La falacia de la planeación es el término con el que se describen las desviaciones en tiempo, en presupuesto, en el resultado o una combinación de esos factores, cuando se enfrenta la idoneidad y la realidad. En general, somos demasiado optimistas al planificar algo, y este fenómeno se introdujo desde 1979 por Daniel Kahneman y Amos Tversky (en 2002, junto con Vernon Smith, recibió el Premio del Banco de Suecia en Ciencias Económicas en memoria de Alfred Nobel, conocido comúnmente como Premio Nobel de Economía).
Muchas veces, quienes administramos proyectos, nos enfrentamos a situaciones que alargan la duración de una o varias tareas de un proyecto, y eso nos llena de frustración porque vemos como el plazo se acaba sin llegar al resultado parcial o final. A veces vemos que las personas no saben lo que deberían (y por tanto, hay que capacitarlos), se enferman o renuncian (y hay que contratar con urgencia); los equipos o maquinaria se descomponen o no tienen la capacidad estimada; los materiales no son como lo imaginábamos, los plazos se alargan por tareas que no estaban previstas, por detalles que no se consideraron en un inicio y que fastidian el calendario ideal.
En cuestión de gastos, de repente hay costos no previstos: preparación de un recurso, impuestos que no se conocían, reparaciones no proyectadas, costos de reemplazo de materiales, rendimientos inferiores a lo esperado, elevados costos de especialistas por tareas que aparentaban ser ordinarias, accidentes, temas ambientales, multas no consideradas, dádivas extralegales (mordidas), etc.
Y esto lo vemos en la construcción, el lanzamiento de un producto o servicio, la ampliación de una tienda, el ingreso a un mercado, hasta la presentación de un libro, incluso cosas tan "simples" como la organización de una fiesta familiar, unas vacaciones, etc.
Muchas veces pensamos que el mejor administrador es el que, a pesar de la adversidad, saca el proyecto adelante. Sin embargo, desde el punto de vista de la evaluación del plan, entre más obstáculos no previstos haya, peor calificado será el líder del proyecto pues no anticipó situaciones que debería haber pronosticado, y si bien su capacidad de solución se puso a prueba, los recursos y el stress del equipo pueden ser salir muy altos. En palabras de una persona con la que trabajé hace años en Pepsico, es un "solver, not a planner". E insisto: se califica la planeación, no la ejecución.
La solución a este dilema está en apoyarse con expertos en los temas (SME, subject matter expert) para enlistar todos y cada uno de los detalles del proyecto, y hacer una revisión de tiempos y costos de proyectos similares del pasado, que se vean todas las complicaciones, con lo que se tiene uno o varios puntos de vista externos. Aquí es muy importante dedicarle suficiente tiempo a la investigación previa al establecimiento de un calendario definitivo, para ver dónde podría fallarse de hacer un estimado optimista. Recuerdo que una persona me comentó que hizo su plan de negocios antes de solicitar un préstamo, pero por alguna inspiración divina justo antes de la reunión, multiplicó todo por 3, y fue un acierto, ya que con el presupuesto y calendario inicial, jamás habría salido. De ese tamaño a veces se falla en la planeación, y entre más grande, más difícil es considerar todos los elementos. De ahí que haya equipos completos dedicados a planificar y seguir proyectos complejos, como la construcción de un edificio, una carretera, la implementación de un sistema en diferentes territorios, y los ciclos de control deben ser muy robustos.
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