los ambientes comerciales. Ahora, esto puede dar lugar a decisiones de negocio, al sustituir a las personas que no llegan a los números, lo que es válido desde el punto de vista del inversionista. Sobre esto último, le dejo un artículo que escribí denominado "Rank and yank".


Este artículo es parte del apoyo online que tenemos para la obra 📘 Indicadores clave de desempeño en empresas. Edición 2024, ue le invito a conocer pues hay más de trescientas mediciones de diferentes áreas de la empresa y de varios giros comerciales específicos; un libro es una obra menos dinámica que un blog, por eso tratamos de extender los temas y tenerlos actualizados.

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15 junio 2022

🎩 Los 6 sombreros de De Bono

El 9 de junio de 2021, falleció el autor Edward De Bono, reconocido consultor empresarial, afamado por acuñar el término "pensamiento lateral". Una de sus obras, que mayor influencia tuvo, fue "6 sombreros para pensar", que nos expone una metodología para buscar soluciones desde distintos ángulos, utilizando la metáfora de colocarse sombreros de distintos colores y concentrando nuestra energía al pensar de cierta manera.

En esta época de gran competencia, muchas empresas buscan generar soluciones a problemas o alternativas a la oferta comercial, y la que propuso De Bono es una técnica realmente interesante, pues permite explorar las facetas lógica, creativa, optimista, pesimista, emocional y la lineal, y es posible ver varios ángulos que, si uno no sale de su zona de confort, posiblemente no percibiría.

Cuando se tiene un problema complejo y se quiere explorar distintos ángulos, no se trata solamente de invitar a personas con diferentes perfiles, sino de hacerlo desde diferentes personalidades usando gorras o sombreros para fiesta de los colores mencionados; se requiere un moderador que explique la técnica y lo que se espera de cada etapa, para que luego se conjunten todas las ideas, y al final verá que encuentra alternativas que ni siquiera habría imaginado en un inicio, para evaluarlas y darse a la tarea de implementar de acuerdo a sus posibilidades.

Estos son los seis colores que propuso el autor en dicha obra, y el pensamiento asociado:

Blanco: Pensamiento basado en datos, hechos y cifras. Hay que recordar la frase que se le atribuye a Deming: "En Dios confiamos, todos los demás traigan datos". Si no es comprobable, no es territorio del sombrero blanco. Si se involucran sentimientos, hay que ponerse el sombrero rojo. Es un tipo de pensamiento un tanto estéril, ya que no se admite nada que no contenga cifras, no se pueden aventurar hipótesis. 

Negro: Pensamiento negativo, pesimista, señala el error, lo que no está haciéndose bien, es el papel del abogado del diablo, enumera razones por las cuales las cosas podrían no salir bien. Este tipo de pensamiento es muy útil, pues sobre esta base, es posible hacer una revisión tipo AMEF para robustecer el proceso y generar planes de contingencia. Una persona con perfil crítico, podría ser el líder en esta etapa.

Rojo: Sentimientos, emociones, nunca debe anteponerse la lógica (no decir "yo pienso", sino "yo siento"). Aquí caben enunciados como "el cliente siente que...", "lo que nuestros usuarios perciben es..." y señalar emociones como tristeza, angustia, estrés, apatía, aburrimiento, atracción, enojo, gratitud, etc.

Verde: Pensamiento creativo, lateral, que busca opciones poco ortodoxas, encuentra las posibilidades ocultas, alternativas. Este es el momento de aventurar hipótesis, de ponerse creativo, de decir "¿y qué pasaría si...?" y desempolvar esos viejos sueños, esas locuras que la razón amarró alguna vez.

Amarillo: Pensamiento positivo, optimista, enumera las razones por las que las cosas sí pueden ocurrir, es soñador y visionario. Es decir "esto podría hacerse porque..." y viajar sin límites.

Azul: Finalmente, el moderado, razonador, calculador, mantiene el foco en la discusión, hace la síntesis y las conclusiones. No hay posibilidad de generar juicios ni ser creativo, se trata simplemente de mantener la línea de la discusión.

¿Qué le parece? Alguna vez, cuando laboraba en una empresa japonesa atiendo los mercados de Latinoamérica, participé en una sesión de este tipo, en Costa Rica. Nos divertimos mucho, el evento lo coordinó un despacho de estudios de mercado (gente creativa) y salieron cosas muy interesantes, algunas de las cuales sí vieron la luz, meses más adelante.

Es una excelente obra que le recomiendo, ampliamente, leerla, a ponerla en práctica, y aprovecho para invitarle a dejar sus comentarios, compartir este texto, y a conocer el resto de mis artículos.

Referencias:

De Bono, E. (2'14). "6 sombreros para pensar". México: Booket Paidós.


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06 junio 2022

💡 Las 7 enfermedades mortales de la gestión (según Deming)

En su libro "Calidad, productividad y competitividad: La salida de la crisis", de 1982, W. Edwards Deming, el reconocido profesor estadounidense que ayudó en la reconstrucción de la industria japonesa tras la segunda guerra mundial, expone lo que, a su parecer, son las 7 enfermedades mortales de la gestión occidental, por la cual (obviamente) estamos muy influenciados. Le recomiendo que las revise, pues a pesar de los años que han pasado desde que se publicó el libro, parecería que seguimos recorriendo muchos de estos caminos sin aprender de los errores:

1. Carencia de constancia en el propósito  - Lamentablemente, como he mencionado en distintos textos y videos, trazamos metas sin medir el esfuerzo requerido, y pronto abandonamos; el ejemplo más claro son los propósitos de año nuevo, de los cuales un porcentaje cercano al 90% muere en la primera quincena del año.

2. Énfasis en los beneficios de corto plazo - Sin duda, una característica de este tiempo, la gratificación inmediata, y la administración de los negocios no se queda atrás, queremos la utilidad pronta sin ver que los procesos deben ser soportados y que tendrán que madurar para rendir frutos constantes, no una llamarada inicial y que se acabe pronto

3. Evaluación del comportamiento, calificación por el mérito o revisión anual (ver mi artículo Rank and Yank, donde hablo del tema). Parecería que a los jefes les fascina este tema, y tratan de imponer mediciones de todo tipo, y argumentan que todas son claves, sin embargo, y casi por definición, cuando todo es estratégico, resulta que nada lo es realmente.

4. Movilidad de la dirección, se salta de un trabajo a otro - Sin duda, una característica de muchos ejecutivos, durar sólo unos pocos meses y buscar nuevos puestos, sin haber aprendido el oficio y, eventualmente, tomarán decisiones incorrectas al no contar con conocimiento profundo de los temas. Esto se da en la empresa, el gobierno, la academia. Anteriormente, se premiaba la lealtad organizacional, subiendo los peldaños (por ejemplo, analista, coordinador, jefe, gerente, subdirector y luego director de área) para conocer todo de un área, y poder hablar y decidir con conocimiento. Sin embargo, para las nuevas generaciones parece ser más importante tener un largo camino en diferentes áreas pensando que así se tiene una amplia cultura. ¿Será?

5. Se dirige utilizando sólo las cifras visibles - Error administrativo básico, ver sólo la punta del iceberg sin reflexionar en las causas, las razones subyacentes, sin buscar los datos que no aparecen en la superficie pero que puede estar moviendo las condiciones por las que se presenta un fenómeno. 

6. Demasiados costes médicos - El autor no abunda en este tema, sin embargo, del conocimiento de su obra podemos mencionar que se trata de un abuso de ciertos beneficios corporativos que sobrecargan la administración.

7. Costes excesivos de responsabilidad - Se asumen demasiadas cargas administrativas no relacionadas directamente con el negocio de la empresa, por lo que termina reventada al no contar con capital para la reinversión, renovación, etc.


Referencias:

Deming, W. (1982). "Calidad, productividad y competitividad: La salida de la crisis". Madrid: Díaz de Santos.


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