Agotamiento y soledad en el trabajo

En el artículo Burnout at work isn’t just about exhaustion. It’s also about loneliness (que podríamos traducir como ‘El agotamiento en el trabajo no solo es cansancio, también es soledad’), publicado en junio de 2017 en la revista de Harvard Business School, Emma Seppala and Marissa King ya hablaban que existe una correlación significativa entre sentirse sólo y estar agotado en el trabajo, y en ese momento no se trataba del aislamiento físico que hemos tenido entre 2020 y 2021, sino simplemente era producto de la gran carga de trabajo que reventaba a las personas.

Imagine el resultado de este mismo estudio si lo hicieran hoy en día, cuando aparte de la mayor carga laboral, la invasión de los espacios y horarios familiares, ahora sí consideraran el tema del aislamiento físico de los compañeros de trabajo, de los contactos cotidianos (hace unos días, platicaba por videoconferencia con un compañero de trabajo, que cuando estábamos en la oficina, sin ningún otro motivo, uno podía pasar a la oficina de alguien y saludar, sólo por platicar; ¿cuántas veces ha hecho una videollamada con un compañero de trabajo sólo para saludar?), el difuminar la línea entre el espacio de trabajo y el de descanso. Seguro esta correlación se haría mucho más marcada.

Si bien es cierto que muchas empresas cerraron sus puertas, otras se conservaron en la crisis pero bajo un esquema de teletrabajo, y son esas personas las que se mantienen en su espacio a las que me refiero.

Jim Rohn, uno de los mayores vendedores de libros de autoayuda, alguna vez mencionó que somos el promedio de las cinco personas con las que más convivimos. Pero en este aislamiento, que ya está cerca de los dos años, no convivimos (laboralmente hablando) con nadie más que el monitor de nuestra computadora. Tenemos muchas juntas, pero muchas de esas reuniones son sin cámara, por lo que vemos una fotografía y escuchamos una voz fría, a veces por horas. Y aunque puede ser que la productividad no haya declinado, la fatiga y la soledad sí que han crecido, y van a pasar en algún momento del 2022, una cara factura a las empresas que no atiendan el llamado del lado humano del trabajo: problemas de ansiedad, depresión, agotamiento mental, sobrepeso, y eso puede llevar a elevar la rotación y perder talento.

Le recomiendo que busque la manera de encontrarse con sus antiguos compañeros de trabajo, quizás uno o dos de ellos, cada dos o tres semanas, con todas las medidas de precaución. No pierda el contacto, la charla informal, si quiere usted sobre temas sin importancia, pero el hombre necesita esa parte social, afectiva, de pertenencia. También busque a antiguos colegas, hable con ellos, trate de retomar el camino social que llevaba sin exponerse a contagios, lo importante es tener una válvula de escape al encierro laboral. O algo más ligero, cotidiano: salga a caminar alrededor de su cuadra o edificio, sin un motivo aparente, simplemente retome el aliento y la concentración.

En algún momento del 2022 (todos lo esperamos) retomaremos el camino, pero no podemos llegar a ese nuevo arranque agotados; cualquier atleta le dirá que iniciar una carrera cuando está cansado, es uno de los peores consejos. Su salud física y mental, la conservación de su trabajo o las posibilidades que traiga el futuro, pueden estar en juego.

Para saber más: Seppala, E. & King, M. (June, 2017). Burnout at work isn’t just about exhaustion. It’s also about loneliness. Harvard Business Publishing.

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

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Comportamientos que nos dejó la pandemia

Estamos en la segunda quincena de diciembre de 2021, y vemos cada vez más signos de recuperación de la actividad económica “normal”, tras meses de encierro. La liberación de las actividades deportivas, turísticas, educativas, laborales, a todas luces necesarias, se codea con la sobreconfianza de unos (ya estoy vacunado, ya no me enfermaré) y la reserva de otros (ya no quiero ir a aglomeraciones, prefiero mantenerme a distancia por un tiempo más).

Por supuesto, tantos meses de encierro para muchos, trajeron como consecuencia la modificación de varios comportamientos; de acuerdo con Casco (2020) esos cambios fueron: Almacenamiento de bienes, búsqueda constante de información sobre la pandemia, improvisación y aprovechamiento de los recursos locales (casa), priorización del consumo, adopción de nuevas tecnologías (particularmente, a nivel laboral y la enseñanza de las generaciones mayores para mantener la comunicación), aumento de entregas a domicilio, invasión del trabajo (horarios y espacios) de la casa.

Ahora, y de cara a un 2022 nuevamente incierto (ya hay vacunas y medicina en fase de prueba, pero también hay variantes del virus original), vienen grandes preguntas para la planeación estratégica de las empresas de los siguientes meses y años: ¿Cuántos de esos comportamientos seguirán con nosotros; cómo cambiarán la geografía del consumo y del trabajo; será posible aprovechar [todavía] el mercado, o los lugares ya han sido acaparados por los primeros que llegaron y/o los grandes jugadores; qué cambios experimentaron productos y servicios en estos meses? O en otro sentido, ¿qué veremos regresar recargado en los próximos meses, producto de tanto tiempo de haberse retrasado (por ejemplo fiestas multitudinarias, viajes extensos, grandes eventos deportivos y de espectáculos) y de lo cual podamos participar económicamente?

Espero que estas preguntas le sirvan como punto de ignición en su pensamiento estratégico de los siguientes meses.

Para saber más: Casco, A. R. (2020). Efectos de la pandemia de COVID-19 en el comportamiento del consumidor. Innovare: Revista De Ciencia Y tecnología, 9(2), 98–105. https://doi.org/10.5377/innovare.v9i2.10208

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¿Menos transacciones en efectivo? No en corto plazo

Dentro de la planeación financiera de los negocios, particularmente los pequeños, debería estar el mecanismo de cobro de sus transacciones, poder balancear sus operaciones en efectivo y electrónicas, y con ello estar dentro de las condiciones competitivas de su segmento comercial. Cobra sentido preguntarse: ¿Veremos en un futuro próximo, una baja en las transacciones con efectivo, debería migrarse hacia pagos exclusivamente electrónicos?

La respuesta es no, no se prevé que ocurra en un futuro próximo, por varias razones:

1) Aunque los esfuerzos de la banca comercial han dado frutos por incluir cada vez más personas en el sistema bancario (la bancarización, como le llaman los expertos), muchas personas sólo se contentan con abrir una cuenta para que les depositen su nómina, la cual sacan en efectivo casi de inmediato. Y si no, vea las filas que se hacen en los cajeros automáticos (ATM, por sus siglas en inglés) cada quincena.

2) La costumbre. Muchas personas han usado el efectivo como medio de pago durante toda su vida, particularmente los mayores de 50 años. Si les ha funcionado, ¿por qué cambiar todo su comportamiento monetario? Quizás hagan algunas transacciones, pero no será la norma. Incluso, vea lo que ha pasado con el famoso CODI, que trató de impulsar el Banco de México hace unos años, simplemente no despegó por la falta de costumbre de buena parte del mercado.

3) Las comisiones. En muchos lugares, particularmente establecimientos pequeños, aceptan pagos con tarjeta pero cobran una comisión de 5 o 10 pesos, o un porcentaje que va entre en 3 y el 5% del monto de la compra. Entre más personas rehúsan el cobro de la comisión, menos sentido comercial tiene el aparato hasta que definitivamente es eliminado.

4) La amenaza de control fiscal, que hará que muchas personas prefieran los pagos en efectivo. Si la autoridad dice que todas las transacciones estarán sujetas a fiscalización, pues el remedio serán menos transacciones electrónicas, para tener menos posibilidad de que le auditen. En muchos lugares del mundo pasa: Más control fiscal, mas personas se refugian en el efectivo, al menos para transacciones pequeñas.

5) La falta de seguridad. Si usted ha sufrido uno o varios asaltos en un lapso de un año, y se han llevado su celular con la aplicación del banco, lo más probable es que la siguiente vez que tenga un celular prefiera no instalar la aplicación del banco. Lo mismo pasa con las tarjetas, que prefiere dejarlas en casa para que en caso de un robo, no se vea en más problemas. Resultado: No cuenta más que con el efectivo que lleva en su cartera u oculto en algún lugar.

6) La confianza en el propio sistema. Si a usted le han llegado cargos no reconocidos, perderá la confianza en los medios electrónicos y procurará pagar todo en efectivo. La razón es simple: menos transacciones electrónicas, menos posibilidad de que le defrauden. Porque además, muchas veces, el banco no falla a favor del cliente, y pierde el dinero (sobre todo, cuando se trata de tarjetas de débito).

Si usted tiene como estrategia financiera migrar a pagos exclusivamente electrónicos, piénselo dos veces, buena parte de su mercado no lo aceptará, al menos, no de inmediato. Las transacciones en efectivo no se irán en el corto plazo, a menos que ocurra algo de proporciones épicas.

 

Algunas ideas tomadas de Leibbrandt, G. 2009. A billion here, a billion there: the statistics of payments, v15. Documento electrónico recuperado de https://swiftinstitute.org/wp-content/uploads/2012/10/The-Statistics-of-Payments_v15.pdf

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En 2022, ¿nuevo rumbo o seguimos donde estábamos?

En la planeación estratégica, uno de los análisis iniciales es el llamado FODA o DOFA (en inglés, SWOT) que hace alusión a las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas. Fortalezas y debilidades resultan de vernos en el espejo, es decir, son del ámbito interno (de la empresa o de la persona), y las oportunidades y amenazas provienes del exterior, y resulta de lo que el ambiente nos presente. En palabras de Serna (2008) “El análisis FODA ayuda a determinar si la organización está capacitada para desempeñarse en su medio”.

Las fortalezas deben ser explotadas, las debilidades se minimizan o se balancean con las fortalezas; las oportunidades, cuando aparecen, deben aprovecharse utilizando precisamente las capacidades internas (fortalezas), y las amenazas se evitan (cuando se detectan a tiempo). De este razonamiento, se crea la matriz FODA, para potenciar lo bueno y trabajar en lo que se flaquea.

El surgimiento de la pandemia de Covid 19 fue, por definición, una amenaza. No estaba en el plan de nadie, y no había manera de impedir su llegada. Algunos lo vieron venir y pudieron evitar sus efectos construyendo sobre sus fortalezas (una organización interna flexible, la capacidad de llevar el trabajo más allá de los muros de la empresa, encontrando maneras alternativas de anunciarse, fabricar, cobrar; pero muchos otros, producto de no haber identificado a tiempo sus fortalezas, cerraron sus empresas. Ejemplos de esto fueron aquellos restaurantes que rápidamente trasladaron sus operaciones a lugares con menores rentas, buscaron acuerdos comerciales con plataformas para el servicio a domicilio, se promocionaron de mejor manera; y también ejemplo son aquellos restaurantes que no supieron diferenciarse, que tardaron días o semanas en darse cuenta de la situación y cuando quisieron entrar al nuevo esquema de comercialización, ya les habían ganado los espacios.

Muchos otros negocios, sin gran planeación, simplemente apelaron a su resistencia, y esperaron meses a que la pandemia pasara. No hicieron cambios significativos en su operación, y esperan que el mundo sea el mismo al de 2019. Quizás algunas bajas, meses sin resultados, y reiniciar desde donde nos quedamos (marzo 2020), básicamente haciendo lo mismo.

Para el 2022, sin embargo, el mundo va a ser un tanto diferente. Muchas empresas han anunciado sus planes de no regresar a las oficinas como antes, lo que les sugiere ahorros en rentas, traslados, comedor, etc. Algunas costumbres adquiridas durante 2020 y 2021 se quedarán (por ejemplo, la comodidad de comprar en línea, la facilidad de hacer movimientos bancarios desde el teléfono –que más gente pudo experimentar-, la cantidad de microtransacciones que se generan de persona a persona mediante las redes sociales, el enorme volumen incremental de videoexpertos), por lo que le pregunto: ¿Qué meta tiene para 2022, generar una planeación estratégica y aprovechar las nuevas condiciones de algunos mercados, o simplemente despertar de la pesadilla y seguir donde se quedó?

En una encuesta simple que hice, me sorprende que mucha gente dice que sólo va a continuar con su vida como antes de la pandemia, indicando que la oportunidad histórica de cambio sólo se verá como una oleada fría de la que esperamos secarnos, antes que haber aprendido a nadar o surfear.

 

Para saber más: Serna, H. (2008). Gerencia estratégica. 10ª ed. 3R Editores: Bogotá, Colombia.

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Inventario de hábitos para el 2022

Los hábitos nos manejan, nos demos cuenta de ello o no. Cada actividad que realizamos de manera repetida es un hábito: A la hora que despertamos, el ritual de aseo, la selección de la ropa, la elección de los alimentos, el número de tasas de café, cómo saludamos a las personas, el camino que seguimos para el trabajo o la escuela, la velocidad con que manejamos, cómo reaccionamos a los coches que nos rodean, qué tan frecuentemente contactamos a nuestros amigos, cuántas veces consultamos nuestro teléfono, las palabras que elegimos para hablar, el ejercicio (deporte, frecuencia, duración, quien nos acompaña) que hacemos, cómo gastamos nuestro dinero, el camino que seguimos en el súper, la limpieza de nuestra casa, el acomodo de nuestros cajones, los programas de radio, televisión o las redes sociales, la hora de dormir, cómo establecemos nuestras metas, y otros comportamientos conscientes e inconscientes.

La gran mayoría de las personas, no nos ponemos a pensar cómo todos estos comportamientos moldean nuestro día a día, y los resultados que obtenemos. Si, como lo lee. Si usted lee cierto periódico, su opinión tendrá el sesgo de los autores de esos artículos (si no le gusta o no comparte las opiniones, generalmente deja de leerlos o seguirlos); si usted elige una ruta para el trabajo, verá sólo un panorama y perderá de vista el de otra ruta (por eso, cuando a veces nos desviamos de la ruta habitual, vemos cosas que nos sorprenden); si practica sólo un deporte y lo hace sólo, tendrá sólo esa perspectiva. Y en función a ello, son los resultados que obtendrá: si hace deporte sólo, no hay quien le corrija la postura o la velocidad, y su avance o retroceso estará en función sólo de su opinión [aclaro: si usted utiliza un video de Youtube, o una rutina en línea, ya no está completamente sólo, hay quien le marque tiempo y ritmo]. Si usted no escucha ninguna opinión respecto a su vestir, a los colores, telas, combinaciones, su resultado es predecible: su estilo no va a variar y la percepción de la gente irá en ese sentido. Y lo mismo con su alimentación, su trabajo, su estudio, su interacción con la sociedad.

Y así podría seguir poniendo ejemplos con los hábitos. Muchas veces queremos tener resultados distintos como un nuevo trabajo, mejor sueldo, una casa diferente, conocer a otras personas, mejorar la salud, rescatar el cuerpo atlético, terminar el grado académico, cambiar de pareja, dejar la casa en que ha vivido 30 o 40 años. Pero eso está sujeto a nuestros hábitos, a cómo nos relacionemos, al horario al que estamos acostumbrados. 

• Si quiere ganar más, pero insiste en sólo trabajar 8 horas diarias y en su zona de confort, de lunes a viernes, no será sencillo.
• Si quiere recuperar su salud y su figura atlética, pero no quiere renunciar a su descanso, horario, dieta, comodidad, veo difícil que logre esa meta.
• Si quiere mejorar sus finanzas, pero no deja esos pequeños gastos hormiga, o no quiere renunciar a las múltiples membresías subutilizadas (música, películas, compras, gimnasios, almacenamiento en la nube, etc.) será difícil que progrese.

Para establecer sus objetivos 2022, y que tengan mayor probabilidad de supervivencia, debe revisar sus hábitos y entender cuáles le impulsarán y cuáles le van a frenar; cuando inicié el doctorado, para mí estaba claro que no podría seguir con el ritmo y duración de mi rutina habitual de ejercicios, por lo que ajusté mi horario y descanso, a fin de avanzar en ambos campos; algunos de mis compañeros de grado renunciaron a sus vacaciones y fines de semana para tener el espacio requerido para la investigación. Cuando alguien quiere comprar casa, sabe que deberá renunciar a algunos gastos habituales para ajustarse y alcanzar a pagar la mensualidad; si no lo hace, lo más probable es que no alcance a cubrir su objetivo o lo haga sacrificando áreas que no estaban consideradas (con disgusto y muchas veces, con sufrimiento). 

Van otras sugerencias: Revise cómo elabora su currículum vitae (quizás usa el mismo formato de hace 20 años), sus prácticas en idiomas extranjeros (con qué frecuencia lo habla, con qué duración, en qué situaciones), sus aportaciones en redes sociales (qué publica habitualmente vs. qué quiere que vea un reclutador), el tiempo que dedica a aprender habilidades del siglo XXI, el tiempo que dedica a planificar su vida financiera futura. Todas estas actividades le consumirán tiempo, vea qué hábitos que no le dejan la rentabilidad esperada, debe abandonar, y agarre el toro por los cuernos.

Si los hábitos nos manejan, deciden por nosotros de forma automática, veamos qué están decidiendo y propongamos cambiarlos cuando esas decisiones no apoyan nuestro progreso. Por eso, desde noviembre de 2021, le recomiendo que haga un inventario de sus hábitos, que detecte los disparadores y recompensas de esos hábitos actuales y ponga nuevo rumbo a su vida, hacia un próspero 2022. Pero su trabajo empieza hoy, y no es una tarea sencilla que pueda completar una tarde. Vaya un hábito a la vez, y le deseo que tenga mucha constancia.

Para saber más: Clear, James. (2019). Hábitos atómicos. Editorial Paidós. 

Vea mi artículo: Poderosos aliados para cumplir sus metas.

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💡 Cuándo un indicador de desempeño es clave (KPI)

Esta es una de las consultas que más me hacen en los seminarios y diplomados en que he participado, así como se ha presentado frecuentemente por los usuarios de mi libro “3oo+ indicadores clave de desempeño en empresas, gobierno y más”, y es una pregunta para gerentes y directivos, que realmente pocos pueden responder (quienes responden adecuadamente, generalmente tienen conocimientos de administración, contabilidad y/o finanzas). La respuesta concreta es: un indicador de desempeño es clave (lo que en el medio se conoce como KPI) cuando está relacionado con la creación de valor de la compañía, es sustento del modelo de negocios de la empresa o es requerido por la normatividad. Así de claro.

Toda empresa genera resultados como parte de sus procesos. Ventas, finanzas, cobranza, manejo de inventario (materia prima, producto en proceso y terminado), accidentes, rotación de personal, producción, las distintas eficiencias, satisfacción de los clientes y del personal, y muchas más, dependiendo del giro comercial. Todas esas medidas tienen que ser monitoreadas pues una sola de ellas puede impactar negativamente a todo el sistema (de acuerdo con el venerable Ackoff), pero no todas ellas generan valor para los accionistas (que la acción valga más o que se pierda la posición en el mercado), no son núcleo del modelo de negocios o son requeridas por la ley. Por ejemplo: Si la rotación del personal es del 25% en base anual, pero eso no impacta la calidad del producto, los tiempos de entrega, el clima laboral, los costos de entrenamiento, ¿por qué considerarse como clave (KPI) y reportarse en el informe anual al directorio de la empresa? En otras palabras, ¿por qué reportar a los directores algo de lo que no deben preocuparse, algo que no requiere de un plan estratégico ni compromete la visión del negocio? Ese indicador, sin duda, debe ser monitoreado y resuelto por el gerente del área, pero no tendría por qué llegar a la mesa de personas ocupadas por otros temas clave de la empresa.

Sin embargo, si la rotación sí impacta en el modelo de negocios (suponga que usted ve comprometidas sus entregas por la rotación de sus repartidores, que es en lo que se basa su modelo de negocios, y por lo tanto puede dar espacio para que un competidor le gane la posición de mercado) sí debería reflejarse en el informe al directorio, junto con un plan de acción para revertir el posible impacto en el negocio; y debe estar pues si tendrá una consecuencia futura en el valor de la acción, el posicionamiento en el mercado o un llamado de la autoridad, los directores deben estar informados de las causas y las posibles soluciones.

Entonces, todas las medidas que genera la empresa deben ser monitoreadas; el calificativo de “clave” sólo se utilizará en ciertas circunstancias y en función a eso, se reportará a la dirección. Y en su empresa, ¿ha definido claramente cuáles son los indicadores clave, o sigue lidiando con decenas de mediciones, posiblemente perdiendo atención de lo realmente estratégico?

Para saber más: Bini, L., Dainelli, F., Giunta, F., Simoni, L. (2019). Are non-financial KPIs in annual reports really ‘key’? ICAS. pp. 1-33

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🔖 Entrevista en UNID

Hace unas semanas, tuve la oportunidad de platicar con la maestra Leticia Peñaloza, coordinadora de Programas Académicos de la UNID en el campus Toluca. Fue una entrevista en que se me fue volando el tiempo, y nos quedamos alrededor de una hora. Platicamos de la educación, de finanzas, del establecimiento de metas. 

Muy agradecido por la oportunidad, y aquí está la liga a esa entrevista completa: https://youtu.be/gNWp9PqtHc4

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💰 ¿Es posible predecir la quiebra de una empresa?

Juan es un microempresario que ha invertido toda su liquidación en un pequeño negocio. Un día después de su despido, fue a darse una vuelta por su colonia y ver qué giro comercial hacía falta. Lo detectó, según él, y empezó a buscar un localito, se arregló con el dueño para rentarlo por seis meses (mientras se acreditaba), compró anaqueles y un mostrador, un poco de inventario, pintura y lo necesario para arreglar el “changarro”, como diría Fox. Además, le pidió a su hijo que lo ayudara con un correo electrónico, una cuenta de FB y mandó hacer unos volantes.

Pero nada más. Juan no tiene más preparación empresarial que sus ganas. De hecho, no tiene mucha idea de su mercado, sus clientes, su contabilidad, estrategias de marketing. Nada más allá de un empleado de diez años que lo acaban de echar a la calle, por “reestructura” de la empresa.

Empieza a trabajar, y las ventas no van tan bien como él quisiera. El tiempo pasa y su guardadito en el banco se va acabando. Pensó en contratar un dependiente, pero con las ventas tan bajas, no podría pagarlo. La renta y la luz se van comiendo el poco dinero que entra por ventas. Está en una disyuntiva: mantenerse en el negocio esperando a los clientes, o cerrar para ir a buscar clientes, pero si lo buscan, ¿quién los atenderá? Y esa no es la única complicación: requiere más inventario, pues algunas piezas de las que compró inicialmente, se van acabando. ¿Con qué lo va a comprar, pedirá un préstamo o un crédito a su proveedor? Estas son sólo algunas de las complicaciones de un empresario novato. ¿Le suena conocido?

Pero espere, más malas noticias: su contador (que también le cobra) le dice que al ritmo que va, su negocio no tiene más que unos tres meses de vida. Por cierto, si tiene un negocio, o si tuviera uno, ¿le gustaría saber cuánto tiempo le queda de vida?

Esto es posible, de acuerdo con el análisis de ciertas cuentas contables. En un muy interesante artículo, Jaramillo e Isaac (2013) desarrollaron un modelo estadístico para determinar la tendencia de las empresas a la quiebra, analizando la liquidez, niveles de deuda, manejo del capital financiero y la rentabilidad. La exactitud del pronóstico es del 91.3%, y por la degradación de los indicadores financieros fue posible identificar condiciones de quiebra hasta dos años antes de que ocurriera.

El caso hipotético de Juan no es tan hipotético. Por lo general, los empresarios se lanzan sin preparación, sin plan de negocios y una vez en el ruedo, sin un plan de vigilancia de sus indicadores de desempeño (de eso fue mi tesis doctoral), y de repente llega la quiebra, pero a los ojos de un contador / financiero / administrador, esta era la crónica de una muerte anunciada. Como la de los miles de negocios que quiebran cada año en México.

Para saber más: Jaramillo J., e Isaac, J. (2013). Modelo probabilístico de quiebra para pequeñas y medianas empresas mexicanas. Ciencia UANL. 16 (4). Pp. 103-113

Y por supuesto, la obra de consulta de las fórmulas: Sánchez-Téllez, A., y Sánchez-Téllez, J. (2020) 300+ indicadores clave de desempeño en empresas, gobierno y más: https://www.amazon.com.mx/dp/B0861C4C9V

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Cómo planear un próspero 2022 desde hoy

Hace unos días, en una animada plática familiar, mencioné que ya era tiempo de ir planeando el siguiente año, para hacerlo realmente próspero 2022, y por supuesto vino la pregunta: ¿No es un poco anticipado empezar a desearle a las personas, que tengan un próspero 2022 si aún estamos en octubre del 2021? Para nada, apenas estamos en tiempo, y me explico.

En la mayoría de las empresas, ya empiezan a delinear sus presupuestos para el próximo año; buscan información de cómo estará la economía, cómo será la reactivación, qué tendencias tecnológicas y sociales, qué oportunidades comerciales, como vendrá el tema de los impuestos; y todo eso, sin descuidar el cierre de este complicado 2021. 

Mi pensar es: ¿Y entonces, por qué no hacemos lo mismo las personas físicas, tengamos o no actividad empresarial? No es necesario esperar hasta el 31 de diciembre para delinear un plan de acción, sino que creo que es buen tiempo de iniciar nuestro plan de acción 2022, y no quedar atorado como el 49% de las personas que no cumplieron muchos de sus propósitos.

Veamos tres de las categorías más socorridas:

1) Empiece a buscar sus rutinas para ejercicio desde ahora, y comience con ellas desde este mismo mes. Si no ha hecho ejercicio por mucho tiempo, va a tardar en obtener condición, y más vale que empiece antes de los fríos de enero, además de que en el parque, va a haber muchos novatos en el primer mes. Rebáselos. Este es el propósito más popular.

2) Haga su análisis presupuestal y patrimonial. Si tiene como propósito cambiar auto, comprar casa, saldar una deuda, empiece a hacer sus cuentas y proyecciones desde ahora, para que cristalice sus propósitos pronto en el año, y no empiece a hacer cuentas después que se ha gastado el dinero en las fiestas (cuando generalmente no sobra nada). Los temas financieros son el tercer propósito más popular.

3) Inicie desde ahora con los cursos que ha pensado o detectado que le hacen falta; así, en enero, si quiere cambiar de trabajo, ya lleva en su mano las herramientas, y no empieza en enero a hacer los cursos y los termina cuando las oportunidades laborales ya se acabaron. También, inicie este año un curso de finanzas personales, no lo deje para el siguiente, llegue con ventaja para que realmente sea un próspero 2022, y no empiece como se empiezan casi todos los años: atragantándose con las uvas de los propósitos el 31 de diciembre.

¿Qué le parece? Claro, hay toda una metodología para hacer realidad estos sueños, para que su enunciado sea significativo y medible, para ponerle fechas de seguimiento, presupuesto. Le sugiero que revise alguno de los muchos videos de Youtube que hablan de la metodología SMART para establecer metas.

Pero lo más importante es empezar, desde este día 19 de octubre, a pensar cómo hacer del 2022 un año realmente próspero.

Lo invito a conocer mis obras y al canal de Youtube donde tengo decenas de videos con temas de la mejora de la empresa, recomendaciones de libros y más:

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Para saber más:

New Year’s Resolution Statistics (2021 Updated). Recuperado de https://discoverhappyhabits.com/new-years-resolution-statistics/

🔧 OPM: Reporte pionero de la administración

Uno de los artículos que pueden considerarse semilla en el tema de los reportes ejecutivos, es el de Riaz Khadem titulado “One page management” o reporte de una hoja. En 1988, hace más de 30 años, cuando apenas estábamos en la primera ola de las computadoras personales, ya se hablaba de cómo dar visibilidad sobre el status de su departamento, para los gerentes de las distintas áreas, de una manera muy manejable, altamente ejecutiva y accionable, para saber qué va bien, qué no va bien, qué es una enfermedad crónica, y quién posiblemente tiene la solución a la situación observada.

Con tantas actividades, los gerentes y directores de las áreas (incluso, los dueños de una micro o pequeña empresa) deben estar informados de una manera ejecutiva de la situación del negocio: ventas diarias, utilidad, almacén, inventario, producción, recursos humanos, créditos otorgados, vencimientos, productividad, eficiencia, satisfacción del consumidor, mermas, etc. Lograr esto hoy no es complicado, pero en 1988, cuando ni siquiera había visto la luz Microsoft Excel para Windows, era toda una hazaña: Llevar los cálculos estadísticos y elaborar gráficas de manera cotidiana, no era una tarea sencilla. Sin embargo, había la necesidad de tomar decisiones por lo que se hizo indispensable desarrollar una metodología que permitiera entender la empresa como una serie de engranajes más o menos sincrónicos, cómo detectar las áreas de oportunidad dentro y entre esos engranes, visualizar tendencias para anticipar amenazas y generar líneas de acción que permitieran tomar la mejor decisión, con los recursos disponibles en el momento.

Hoy, gracias a la tecnología, podemos seleccionar qué áreas de la empresa queremos observar, en qué periodo, contra qué factor comparar, modificar las gráficas, definir líneas de tendencia, cambiar el escenario del reporte, consultar los históricos, definir accesos, distribuir información por diferentes medios. Sin embargo, lo que hoy consideramos como automático, hace años era simplemente un buen deseo de los abuelos o padres de los actuales administradores.

Referencia:

Para conocer más de este tema: Khadem, R. (1988/89, Winter) One Page Management. National Productivity Review. 8(1) o lo puede encontrar en https://doi.org/10.1002/npr.4040080107

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

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💡 Establecer metas, ¿puede ser dañino?

 La respuesta es: Si, bajo ciertas condiciones.

Establecer metas es una manera de señalar el rumbo, determinar la magnitud del esfuerzo. Sin metas, cualquier camino es bueno, o malo. Sin metas, las empresas y las personas, deambulan.

Sin embargo, establecer demasiadas metas, que sean inconsistentes, de una naturaleza imprudente o claramente contradictorias, puede ser igualmente dañino para las empresas y las personas, pues no deambulan, sino que caminan en círculos, pueden estar tratando de avanzar y se enfrentan a una pared, o pueden aventarse al vacío confiando sólo en su suerte.

Por ejemplo: Cuando un departamento operativo tiene un presupuesto y el área contable tiene otro (en este último caso, que nadie ejerza más del 90% de su presupuesto). Si uno cumple, el otro no. El típico caso: ventas necesita urgentemente el lanzamiento de un producto para contrarrestar a la competencia, pero el área de investigación aún no finaliza las pruebas de seguridad, o el área legal no completa sus trámites; cada uno buscará cumplir con sus metas internas (ventas, pruebas completas, trámites finalizados en forma) y si uno gana, el otro pierde. Otro: Ventas necesita más vendedores para aprovechar una oportunidad comercial, pero RH requiere un cierto plazo para tener a la gente correcta; cada día que pasa ventas se queja de la pérdida económica, pero los procesos de RH le impiden acelerar el proceso. Al final del periodo, ventas puede argumentar que no cumplió con su objetivo comercial por la tardanza de otro departamento.

En el caso personal, puede que sus metas abarquen más de las 24 horas que tiene el día; rápido deberá dejar alguna. O quiere ahorrar y comprar auto (en el mismo periodo), pero su presupuesto le dice que ambas cosas son excluyentes. Y antes de que se dé cuenta de la contradicción, puede entrar en un estado de stress, o bien, el hecho de que deje alguna de las metas, puede reducir su estado anímico. Pero este no es el único caso: puede que establezca una meta para la que no está preparado, y su exceso de confianza lo haga entrar en un área peligrosa; he conocido personas que dicen que pueden prepararse para un maratón en 3 meses, y por supuesto, sufren lesiones y/o se exponen a un riesgo cardiovascular.

En las empresas, esto ocurre por no balancear las metas, por establecerlas descoordinadamente, por mantener una administración de feudos. Y en el área personal, generalmente ocurre por desconocimiento o falta de guía. A todos nos ha pasado, sin duda, pero hay que generar aprendizaje para revertir estas condiciones adversas, o contar con un/una guía para evitar ceguera de taller, inexperiencia, impericia o exceso de ímpetu.

Si le interesa saber más del tema, le recomiendo el artículo: Ordonez, L.; Schweitzer, M.; Galinsky A., and Bazerman, M. (February 2009). Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting. Academy of Management Perspectives. Pp. 6-16

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VENTAS: 🔖 Lecciones de ventas de "El camino del lobo" de Jordan Belfort

Este pequeño texto se basa en los aprendizajes que tuve de la lectura del libro "El camino del lobo", escrito por Jordan Belfort (Ed. Océano), mejor conocido por ser el personaje en que se basó la película "El lobo de Wall Street". Recomiendo ampliamente este libro.

Entre muchas otras cosas que este texto nos enseña, está aquello en lo que un vendedor debe confiar: en su habilidad, en el producto y en la empresa. 

• Para lo primero, el vendedor debe capacitarse y practicar de manera continua, tanto en las técnicas de ventas como en su conocimiento del producto/servicio, pues si no lo conoce a fondo, no puede hacer una comparación justa contra la competencia y no podrá explotar las fortalezas; incluso, puede hacer el ridículo con algún cliente bien informado, en cuyo caso perderá la credibilidad y la posibilidad de esa venta. ¿Quién le va a creer a un vendedor que ha visto rebasado su conocimiento, y que para vender, dice tontería y media?
• Para lo segundo, el producto, debe estar seguro que lo que vende está bien hecho, que no se va a descomponer, que no tiene vicios ocultos, pues si el vendedor omite o falsea información, el cliente jamás regresará, se desacreditará, y por supuesto, corre el riesgo de ser demandado. He sabido de casos de clientes que regresan poco tiempo después de haber comprado un producto, furiosos, pues no cumple lo que el vendedor prometió, y el vendedor, sabedor de que hizo mal o que prometió el oro y el moro con tal de cerrar la venta, se esconde, no responde, y deja su herencia maldita a otro en la empresa.
• Para lo tercero, el vendedor debe confiar en el respaldo de la empresa que representa; sin la respuesta técnica, sin la posibilidad de lograr un surtimiento en forma, sin posibilidad de pedir un crédito con su gerente, sin todo esto está maniatado y no puede vender nada más sino lo que lleva en su mochila y no tiene certeza de ampliar el pedido, mejorar el precio, ofrecer garantías extendidas, etc.

Si usted tiene vendedores, o si usted mismo es un vendedor, piense: ¿Cuánto de esto cumple, confía usted en su habilidad y/o su capacidad de cerrar un trato, sabe hasta dónde lo respalda su empresa, puede aventurarse a un contrato multimillonario, estaría dispuesto a ofrecer una prueba ciega a un cliente, le respetarían un descuento especial, podría ofrecer literatura técnica especializada?

Si no cuenta con alguna de estas características, le han quitado plumas a sus alas de vendedor (o usted se las ha quitado a sus vendedores), y debe tomar alguna decisión valiente si realmente quiere progresar.

Lo invito a conocer mis obras y al canal de Youtube donde tengo decenas de videos con temas de la mejora de la empresa, recomendaciones de libros y más:

Enlaces a mis libros:

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¿Qué opina? Me encantará leer sus comentarios.

💡 Cómo iniciar una administración basada en mediciones

En un artículo pasado, mencioné que, en la empresa, decidimos medir para reducir la incertidumbre (pues no se puede eliminar del todo), y usamos las mediciones para decidir las acciones que incidirán el destino de la empresa. Estas, mediciones y decisiones, son tareas ineludibles de la dirección y la administración de la empresa.

Ahora bien, una de las primeras decisiones de la dirección y la administración de la empresa está relacionada con qué medir, es decir, de todas las actividades en la empresa, cuáles son aquellas que tengan un mayor impacto en la permanencia en el mercado y en la rentabilidad de la organización. No se trata de medir por medir, de controlar cada operación, de tener un exceso de números, sino de tener datos de aquello que realmente importa.

Y aquí viene el dilema: ventas, utilidades, operaciones, satisfacción del cliente, publicidad, seguridad, deuda, ingresos, precios. ¿Qué va primero? Si decimos ventas, ¿y qué vendemos, en qué precio, qué participación, a qué clientes, a crédito? Pero evidentemente, ¿y con qué dinero se compra lo que se venderá, cómo se conseguirá, con qué interés, a qué plazo? Y luego, ¿quiénes son los clientes, qué perfil, qué necesidades? Entonces, ¿y quién lo vendería, qué perfil, cómo revisamos el desempeño?, y ¿quién controlaría los gastos, cómo nos organizamos, con qué nivel de inventario tendríamos, para cuántos meses, cómo calculamos la rotación, cómo sabemos la proporción de lo caducado o dañado? Y así podríamos seguir y seguir, y la lista se hace enorme y pronto nos daríamos cuenta que caminamos en círculos. Entonces, ¿cómo saber lo que más, mas, mas importa en la empresa? Porque todo es importante, pero no igual de importante.

Yo le diría que, toda empresa tiene que encontrar lo que realmente le importa medir basado en:

• La propia visión, misión y objetivos de la organización.
• Mercado (nivel e intensidad de competencia)
• Clientes (cantidad de ellos, frecuencia de compra)
• Situación financiera (etapa de la vida de la empresa, cantidad y disponibilidad de recursos, nivel de deuda, márgenes de utilidad y operación, nivel impositivo)
• Operación (mostrador, logística de materiales y entregas, producción de bienes y servicios, inventarios, ubicación física, caducidad y fragilidad de productos
• Personal (cantidad, preparación, experiencia, rotación, accidentabilidad)
• Marketing (intensivo, segmentado, direccionado, intermitente, guerrilla).

Puesto que cada empresa es un pequeño mundo, y sin ánimo de darle una receta de cocina, le diría que si usted aún no cuenta con una estrategia robusta de medición para la toma de datos [de acuerdo con el Libro del Fracaso, publicado por el Instituto del Fracaso (2014): “Una de las principales razones arrojadas por el estudio, está relacionada con la falta de indicadores en la empresa: de las empresas entrevistadas, casi cinco de cada diez emprendedores fracasaron por la falta de indicadores” (pp. 149-150)], empiece por conocer al detalle la contabilidad y las ventas de su empresa; revise con su contador cada semana (para que genere destreza) su estado de resultados y su balance (ya sé que el balance no cambia con esa frecuencia, pero puede revisar periodos anteriores para ver cómo ha cambiado). Vea sus flujos de caja, como se comporta el crédito (el que pide y el que otorga). Y haga lo mismo con todas sus ventas: por línea de producto, por cliente, por tienda, por vendedor, por ruta, por anaquel, por hora, por presentación, por temporada. No deje ninguna piedra por remover, sepa el detalle de cómo vende y a dónde se va el dinero. Haga un espacio en su agenda, no permita que otra actividad se sobreponga para generar el hábito de medir, con el tiempo sabrá qué es lo relevante y tomará decisiones sobre ello.

Me parece que esta es la primera acción que debe tomar para iniciar su administración con base en mediciones de desempeño.

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

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Instituto del Fracaso (2014). El Libro del Fracaso. México: Offset Rebosan. SA de CV.

💡 Decidimos medir, y medimos para decidir

En la entrada anterior, respondía a la pregunta de por qué medimos en las empresas, y dije entonces que lo hacemos por dos razones: Para determinar la supervivencia y la rentabilidad de la organización. Pero me parece que este tema va mucho más allá, por lo que trataré de explicarlo de una manera breve.

La supervivencia y rentabilidad se dan en función de la comparación de mediciones seleccionadas por su importancia (Indicadores clave de desempeño), con ciertos parámetros que nos permiten determinar: 

• a) vamos bien, y las acciones que tomemos nos deben permitir continuar así; 
• b) vamos bien, pero podemos mejorar por lo que hay que planear alguna acción; 
• c) vamos bien ahora, pero la tendencia nos indica que eventualmente saldremos de rumbo por lo que hay que pensar en algo para evitar el mal tiempo;
• d) vamos mal pero la tendencia indica que eventualmente mejoraremos, así que hay que continuar con lo que estamos haciendo;
• e) vamos mal y la tendencia nos indica que así seguiremos, por lo que hay que hacer algo o vamos a hundirnos;
• f) la tendencia es errática (a veces bien, a veces mal), por lo que hay que hacer algo para estabilizarnos.

Entonces, las mediciones son puntos de comparación que, con el tiempo, se convierten en tendencias que nos ayudarán a tomar decisiones que incidan en la supervivencia y la rentabilidad de la empresa. Si sólo medimos para cumplir con la medición, sin atender a las tendencias y sin tomar decisiones y acciones, definitivamente estamos perdiendo el tiempo.

Toda medición en la empresa debe estar pensada para soportar una decisión, presente o futura. Si hay alguna medición que no soporte una decisión, deséchela, está poniendo recursos donde no habrá acción (y por lo tanto, está desperdiciando dinero, talento u horas-hombre). Si va a tomar una decisión sin mediciones, le deseo buena suerte. Por supuesto, cabe la posibilidad que haya tomado una decisión basado en las tendencias que le dan sus mediciones y aun así falle; habrá que revisar si los datos derivados de las mediciones fueron completos, correctos, continuos y consistentes, si consideró todos los factores (muchas veces, la situación es tan compleja que no podemos tener el panorama completo), o por supuesto, si la decisión fue la acertada.

En la empresa, decidimos medir para reducir la incertidumbre (pues no se puede eliminar del todo), y usamos las mediciones para decidir las acciones que incidirán el destino de la empresa, y el destino puede ser mañana mismo o el siguiente año. Estas, mediciones y decisiones, son tareas ineludibles de la dirección y la administración de la empresa, y de esto hablaremos en una próxima entrada.

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💡 ¿Por qué medimos en las empresas?

En las empresas, en todas las empresas, hay una necesidad de cuantificar los resultados de las acciones, si no de todas, si de una buena parte de ellas. Así, vemos mediciones de ventas, inventarios, ingresos, satisfacción de clientes, índice de accidentes, puntualidad, asistencia, utilidad, créditos, y un largo etcétera.

El tema de la medición en las empresas no es nuevo, es tan viejo como las empresas mismas. Lo que quizás es novedoso es el mecanismo de presentación de los datos (scorecard), ahora en línea, pero en un inicio se hacía en un tablero para que el director, gerente o responsable del negocio, viera qué marchaba bien, y qué necesitaba un ajuste. El origen está en el Tableau du bord, o tablero de mando del siglo XIX.

Esta cuantificación de resultados obedece a la necesidad de monitorear si los recursos se están aplicando adecuadamente para mantener viva y rentable la empresa. Está demostrado que aquellas personas que no cuantifican sistemáticamente los resultados de sus empresas, éstas tienen menos probabilidades de sobrevivir, ya que llegan situaciones de manera ‘inesperada’, como deudas, reclamaciones de clientes, defectos en calidad de bienes y/o servicios ofertados, problemas de solvencia, etc.

Entonces, el tema de medir en las empresas no es un capricho, sino una necesidad relacionada con la supervivencia, desde el monitoreo de los bienes almacenados (para evitar su caducidad y la pérdida de dinero), los bienes producidos (si están dentro de los parámetros requeridos por los clientes, si la producción satisface la demanda del mercado), los bienes distribuidos (materias primas, productos en proceso, productos terminados, almacenaje, entregas), satisfacción de clientes (satisfacción con el producto / servicio, lealtad, recomendación), temas financieros (ventas, otros ingresos, gastos, deudas), temas de recursos humanos, de infraestructura, etc.

Por esto medimos en la empresa: para mantenerla viva y rentable. Mucho más que suficiente, ¿no cree?

Ahora, cómo medir, con qué frecuencia, con qué instrumentos, cómo pasar de una obligación a un hábito de mejora, cómo pasar de la confianza de la medición a la confianza en el proceso, y cómo hacer una evaluación competitiva, hablaremos en otros espacios.

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Empresas por oportunidad vs. Empresas por necesidad

El tema de la fundación y mortandad de las empresas (sobre todo las micro) ha sido una constante en la preocupación económica, particularmente incrementado por la condición económica que nos dejó la pandemia.

Muchas micro y pequeñas empresas son inauguradas más por premura económica que por el resultado de un estudio serio. Se decide dedicar la liquidación de uno de los miembros de la familia o los ahorros, a una corazonada. No hay preparación minuciosa de un plan de negocio, no hay brújula ni altímetro, para ponerlo en una metáfora. Peña, Ríos y Salazar (2012) hablan de dos conceptos clave para el origen de las empresas: los empresarios que inician por oportunidad, y empresarios que empiezan por necesidad.

Los primeros son los que ven una necesidad del mercado y se aventuran a resolverla. Por alguna situación particular, se encontraron con una necesidad no resuelta o intuyen que algo será utilizado en los siguientes meses, y se preparan para un mercado que va a nacer. Sin embargo, en muchos casos se confía más en el instinto, en la simple observación o imitación, que en un estudio serio.

Los segundos, se ven obligados a abrir un negocio porque los sacaron de su trabajo, porque llevan meses o años buscando y es mejor esperar la oportunidad 'haciendo algo', o porque aunque tienen trabajo, el ingreso ya no alcanza y hay que ocupar la sala de la casa o los fines de semana en algo, mientras 'sale otra cosa mejor'. Muchas de esas empresas, por tanto, tienen carencias de origen que más temprano que tarde, pueden poner en riesgo su vida; no hacen un verdadero estudio de mercado y además, están como de paso, como esperando que llegue el trabajo que han buscado y eso hace que los dueños vean a muchos de estos negocios cómo una ocupación temporal a la que no vale la pena dedicarle mucho más, cuando en ocasiones ya le han puesto casi todo.

Le invito a leer el artículo de referencia, donde encontrará no sólo esta idea, sino muchos otros datos relevantes sobre esta categoría empresarial.

Referencia: Peña, P., Ríos, I., y Salazar, S. (2012). Los micronegocios en México: Razones para emprenderlos, expectativas, tamaño y financiamiento, en Estudios Económicos CNBV. Vol. 1. Pp. 75-94. Recuperado de https://www.cnbv.gob.mx/CNBV/Estudios-de-la-CNBV/Estudios%20de%20investigacion/Los_micronegocios_en_M%C3%A9xico.pdf

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