💡 Cómo iniciar una administración basada en mediciones

En un artículo pasado, mencioné que, en la empresa, decidimos medir para reducir la incertidumbre (pues no se puede eliminar del todo), y usamos las mediciones para decidir las acciones que incidirán el destino de la empresa. Estas, mediciones y decisiones, son tareas ineludibles de la dirección y la administración de la empresa.

Ahora bien, una de las primeras decisiones de la dirección y la administración de la empresa está relacionada con qué medir, es decir, de todas las actividades en la empresa, cuáles son aquellas que tengan un mayor impacto en la permanencia en el mercado y en la rentabilidad de la organización. No se trata de medir por medir, de controlar cada operación, de tener un exceso de números, sino de tener datos de aquello que realmente importa.

Y aquí viene el dilema: ventas, utilidades, operaciones, satisfacción del cliente, publicidad, seguridad, deuda, ingresos, precios. ¿Qué va primero? Si decimos ventas, ¿y qué vendemos, en qué precio, qué participación, a qué clientes, a crédito? Pero evidentemente, ¿y con qué dinero se compra lo que se venderá, cómo se conseguirá, con qué interés, a qué plazo? Y luego, ¿quiénes son los clientes, qué perfil, qué necesidades? Entonces, ¿y quién lo vendería, qué perfil, cómo revisamos el desempeño?, y ¿quién controlaría los gastos, cómo nos organizamos, con qué nivel de inventario tendríamos, para cuántos meses, cómo calculamos la rotación, cómo sabemos la proporción de lo caducado o dañado? Y así podríamos seguir y seguir, y la lista se hace enorme y pronto nos daríamos cuenta que caminamos en círculos. Entonces, ¿cómo saber lo que más, mas, mas importa en la empresa? Porque todo es importante, pero no igual de importante.

Yo le diría que, toda empresa tiene que encontrar lo que realmente le importa medir basado en:

• La propia visión, misión y objetivos de la organización.
• Mercado (nivel e intensidad de competencia)
• Clientes (cantidad de ellos, frecuencia de compra)
• Situación financiera (etapa de la vida de la empresa, cantidad y disponibilidad de recursos, nivel de deuda, márgenes de utilidad y operación, nivel impositivo)
• Operación (mostrador, logística de materiales y entregas, producción de bienes y servicios, inventarios, ubicación física, caducidad y fragilidad de productos
• Personal (cantidad, preparación, experiencia, rotación, accidentabilidad)
• Marketing (intensivo, segmentado, direccionado, intermitente, guerrilla).

Puesto que cada empresa es un pequeño mundo, y sin ánimo de darle una receta de cocina, le diría que si usted aún no cuenta con una estrategia robusta de medición para la toma de datos [de acuerdo con el Libro del Fracaso, publicado por el Instituto del Fracaso (2014): “Una de las principales razones arrojadas por el estudio, está relacionada con la falta de indicadores en la empresa: de las empresas entrevistadas, casi cinco de cada diez emprendedores fracasaron por la falta de indicadores” (pp. 149-150)], empiece por conocer al detalle la contabilidad y las ventas de su empresa; revise con su contador cada semana (para que genere destreza) su estado de resultados y su balance (ya sé que el balance no cambia con esa frecuencia, pero puede revisar periodos anteriores para ver cómo ha cambiado). Vea sus flujos de caja, como se comporta el crédito (el que pide y el que otorga). Y haga lo mismo con todas sus ventas: por línea de producto, por cliente, por tienda, por vendedor, por ruta, por anaquel, por hora, por presentación, por temporada. No deje ninguna piedra por remover, sepa el detalle de cómo vende y a dónde se va el dinero. Haga un espacio en su agenda, no permita que otra actividad se sobreponga para generar el hábito de medir, con el tiempo sabrá qué es lo relevante y tomará decisiones sobre ello.

Me parece que esta es la primera acción que debe tomar para iniciar su administración con base en mediciones de desempeño.

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Instituto del Fracaso (2014). El Libro del Fracaso. México: Offset Rebosan. SA de CV.