⚓️ El efecto anclaje

Hace tiempo, presenté una serie de artículos sobre algunas enfermedades que aquejan a los trabajadores, independientemente de su nivel (los llamados síndromes). 

• Haroshi (trabajar hasta morir), 
• Hybris (enfermedad del CEO), 
• Anat (apropiarse del trabajo ajeno), 
• Boreout (aburrido hasta el cansancio),
• Ganímedes (eres bueno sólo para una cosa),
• Cronos: Temor a ser desplazado, y
• Del impostor.
• De no inventado aquí y Blancanieves.

Es el turno de hablar de patrones conductuales que tenemos como especie, y que pueden actuar en nuestro beneficio o ser utilizados por alguien más para otros fines. Los llamados sesgos, es decir, los conocimientos y experiencias que forman nuestro marco mental y que se establecieron por las vivencias y conocimientos adquiridos en el pasado, muchos de los cuales ni siquiera son conscientes.

Como seres humanos, estamos sujetos a determinadas conductas que nos simplifican la toma de algunas decisiones; esto presenta una ventaja pues en algunos casos de la velocidad de las decisiones depende la supervivencia, pero cuando se entienden esos mecanismos, también se puede utilizar en contra de los propios usuarios y en favor de otros que tratan de sesgar las decisiones. Tal es el caso del efecto anclaje.

Cuando un consumidor se encuentra en una situación de incertidumbre respecto al precio de un producto, se buscan referencias, denominadas anclas que nos ayudan a decidir qué precios parecen adecuados (Casado, 2017). Por ejemplo, cuando se busca información sobre un producto más o menos conocido, y su precio se toma como referencia para el resto de alternativas, y se decide si algo es bueno o malo solamente por la referencia económica. Esto lo hacen bien algunos fabricantes, que lanzan un producto que con el tiempo se ha vuelto referencia, y líneas de producto más caras y más baratas, para mantener el rango de precios en los que se pueda mover la competencia. Si usted ve un producto que es el más conocido y regularmente vale 100 pesos, cuando llegue la competencia y trate de entrar en el mercado a un precio de 50, quizás muchas personas duden pues no está cercano al precio ancla.

Muchos de estos comportamientos los han estudiado los economistas, sicólogos y mercadólogos, y forman parte del arsenal de técnicas de que disponen anunciantes, fabricantes y comerciantes para "empujar" las decisiones del consumidor, que está sólo ante el anaquel y que muchas veces es "invitado" o incitado a comprar ciertos productos o presentaciones, simplemente al colocar en su mente una imagen o una referencia.

🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

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Errores más comunes cometidos al implementar un tablero KPI

Hace meses, publiqué un par de artículos breves donde exponía el por qué se hacen mediciones en las empresas: Por qué medimos en las empresas, y Decidimos medir y medimos para decidir.

Las mediciones de desempeño son la única manera de ver cómo se comporta la empresa en el tiempo, en ciertos parámetros elegidos para asegurar la supervivencia del negocio, la organización. Vealo de una manera muy simple: En un auto, usted tiene indicadores que le muestran el estado de vehículo; cuando va al doctor, también obtiene mediciones del comportamiento corporal; en la escuela, hay reportes sobre aprovechamiento, conducta. En nuestras finanzas, tenemos mediciones que nos indican los ingresos y los egresos, los ahorros, las deudas. Es decir, estamos habituados a las mediciones, o deberíamos estarlo, pero por alguna razón (costumbre, idiosincrasia, hábito o falta de ellos) generalmente no llevamos un seguimiento cotidiano o frecuente.

En mi quehacer profesional, he visto cómo algunas personas y empresas se deciden a generar un tablero de indicadores (scorecard) para seguir el desempeño de la empresa, pero hay ciertos errores que se cometen al no tener experiencia en esta práctica administrativa de planificar - hacer - verificar - corregir:  

1) No tener los KPI alineados con la misión, visión y objetivos, por lo que se persiguen conceptos diferentes.

2) Tratar de copiar los indicadores a la competencia o a otro negocio no necesariamente relacionado (pero atractivo).

3) Mantener KPI irrelevantes para el negocio, lo que hace que el personal pierda interés en el proceso, perdiendo de vista verdaderos KPI.

4) Establecer objetivos demasiado altos, generando desánimo al no alcanzar la meta. Si bien es importante que la meta sea retadora, para exigir el crecimiento de las capacidades, cuando la expectativa se desborda o definitivamente no se cuenta con las capacidades para la tarea, es posible que el objetivo haya sido demasiado alto y se genere desánimo desde el principio.

5) Capturar los datos, mostrar las gráficas y olvidarse, no preocuparse por mejorar los procesos.

6) Cuando todos son responsables, al final nadie se hace responsable. Esto ocurre cuando hay metas compartidas donde hay demasiadas personas involucradas pero no existe una cabeza visible y se convierte en un terreno común que nadie cuida como cuidaría uno propio.

7) Centrarse demasiado en el número y olvidar el proceso (gestión por apariencia).

8) No explicar el significado o implicaciones de los resultados a los colaboradores, particularmente a los nuevos y a quienes no están directamente relacionados

9) Usar demasiadas métricas y generar un micromanagement que busca controlar en demasía.

10) Usar una sola métrica para todo y dejar áreas clave sin mediciones. Por ejemplo, centrarse sólo en las utilidades, olvidando los procesos, las personas, la satisfacción y lealtad de los clientes.

11) Tener una sola fuente de los datos, sin comparar, para luego darse cuenta de que no era confiable esa fuente.

12) Hacer cambios en las mediciones de periodo a periodo, lo que resulta en una inmadurez de procesos y métricas relacionadas.

13) Planear los KPI sin considerar al personal de la línea, suponer que toda decisión tomada “arriba” es correcta.

14) No entender las tendencias para planeación futura. Este es un error de la dirección, que espera que el mercado no se modifique, que no vea venir a nuevos competidores e incluso nuevas tecnologías, y súbitamente el mercado deje fuera a la empresa.

15) Tener métricas claramente antagónicas, donde un departamento ganará y otro perderá.

16) Tratar de medir elementos intangibles utilizando métricas equivocadas.

Aparte de estos puntos, le recomiendo ver el siguiente video: https://youtu.be/c3CqvFmcNAw

Usted, ¿se ha enfrentado a estas situaciones, cómo las ha resuelto, conoce alguna otra que pueda compartir?

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El efecto halo y cómo influye en sus ventas

Hace algunas semanas, publiqué una serie de artículos cortos con algunos de los síndromes que se presentan entre las personas que colaboran en las empresas; ahora dedicaré algunos espacios a ciertas conductas que marcan las decisiones que tomamos.

Como personas, nos enfrentamos todos los días a situaciones en que hay que decidir cosas grandes o pequeñas; esas decisiones, cuando no hay tiempo, simplemente actuamos de manera instintiva, pero cuando si hay tiempo para reflexionar, son sustentadas en nuestros conocimientos y experiencias, los que evidentemente están limitados. Estos conocimientos y experiencias forman nuestro marco mental que muchas veces se conocen como sesgos: pensamos así por las vivencias de nuestra niñez, por lo que vimos en casa de los papás, por lo que leímos en algún momento, por lo que le funcionó a alguien en quien confiamos, por comentarios que se repiten hasta convertirse en cuasi-verdades, e incluso por la influencia de la publicidad.

Balassiano, Labianco, Martínez-Horta, Rodríguez, Rodríguez y Treco (2019, p.31), mencionan que "es un sesgo cognitivo en el cual la percepción de un rasgo particular se ve influenciado por la percepción de rasgos anteriores. Este sesgo se basa en las primeras impresiones que tienen las personas de algo en particular, sea otra persona, marca o evento."

Entre esos sesgos, hay uno que es importantísimo para nuestras decisiones de compra: el efecto halo, que significa que la experiencia con alguna persona, producto o servicio va a “iluminar” a otra experiencia, producto o servicio. Por ejemplo, usted ha conocido a personas con ciertas características corporales que en algún momento le hicieron pasar un mal rato, y hoy tiene que entrevistar a un candidato con las mismas características corporales: la influencia previa va a predisponerle para decidir algo, bueno o malo, y que pocas veces hace de manera consciente.

El efecto halo fue propuesto por el sicólogo americano Edward Lee Thorndike, por allá por 1920, en sus estudios sobre cómo las personas juzgaban a otras basándose en algunas referencias (muchas veces, incompletas), y las implicaciones que eso tenía en las conductas educativas.

Y lo mismo pasa para productos o servicios; buenas experiencias lo predisponen para dar una oportunidad a una determinada marca; malas experiencias previas lo alejan de ciertas marcas, aunque el producto sea diferente y ya hayan pasado muchos años. En este sentido, podemos hablar de halos positivos, o halos negativos.

Para hacerlo funcional, las marcas deben buscar que las experiencias con los usuarios, particularmente los nuevos, sean muy favorables para lograr en el cliente un efecto halo positivo, una especie de impronta (en mi pueblo, dicen que la primera impresión es la que cuenta). Si el usuario experimenta un error, un fallo, algo incompleto, algo negativo que no esperaba, seguro que esa primera impresión la llevará el resto del tiempo, y no sólo eso, sino que puede contagiar de ese halo negativo a otros clientes. Hace algunos años, las empresas de cómputo buscaron maneras de que el usuario no se frustrara con las conexiones, y se utilizó el acrónimo OOBE (Out Of the Box Experience), para denotar todo lo que ocurría desde que el comprador abría la caja y podía usar el equipo. ¿Usted ha medido esa experiencia, ha hecho algún ejercicio de comprador anónimo?

Y en el campo de B2B (business to business), es indispensable que el área de marketing determine los parámetros de satisfacción por las implicaciones en el devenir del negocio cuando tienen pocos clientes pero con transacciones de alto volumen.

Referencias:

Alva, A. (2022). Efecto Halo: ¿qué es y cómo aplicarlo a un negocio? https://www.tiendanube.com/blog/efecto-halo/. [fecha de acceso: 28 de marzo de 2023].

Balassiano, D., Labianco, M., Martínez-Horta, S., Rodríguez, G., Rodríguez, V., & Treco, D. (2019). Impacto del efecto halo en el juego del ultimátum: ¿Es una buena impresión suficiente para tolerar ofertas económicas injustas? Palermo Business Review, (20), 25-52. https://www.proquest.com/docview/2410492167

Fernández, Tomás y Tamaro, Elena. «Biografia de Edward Lee Thorndike». En Biografías y Vidas. La enciclopedia biográfica en línea [Internet]. Barcelona, España, 2004. Disponible en https://www.biografiasyvidas.com/biografia/t/thorndike.htm [fecha de acceso: 28 de marzo de 2023].

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🚫 Síndromes de "No inventado aquí" y "Blancanieves"

Síndrome de "No inventado aquí"

Este es una conducta que muestra un egocentrismo total: Como no se inventó aquí, no sirve, no es cierto. Es una negativa a utilizar todo el conocimiento que haya sido generado en un lugar ajeno, y más cuando se trata de la competencia; esto por supuesto tiene una gran debilidad: se pierden muchas oportunidades de aprender de otros. Es una enfermedad del ego, pensar que es erróneo todo aquello que salga de otras mentes. Por supuesto, es muy malo en las empresas, el gobierno, las familias, etc.

Además este síndrome puede acompañarse de otro: No compartido aquí, que significa que el conocimiento no circula, se concentra en unas pocas y privilegiadas manos. Para esto, se tiene que dar una conducta de censura, de concentración de la información que puede fluir en un grupo. Peligroso, y hasta tonto, pues hoy la dispersión de la información ya no es problema, sino lo contrario: hay tanta información, que cuesta trabajo organizar y decidir cuál es valiosa y cuál simplemente equivocada.

Síndrome de Blanca Nieves

En clara referencia al cuento de los hermanos Grimm, donde la madrastra preguntaba a su espejo encantado "¿Quién es la más bella del reino?" y recibía siempre la respuesta que esperaba ("Usted es la más bella"), hasta un día en que el espejo le respondió que había otra mujer más bella, es que este conjunto de síntomas ha sido estudiado por los sicólogos, particularmente en referencia a quienes no pueden creer que haya algo mejor que ellos mismos, que sólo es correcto lo que piensen, lo que hablen.

Se trata, de acuerdo con el sitio siquia.com de "la distorsión de la imagen de una persona sobre sí misma respecto a su edad y los celos que aparecen con personas que intentan superarla". Es, a todas luces, un reflejo de la inseguridad, celos, temor a ser desplazados, envidia, incapacidad de darse cuenta de una realidad que les supera. El cambio es lo único permanente, y hay que moverse al ritmo del mundo, pues puede uno rezagarse o estancarse.

En muchas oficinas, vemos cómo hay personas que insisten en que sólo ellos saben las respuestas, que nadie más que ellos pueden resolver los problemas, que toda la experiencia la concentran. Y si bien es importante tener una o varias referencias, no siempre es posible "ser la más bella del reino", o el más capaz del condado. Esto hace mucho daño en las empresas y el gobierno, pues quien padece este síndrome, cree que sólo él o ella tienen la razón, y no permiten prácticas nuevas; hace años yo escuchaba gente que era renuente a dejar las máquinas de escribir pues las computadoras "no sirven", decían, y trataban de manejar un departamento como se hacía hacía 30, 40 o más años.

Referencias:

https://www.siquia.com/blog/el-sindrome-de-blancanieves/

Le recomiendo otros artículos que hablan de diversos síndromes empresariales, también publicados en este blog:

• Haroshi (trabajar hasta morir), 
• Hybris (enfermedad del CEO), 
• Anat (apropiarse del trabajo ajeno), 
• Boreout (aburrido hasta el cansancio),
• Ganímedes (eres bueno sólo para una cosa),
• Cronos: Temor a ser desplazado, y
• Del impostor.

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Técnicas de manejo de tiempo para mejorar la productividad personal

Para la mayoría de las personas, el tiempo con que cuentan para hacer sus actividades, no les alcanza; ya sea que tengan muchas actividades, muchas metas, muchas distracciones o alguna combinación de los anteriores, generalmente las personas andan corriendo, apuradas, tratando de alcanzar el falso santo grial de la productividad: multitasking. Sin embargo, el cerebro humano no está diseñado para hacer varias cosas al mismo tiempo, se necesita tiempo de cambio (conmutación) y eso baja la productividad.

Pero hay otra solución a la efectividad: pocas tareas (lo importante) y mucha concentración. Así, avanzamos en lo realmente trascendente, sin saltar de un lado a otro, y al final del día estar cansados pero con la sensación de no haber avanzado. Y justamente, este pequeño ensayo habla de algunas técnicas del manejo del tiempo de acuerdo con las tareas que tengamos como prioridad:

1) Técnica Pomodoro: Está técnica, cuenta la leyenda, que debe su nombre debido a que para medir los minutos de trabajo, se utilizó un reloj de cocina, con la forma de un tomate rojo. 25 minutos de trabajo y 5 minutos de descanso; repetir hasta en 3 ocasiones y luego tomar un receso más largo, de hasta 15 minutos.

2) Intervalos 52 - 17: Esta técnica se utiliza mucho en ciertas escuelas, pues se ha encontrado que 52 minutos es el intervalo que funciona mejor para tareas que requieren periodos más largos que los sugeridos por la técnica Pomodoro, pero no tan largos que cansen a las personas. Una vez terminado el plazo de trabajo, se otorgan 17 minutos parea que la gente se despeje, que pueda respirar, mover las piernas (recuerde que sentado, el metabolismo se ralentiza, entonces es menester que las personas caminen para reactivar la circulación, la respiración, la carga enzimática que beneficia al organismo y la concentración).

3) Trabajo de 90 minutos y receso de 30 minutos. Esto es recomendable para personas que necesitan periodos amplios de concentración plena (por ejemplo, escritores, creativos) y  se puede hacer al inicio del día, sin acceso a correos electrónicos, llamadas, y después al inicio de la tarde. También es útil para conferencias que no sea posible partir en pedazos más pequeños.

Ahora bien, estas son meras sugerencias, y depende de su capacidad de concentrarse por periodos cortos o más largos durante un día de trabajo, la naturaleza de la tarea, las capacidades de su equipo; para que esto funcione, se tienen varios requisitos:

a) Elimine distractores, particularmente teléfonos, tabletas, correos electrónicos. La raíz del mal de este tiempo son justamente los distractores.

b) Tenga a la mano todo lo que vaya a utilizar (ver el artículo Primero lo Primero). Si no prepara con antelación sus herramientas, lo más probable es que en el camino entren las distracciones en su mente o en la sala de juntas.

c) Clarifique su propósito y no lo deje hasta haberlo finalizado o hasta haber completado la etapa asignada. Si no tiene el propósito claro, o la etapa que va a concluir en esa sesión, es probable que la deje para después, y ese después nunca llegue. Es más, si no tiene su propósito claro, no debería meterse en una sesión de trabajo concentrado.

Otros artículos recomendados de este blog:

• Ley de Parkinson: Las tareas abarcan todo el tiempo
• Herramientas de administración del tiempo

 

Referencias

https://hbr.org/2013/09/make-time-for-the-work-that-matters

https://www.themuse.com/advice/take-it-from-someone-who-hates-productivity-hacksthe-pomodoro-technique-actually-works

https://www.themuse.com/advice/the-rule-of-52-and-17-its-random-but-it-ups-your-productivity

https://productivesuperdad.com/the-pomodoro-technique/

Una recomendación a un resumen de un libro que habla sobre la concentración en el trabajo: https://youtu.be/2T0xafuP-JM

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Gestión enfocada en datos o Datafication

Juan Pérez es responsable de la operación de una franquicia. El corporativo le pide un porcentaje de atracción de clientes de un 70%, es decir, que a 7 de cada 10 clientes a los que les haya vendido alguna vez, les vuelva a contactar para una nueva venta. Sin embargo, a pesar de sus esfuerzos, Juan no pasa del 62%. El corporativo no entiende porqué, pues tiene los datos del 98% de los clientes, o al menos eso es lo que observan en su base de datos. 

- Es qué muchos son incontactables.

- ¿Cómo que incontactables?

- Es que los teléfonos no son correctos, o los correos electrónicos rebotan, no podemos contactarlos.

Típico caso de muchos datos, pero poca información. Dicen que la información es poder. Pero si se tiene la información, desorganizada, sin accesos simples, sin conclusiones sustanciales, ¿dónde queda el poder, cómo tomar las decisiones? 

De aquí nace la idea de la gestión enfocada en los datos, hacer que cada pieza de información cuente, que soporte alguna decisión empresarial, sea de contratación, diseño, mercado, finanzas, etc. 

Desde hace ya años, las compañías están generando multitud de datos debido a las ventas, los procesos productivos, las interacciones con los clientes y proveedores, las acciones de los empleados, la contabilidad, la logística, los inventarios, interacciones de mercados, investigación y desarrollo, entre otros. Sin embargo, muchos datos no son considerados en la toma de decisiones, debido a que están en sistemas anticuados, la recuperación es lenta, hay desorganización, o definitivamente no se tiene un estadístico que pueda interpretar o correlacionar la multitud de datos.

La gestión basada en datos, o datificación, fue un término acuñado en 2013, de acuerdo con Santos (2022), que busca no sólo sacar conclusiones a partir de los datos, sino nuevas soluciones de negocio identificando las tendencias, que antes no se podían obtener. Por ejemplo, las tendencias de algunas plataformas de comunicación permiten colocar los recursos mercadológicos con velocidad no vista antes. O los datos sugieren cambios en el diseño de algunos artículos, para adecuarlos a nuevos mercados o segmentos de reciente aparición, como las aplicaciones de IA.

Cabe aclarar que el acopio de datos por medios digitales no es similar a tener datos en medios tradicionales y simplemente digitalizarlos, pues se pierde la frescura; la datificación es el acopio en línea para el análisis inmediato. Si simplemente quiere digitalizar su archivo histórico, estará viendo una imagen en baja resolución, o definitivamente en blanco y negro.

Si usted tiene datos, y no los ocupa, o no los entiende, o no cambia sus procesos para la mejora, es como si no existieran. Contrate a un profesional de los datos, posiblemente un estadístico, un experto en marketing estratégico, o una compañía de cloud-computing que le permita el uso de herramientas mucho más sofisticadas que las que podría adquirir una empresa micro o pequeña (SaaS, software as a service, para empezar), para que le ayuden a organizar y proteger los resultantes de las interacciones, y disponga sus herramientas para el trabajo de rediseño a fin de entregar nuevas o renovadas experiencias. Si no lo hace usted, seguro alguien más ya lo estará pensando.

De hecho, y dado que mi área de concentración profesional es la administración por objetivos, los KPI pierden significado si los datos están incompletos, incorrectos, no son continuos (desactualizados), tienen distintas unidades (no son consistentes). Y eso sólo para ejemplificar los procesos que están en marcha, imagine cómo tomar decisiones para el futuro con datos "chuecos".

Referencias:

Santos, R. (September 15, 2022). What is datafication and why it is the future of business. Airswift. Recuperado de https://www.airswift.com/blog/datafication

Bersin, J. (2012). The datafication of HR. Deloitte. Recuperado de https://www2.deloitte.com/content/dam/insights/us/articles/dr14-datafication-of-hr/DR14_The_Datafication_of_HR.pdf

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HERRAMIENTAS: El acrónimo SMART para el establecimiento de objetivos

Hoy en día, muchas personas (consultores, gerentes, líderes de proyecto) hablan de que los objetivos, ya sean personales o laborales, deben establecerse de acuerdo con la metodología SMART, pero nadie a quien yo haya preguntado, sabe de dónde salieron esas siglas, quién fue su inventor. Damos tantas cosas por hecho, como si siempre hubieran estado ahí, que perdemos muchas oportunidades de aprendizaje cotidiano.

Yo me puse a averiguar el origen de este término, y siguiendo el hilo de referencias, llegué al artículo original de George T. Doran de noviembre de 1981, donde sugiere, para una mejor redacción y comprensión de los objetivos laborales, el uso de los criterios Specific, Measurable, Assignable, Realistic, Time-related, es decir, se creó el acrónimo SMART. Con el tiempo y el contexto, algunas de estas iniciales han variado (por ejemplo, la A yo la he visto como Attainable, la R en español también la he visto como Retador). Según el autor, no todos los objetivos deberían cumplir las cinco características, pero hoy ya se da por descontado que, la falta de una de ellas, es sinónimo de alguna falla en el plan.

Con el tiempo, se ha dado una extensión de este concepto, y otros autores han propuesto la E y la R, de Evaluated (¿se alcanzó, o en qué proporción?) y Reviewed (para reflexionar y ajustar), muy a la manera del ciclo PDCA (Plan - Do - Check - Act) o PHVA (Planear - Hacer - Verificar - Actuar) que busca la reevaluación periódica para insertar elementos de mejora continua. Así, lo SMART se convierte en SMARTER, y los objetivos una vez cumplidos pueden no cerrarse, sino continuar o reformularse pero ahora vitaminados, con elementos de mejora, corrección, incremento en magnitud, extensión en tiempo, etc.

Artículo relacionado: 💡 ¿Cómo se relacionan los objetivos con los KPI?

La siguiente vez que deba establecer una meta, sabrá que SMART no es suficiente, sino que es posible que esa meta sólo sea una etapa, y deba establecer un proceso de revisión SMARTER para que el esfuerzo vertido pueda sostenerse o dar origen a algo aún mayor.

Referencias:

Doran, G. T. (1981). "There's a S.M.A.R.T. Way to Write Management's Goals and Objectives", Management Review, Vol. 70, Issue 11, pp. 35-36.

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