Dr. Alain Salomón Sánchez Téllez, Consultor KPI: septiembre 2021

29 septiembre 2021

VENTAS: 🔖 Lecciones de ventas de "El camino del lobo" de Jordan Belfort

Este pequeño texto se basa en los aprendizajes que tuve de la lectura del libro "El camino del lobo", escrito por Jordan Belfort (Ed. Océano), mejor conocido por ser el personaje en que se basó la película "El lobo de Wall Street". Recomiendo ampliamente este libro.

Entre muchas otras cosas que este texto nos enseña, está aquello en lo que un vendedor debe confiar: en su habilidad, en el producto y en la empresa.

Para lo primero, el vendedor debe capacitarse y practicar de manera continua, tanto en las técnicas de ventas como en su conocimiento del producto/servicio, pues si no lo conoce a fondo, no puede hacer una comparación justa contra la competencia y no podrá explotar las fortalezas; incluso, puede hacer el ridículo con algún cliente bien informado, en cuyo caso perderá la credibilidad y la posibilidad de esa venta. ¿Quién le va a creer a un vendedor que ha visto rebasado su conocimiento, y que para vender, dice tontería y media?
Para lo segundo, el producto, debe estar seguro que lo que vende está bien hecho, que no se va a descomponer, que no tiene vicios ocultos, pues si el vendedor omite o falsea información, el cliente jamás regresará, se desacreditará, y por supuesto, corre el riesgo de ser demandado. He sabido de casos de clientes que regresan poco tiempo después de haber comprado un producto, furiosos, pues no cumple lo que el vendedor prometió, y el vendedor, sabedor de que hizo mal o que prometió el oro y el moro con tal de cerrar la venta, se esconde, no responde, y deja su herencia maldita a otro en la empresa.
Para lo tercero, el vendedor debe confiar en el respaldo de la empresa que representa; sin la respuesta técnica, sin la posibilidad de lograr un surtimiento en forma, sin posibilidad de pedir un crédito con su gerente, sin todo esto está maniatado y no puede vender nada más sino lo que lleva en su mochila y no tiene certeza de ampliar el pedido, mejorar el precio, ofrecer garantías extendidas, etc.

Si usted tiene vendedores, o si usted mismo es un vendedor, piense: ¿Cuánto de esto cumple, confía usted en su habilidad y/o su capacidad de cerrar un trato, sabe hasta dónde lo respalda su empresa, puede aventurarse a un contrato multimillonario, estaría dispuesto a ofrecer una prueba ciega a un cliente, le respetarían un descuento especial, podría ofrecer literatura técnica especializada?

Si no cuenta con alguna de estas características, le han quitado plumas a sus alas de vendedor (o usted se las ha quitado a sus vendedores), y debe tomar alguna decisión valiente si realmente quiere progresar.

Lo invito a conocer mis obras y al canal de Youtube donde tengo decenas de videos con temas de la mejora de la empresa, recomendaciones de libros y más:

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¿Qué opina? Me encantará leer sus comentarios.

21 septiembre 2021

💡 Cómo iniciar una administración basada en mediciones

En un artículo pasado, mencioné que, en la empresa, decidimos medir para reducir la incertidumbre (pues no se puede eliminar del todo), y usamos las mediciones para decidir las acciones que incidirán el destino de la empresa. Estas, mediciones y decisiones, son tareas ineludibles de la dirección y la administración de la empresa.

Ahora bien, una de las primeras decisiones de la dirección y la administración de la empresa está relacionada con qué medir, es decir, de todas las actividades en la empresa, cuáles son aquellas que tengan un mayor impacto en la permanencia en el mercado y en la rentabilidad de la organización. No se trata de medir por medir, de controlar cada operación, de tener un exceso de números, sino de tener datos de aquello que realmente importa.

Y aquí viene el dilema: ventas, utilidades, operaciones, satisfacción del cliente, publicidad, seguridad, deuda, ingresos, precios. ¿Qué va primero? Si decimos ventas, ¿y qué vendemos, en qué precio, qué participación, a qué clientes, a crédito? Pero evidentemente, ¿y con qué dinero se compra lo que se venderá, cómo se conseguirá, con qué interés, a qué plazo? Y luego, ¿quiénes son los clientes, qué perfil, qué necesidades? Entonces, ¿y quién lo vendería, qué perfil, cómo revisamos el desempeño?, y ¿quién controlaría los gastos, cómo nos organizamos, con qué nivel de inventario tendríamos, para cuántos meses, cómo calculamos la rotación, cómo sabemos la proporción de lo caducado o dañado? Y así podríamos seguir y seguir, y la lista se hace enorme y pronto nos daríamos cuenta que caminamos en círculos. Entonces, ¿cómo saber lo que más, mas, mas importa en la empresa? Porque todo es importante, pero no igual de importante.

Yo le diría que, toda empresa tiene que encontrar lo que realmente le importa medir basado en:

La propia visión, misión y objetivos de la organización.
Mercado (nivel e intensidad de competencia)
Clientes (cantidad de ellos, frecuencia de compra)
Situación financiera (etapa de la vida de la empresa, cantidad y disponibilidad de recursos, nivel de deuda, márgenes de utilidad y operación, nivel impositivo)
Operación (mostrador, logística de materiales y entregas, producción de bienes y servicios, inventarios, ubicación física, caducidad y fragilidad de productos
Personal (cantidad, preparación, experiencia, rotación, accidentabilidad)
Marketing (intensivo, segmentado, direccionado, intermitente, guerrilla).

Puesto que cada empresa es un pequeño mundo, y sin ánimo de darle una receta de cocina, le diría que si usted aún no cuenta con una estrategia robusta de medición para la toma de datos [de acuerdo con el Libro del Fracaso, publicado por el Instituto del Fracaso (2014): “Una de las principales razones arrojadas por el estudio, está relacionada con la falta de indicadores en la empresa: de las empresas entrevistadas, casi cinco de cada diez emprendedores fracasaron por la falta de indicadores” (pp. 149-150)], empiece por conocer al detalle la contabilidad y las ventas de su empresa; revise con su contador cada semana (para que genere destreza) su estado de resultados y su balance (ya sé que el balance no cambia con esa frecuencia, pero puede revisar periodos anteriores para ver cómo ha cambiado). Vea sus flujos de caja, como se comporta el crédito (el que pide y el que otorga). Y haga lo mismo con todas sus ventas: por línea de producto, por cliente, por tienda, por vendedor, por ruta, por anaquel, por hora, por presentación, por temporada. No deje ninguna piedra por remover, sepa el detalle de cómo vende y a dónde se va el dinero. Haga un espacio en su agenda, no permita que otra actividad se sobreponga para generar el hábito de medir, con el tiempo sabrá qué es lo relevante y tomará decisiones sobre ello.

Me parece que esta es la primera acción que debe tomar para iniciar su administración con base en mediciones de desempeño.

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

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Instituto del Fracaso (2014). El Libro del Fracaso. México: Offset Rebosan. SA de CV.

13 septiembre 2021

💡 Decidimos medir, y medimos para decidir

En la entrada anterior, respondía a la pregunta de por qué medimos en las empresas, y dije entonces que lo hacemos por dos razones: Para determinar la supervivencia y la rentabilidad de la organización. Pero me parece que este tema va mucho más allá, por lo que trataré de explicarlo de una manera breve.

La supervivencia y rentabilidad se dan en función de la comparación de mediciones seleccionadas por su importancia (Indicadores clave de desempeño), con ciertos parámetros que nos permiten determinar:

a) vamos bien, y las acciones que tomemos nos deben permitir continuar así;
b) vamos bien, pero podemos mejorar por lo que hay que planear alguna acción;
c) vamos bien ahora, pero la tendencia nos indica que eventualmente saldremos de rumbo por lo que hay que pensar en algo para evitar el mal tiempo;
d) vamos mal pero la tendencia indica que eventualmente mejoraremos, así que hay que continuar con lo que estamos haciendo;
e) vamos mal y la tendencia nos indica que así seguiremos, por lo que hay que hacer algo o vamos a hundirnos;
f) la tendencia es errática (a veces bien, a veces mal), por lo que hay que hacer algo para estabilizarnos.

Entonces, las mediciones son puntos de comparación que, con el tiempo, se convierten en tendencias que nos ayudarán a tomar decisiones que incidan en la supervivencia y la rentabilidad de la empresa. Si sólo medimos para cumplir con la medición, sin atender a las tendencias y sin tomar decisiones y acciones, definitivamente estamos perdiendo el tiempo.

Toda medición en la empresa debe estar pensada para soportar una decisión, presente o futura. Si hay alguna medición que no soporte una decisión, deséchela, está poniendo recursos donde no habrá acción (y por lo tanto, está desperdiciando dinero, talento u horas-hombre). Si va a tomar una decisión sin mediciones, le deseo buena suerte. Por supuesto, cabe la posibilidad que haya tomado una decisión basado en las tendencias que le dan sus mediciones y aun así falle; habrá que revisar si los datos derivados de las mediciones fueron completos, correctos, continuos y consistentes, si consideró todos los factores (muchas veces, la situación es tan compleja que no podemos tener el panorama completo), o por supuesto, si la decisión fue la acertada.

En la empresa, decidimos medir para reducir la incertidumbre (pues no se puede eliminar del todo), y usamos las mediciones para decidir las acciones que incidirán el destino de la empresa, y el destino puede ser mañana mismo o el siguiente año. Estas, mediciones y decisiones, son tareas ineludibles de la dirección y la administración de la empresa, y de esto hablaremos en una próxima entrada.

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08 septiembre 2021

💡 ¿Por qué medimos en las empresas?

En las empresas, en todas las empresas, hay una necesidad de cuantificar los resultados de las acciones, si no de todas, si de una buena parte de ellas. Así, vemos mediciones de ventas, inventarios, ingresos, satisfacción de clientes, índice de accidentes, puntualidad, asistencia, utilidad, créditos, y un largo etcétera.

El tema de la medición en las empresas no es nuevo, es tan viejo como las empresas mismas. Lo que quizás es novedoso es el mecanismo de presentación de los datos (scorecard), ahora en línea, pero en un inicio se hacía en un tablero para que el director, gerente o responsable del negocio, viera qué marchaba bien, y qué necesitaba un ajuste. El origen está en el Tableau du bord, o tablero de mando del siglo XIX.

Esta cuantificación de resultados obedece a la necesidad de monitorear si los recursos se están aplicando adecuadamente para mantener viva y rentable la empresa. Está demostrado que aquellas personas que no cuantifican sistemáticamente los resultados de sus empresas, éstas tienen menos probabilidades de sobrevivir, ya que llegan situaciones de manera ‘inesperada’, como deudas, reclamaciones de clientes, defectos en calidad de bienes y/o servicios ofertados, problemas de solvencia, etc.

Entonces, el tema de medir en las empresas no es un capricho, sino una necesidad relacionada con la supervivencia, desde el monitoreo de los bienes almacenados (para evitar su caducidad y la pérdida de dinero), los bienes producidos (si están dentro de los parámetros requeridos por los clientes, si la producción satisface la demanda del mercado), los bienes distribuidos (materias primas, productos en proceso, productos terminados, almacenaje, entregas), satisfacción de clientes (satisfacción con el producto / servicio, lealtad, recomendación), temas financieros (ventas, otros ingresos, gastos, deudas), temas de recursos humanos, de infraestructura, etc.

Por esto medimos en la empresa: para mantenerla viva y rentable. Mucho más que suficiente, ¿no cree?

Ahora, cómo medir, con qué frecuencia, con qué instrumentos, cómo pasar de una obligación a un hábito de mejora, cómo pasar de la confianza de la medición a la confianza en el proceso, y cómo hacer una evaluación competitiva, hablaremos en otros espacios.