🔧 Evaluación de capacitación: Modelo de Kirkpatrick

Este tema yo lo aprendí hace mucho tiempo, y lo he aplicado en los cursos y diplomados que imparto, para beneficio de los clientes; se trata de un modelo desarrollado por Donald L. Kirkpatrick en la década de los 60, que buscaba una manera de evaluar la formación universitaria y laboral; para ello creó una serie de 4 etapas, cada una con mayores requerimientos que la anterior. Le presento el detalle:

En el primer nivel, tenemos el gusto o aprobación de los asistentes. Típicamente, se responde a una pregunta parecida a esta “qué le pareció el curso”, para obtener una opinión, una medida cualitativa; sin embargo, aunque el evento le haya gustado mucho a los asistentes, o se hayan divertido, en realidad no se tiene la imagen de si aprendieron algo.

En el segundo nivel, además de haberles gustado a los asistentes, ya se involucra el aprendizaje. Normalmente, se revisa si se cumplió este nivel, mediante una evaluación de los conceptos o habilidades adquiridas. Si se cumplen ambos niveles, mucho mejor, pues además de disfrutar del evento, se llevan conocimiento.

En el tercer nivel, desde el punto de vista de la empresa, ya empezamos a ver más claro, pues aquí se mide si la capacitación modificó el comportamiento de las personas; evidentemente, el conocimiento ya se asimiló, y en el ideal, se espera la modificación de hábitos relacionados con el puesto o la actividad.

En el cuarto y último nivel, se mide si la capacitación influyó en los resultados del negocio. No basta con que haya sido un bonito curso, con haber aprendido algo, y que se haya generado un cambio en el comportamiento, sino que todo eso debe impactar en los resultados del negocio. Por ejemplo, un vendedor que va a un curso donde le enseñan técnicas de venta, modifica sus conductas, su modo de tratar al cliente, las maneras de realizar el cierre, y eso genera un 10% más de ventas, comparado con el mismo periodo del año anterior. Esto también podría aplicarse a cursos de seguridad, atención al cliente, información técnica, etc.

En el párrafo anterior mencioné que el cuarto era el último nivel de Kirkpatrick, y así es en la publicación original, sin embargo, se desarrolló un modelo basado en éste, para medir el retorno de la inversión sobre la capacitación (modelo de Phillips); cuánto se gastó en el entrenamiento, y cuánto se tuvo de retorno. Y es que justamente este punto es el que les complica a muchas empresas: mandan a su personal a capacitar, contratan cursos y luego no ven ningún retorno. Me parece que desde el principio, se debe dejar muy claro qué y cuánto se espera de las personas que atienden a la capacitación, ya sea en proyectos, en ahorros por determinadas conductas, en incremento en ventas, es decir, algún valor cuantificable dada la inversión realizada. 

Como anécdota, conocí un caso en una empresa de Ecuador, donde le hacían firmar a las personas que, de asistir a un determinado curso, no podrían renunciar en un plazo de al menos 12 meses, mientras se obtenía el retorno por la inversión realizada.

Obviamente, esto tiene una gran utilidad en las empresas, para saber de qué manera los recursos asignados, van a tener un impacto positivo en la organización. Pero también a nivel personal: Si usted se inscribe en un curso, diplomado, maestría, o lo que sea, debería tener en mente qué espera modificar en su conducta o desempeño profesional y cuánto esperaría obtener como retorno. Si gasta mil pesos en un curso de alguna materia, al menos esperaría un proyecto que le reditúe varias veces ese monto, ¿no?  Suena reduccionista, muy materialista, pero si no obtenemos un beneficio tangible (en lo económico, en posicionamiento profesional, en nuestras relaciones con clientes y otras personas) por el tiempo y dinero invertido, ¿cuál sería el sentido de esa actividad?

Cuando se trate de capacitación, entonces, ya lo sabe: elija un curso que le permita aprender, modificar conductas y generar beneficio para la empresa o usted, dependiendo quien lo contrate, y en todo caso, busque la multiplicación de su inversión. Y recuerde: la capacitación debe estar en todo tablero gerencial de control.

Espero que esta información le sea de utilidad; le invito a compartir este artículo y leer otras entrada de mi blog (como los temas de capacitación para 2022), y quedo atento a sus comentarios.

 

Artículo recomendado: Billetes con temas de educación.

Referencia:

Herrero, P. P. (2000). Evaluación del impacto de la formación de las organizaciones. Educar, 119-133.

 

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🔧 El análisis FODA, DOFA o SWOT

El origen de este análisis data de la década de 1960, cuando un grupo de consultores empresariales, entre los que se encontraba Albert S. Humphrey (a quien se considera uno de los padres de esta herramienta) laborando bajo  el Stanford Research Institute, se dieron a la tarea de identificar las causas por las cuales la planeación estratégica no daba el resultado deseado. Después de varias revisiones, fue en 1973 que se usó formalmente para un análisis empresarial.

Se trata del acrónimo de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas; hay quien lo conoce como DOFA, o el inglés SWOT por Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats. Es uno de los puntos favoritos de arranque de la planificación estratégica y la determinación de la posición competitiva, y cada factor debe evaluarse a la luz de un objetivo que cumpla con las características SMART (por las siglas Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-Bound, es decir, específico, medible, alcanzable, relevante y con un tiempo límite).

Es importante especificar que F y D son factores internos; A y O son externos. En esta metodología, no es válido decir que una debilidad es un área de oportunidad, sino llamar a las cosas por su nombre, pues de lo contrario se puede desviar el análisis y mezclar lo interno con lo externo.

Ahora, el análisis FODA arranca con un listado de cada uno de esos factores, y luego correlacionarlos para generar una matriz de 2 x 2, con la cual se tendrán acciones específicas que permitan disminuir las D y evitar las A, mediante la potenciación de las F y el aprovechamiento de las O. Por ejemplo, una D es la calidad de su producto, pero una fortaleza es su cartera de relaciones; de ahí, puede buscar un proveedor alterno o un consultor que le permita reducir esa debilidad y convertirla en una fortaleza, por el impacto comercial que está teniendo.

Depende de qué tan bien se encuentre en los siguientes aspectos, puede considerarlos como una F o una D: posición en el mercado, capacidades productivas, experiencia del equipo, antigüedad en la plaza, tecnología, conocimiento, patentes, acuerdos comerciales, redes de distribución, logística, presentaciones comerciales, precios, acreditaciones o certificaciones, capacidad gerencial; también puede identificar las vulnerabilidades, la rotación de personal, los salarios, la posición geográfica (de oficinas y fábricas), la confiabilidad de proveedores, apalancamiento financiero, el mismo proceso de planeación estratégica, políticas, fundamentos éticos, cantidad y confiabilidad de datos, sistemas productivos.

Entre las O, están los acuerdos comerciales nacionales, vulnerabilidades de los competidores, nuevas tecnologías, tendencias sociales, llegada de proveedores, eventos ambientales.

Finalmente entre las A, puede listar cambios en la legislación y la normatividad, problemas sociales y económicos globales, presiones ambientales, salida de ciertas tecnologías, quiebra de proveedores, eventos de inseguridad, llegada de competidores, eventos ambientales.

Algo muy importante: Debe tener un patrón de comparación cuando mide sus F y D, para evitar la complacencia (el síndrome de “espejito, espejito”). Y esta es la parte complicada: ¿cómo medirnos en comparación con otros? De nuevo veamos un ejemplo: Yo digo que una fortaleza de mi negocio es la capacitación de mis empleados, ¿cómo lo mido, cómo se compara con empresas que nos compiten, cómo impacta al negocio, en resumen, por qué digo que es una fortaleza y no una debilidad, o ni uno ni otro, al estar en el promedio del sector?

Este análisis se complementa con el perfil de amenazas y oportunidades del medio (POAM), el análisis PEST (factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos), y el análisis de competitividad o perfil competitivo (PC).

 

Referencias:

Otero, D. y Gache, F. (2006). Evoluciones dinámicas en el diagrama FODA. Revista Científica "Visión de Futuro", 6 (2). Universidad Nacional de Misiones, Argentina

Serna, H. (2008). Gerencia estratégica. 10ª ed. Bogotá:  3R Editores.

 

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💡 KPI: ¿Cuál es el origen de los Tableros de control?

Una de las cosas que más me asombró, durante la investigación doctoral, fue ir descubriendo que lo que consideramos “moderno” en las teorías administrativas, ya se había inventado hace muchas décadas, incluso siglos; tal es el caso de lo que llamamos modernamente Scorecards, y sus bloques formadores, los KPI.

De acuerdo con Dávila (1999), la idea de los tableros de control o Tableau de Bord, que son los antecedentes de los scorecards, tiene más de cien años; aunque algunos de los esfuerzos más destacados se dieron en Francia y en la empresa General Electric durante los años 60. Por su parte, Epstein y Manzoni (1997), mencionan que el Tableau de bord surgió en Francia a la vuelta del siglo XX, y la diseñaron ingenieros de proceso buscando maneras de mejorar los procesos de producción, y luego siguieron ese camino las personas de la alta gerencia, buscando maneras de monitorear el progreso del negocio. Esta referencia histórica es reforzada en los artículos de Santos y Fidalgo (2005), aunque hacen dos precisiones: Fue alrededor de 1948 que apareció la noción de cuadro de mando empresarial en Estados Unidos, y que, en sus orígenes, se trataba de información netamente financiera para el control de la empresa, que evolucionó hasta convertirse en el Cuadro de Mando Integral que presentaron Norton y Kaplan en 1992 en la revista Harvard Business Review, y que en los siguientes años evolucionó en lo que se conoce como las “tres generaciones”, la última de las cuales reforzó el planteamiento estratégico.

Cabe mencionar que Bourguignon, Malleret y Nørreklit (2004) hacen un estudio comparativo de las dimensiones ideológicas que rodean el Tableau de Bord francés y el Balanced scorecard americano, y aunque no hay grandes diferencias metodológicas, cada nación defiende su método de seguimiento; evidentemente, en México estamos mucho más influenciados por el Balanced scorecard, y en Francia y en Europa, el Tableau de Bord es más utilizado (particularmente por su historial), lo que puede generar complicaciones para las multinacionales que tienen sede en ambas regiones.

En un inicio los tableros de indicadores de desempeño fueron enfocados en la parte financiera, la parte más sensible de todo negocio. Sin embargo, los estudiosos del tema y los directivos se dieron cuenta que la parte económica no bastaba. Los directivos requieren información no financiera (operativa) que se adelante a los indicadores financieros (Dávila, 1999), ya que los ingresos de la compañía son resultado de los procesos productivos, y los ingresos pueden llegar (o no) varios meses después de finalizada la producción. Veamos: usted compra materia prima, se dedica algunos días a procesarla, luego la lleva a un anaquel, hasta que un cliente la compra; ahora, si es una empresa, es posible que le pida crédito comercial de 30 días, o si la deja a consignación, quizás deba dar varias vueltas hasta ver que sus productos se han vendido y entonces empieza el proceso de cobro.

En esas circunstancias, es posible que pasen varias semanas hasta que vea su dinero de vuelta, por lo que la parte financiera es sólo el reflejo de todo lo que pasó entre que hizo el desembolso para la materia prima y el tiempo en que recibe su dinero. Por eso se dice que los indicadores financieros muchas veces son un reflejo tardío de los problemas de la empresa.

En la actualidad, los tableros de control han evolucionado de su parte meramente física (en pizarrones, o tableros de distintos materiales colocados en paredes) hasta modernos sistemas informáticos que les permiten a los directores y gerentes monitorear su operación en todo momento y lugar.

 

 

Referencias:

Bourguignon, A., Malleret, V., y Nørreklit, H. (2004, 15). The American balanced scorecard versus the French tableau de bord: the ideological dimensión. Management Accounting Research, 107–134  doi:10.1016/j.mar.2003.12.006

Coe, N., Letza, S. (2014). Two decades of the balanced scorecard: A review of developments. Poznań University of Economics Review. 14 (1).

Dávila, A. (1999) Nuevas herramientas de control: El cuadro de mando integral. IESE:Revista de Antiguos alumnos. Pp. 34 – 42.

Epstein, M. & Manzoni, J. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: A global perspective on translating strategy into action. The European Institute of Business Administration, INSEAD. Pp. 1-20.

Santos, M. y Fidalgo, E. (2005). El balanced scorecard o cuadro de mando integral y el cuadro de mando tradicional: principales diferencias. Revista: Técnica contable. Marzo. Pp. 13 – 17.

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🔧 PRODUCTIVIDAD: Las 3M's que la afectan: Muda, Mura, Muri

Dinero y tiempo. Estas dos palabras por separado tienen un gran sentido en el ámbito empresarial, y son relacionadas mediante una expresión simple pero poderosa: El tiempo significa dinero. Baste pensar que un doctor nos dedica su tiempo para diagnosticar, y debemos pagarle. Un arquitecto dedica su tiempo para trazar una casa, una oficina, y nos cobra por ello. Un maestro de obras nos cobra por semana laborada. Una enfermera tasa sus servicios por día de atención. Un consultor se cotiza por día o hasta por hora. Nuestros empleados son remunerados por semana, quincena o mes de trabajo. Entonces, existe una poderosa relación entre el tiempo de una actividad y el pago que debemos hacer, por lo que es indispensable minimizar o eliminar todo aquello que reduzca el tiempo dedicado al trabajo productivo.

En la concepción japonesa del trabajo productivo, se han detectado cuando menos 3 condiciones que impactan negativamente en la productividad laboral, y las han definido como las 3 M’s: Muda, Mura y Muri, que traducido al español son Innecesario, Inestable e Imposible. Veamos cómo cada una socava de alguna forma la condición laboral ideal.

Muda o el Innecesario es todo aquello que no pertenezca naturalmente al trabajo encomendado, y que estorbe o perturbe el movimiento fluido. Por ejemplo, en un cajón de herramientas, puede haber utensilios de sobra, lo que impide que el trabajo fluya pues se tienen que buscar y rebuscar las herramientas. En este sentido, Muda se reduce aplicando la primera y la segunda de las 5S (selección y orden). También, Muda hace que se incremente el pasivo en una empresa, pues al tener herramientas de más, cuyo tiempo de uso es muy espaciado, estamos reduciendo la posibilidad de tener el dinero invertido en otros recursos más productivos. Es importante hacer una evaluación del flujo de personas, herramientas, vehículos, materiales, para eliminar el innecesario; ahora, puede que sea necesario en un lugar e innecesario en otra, lo lógico es ponerlo en el sitio correcto y evitar interrupciones al flujo de trabajo y hasta accidentes (un poco en serio y un poco en broma: piense cuántas veces se ha levantado de noche, y para no despertar a nadie, no prende una luz, pero eso hace que no vea un juguete con el que se tropieza, o una mochila con la que se pega en el pie y duele horrible).

Mura o Inestable es aquella condición potencialmente cambiante, que reduce la calidad o incrementa el riesgo de accidente en la cual solicitamos se haga una actividad. He visto como en muchas empresas pequeñas se hacen reparaciones provisionales (que luego resultan permanentes) con un alambrito; he detectado en muchísimas empresas como dejan herramientas, materias primas, documentos, en un estante ‘por mientras’, y se convierte en un almacén temporal de todo, donde puede haber objetos filosos, rotos, mal acomodados, obsoletos, que eventualmente caerán o estorbarán. Mura se reduce aplicando la 3ª  y la 4ª  de las 5S (limpieza y estandarización), concientizando a las personas de que lo Inestable es sinónimo de un accidente potencial, de que algo se haga mal, se pierda o rompa, y que ello tendrá consecuencias económicas en la organización, al dedicar tiempo a encontrar, reparar adecuadamente, o reponer lo perdido.

• Artículo relacionado: Matriz de evaluación de riesgos.

Muri o Imposible es aquella solicitud que hacemos a un trabajador, sin darnos cuenta que le pedimos peras al olmo, pues resulta imposible o muy difícil hacer su trabajo en las condiciones actuales. Hay reparaciones en los talleres en los que sacar o reparar una pieza resulta imposible, debido a la contorsión que debe hacer el mecánico, y encima de eso le decimos ‘y rapidito, pues el cliente espera’. Por supuesto, no existe la condición para que el trabajo se haga de la mejor forma en el menor tiempo, y 1) O se hace mal, o 2) Se hace incompleto, lo cual afecta la calidad o la productividad global, pues eventualmente volverá a fallar, o estaremos exponiendo a nuestro trabajador a una lesión.

La búsqueda y eliminación de estas 3 M’s deberían ser parte de la actividad diaria de las personas, ser parte de una cacería incesante por disminuir la posibilidad de accidentes, de que algo se pierda, de que algo caiga, de generar defectos. Sin embargo, nuestra cultura latina hace que pronto nos acostumbremos a lo mal puesto, y busquemos rodear el problema en lugar de enfrentarlo. También somos fácilmente adaptables ver un espacio (el librero, la cajuela, la caja de herramientas, del escritorio, de la ropa) lleno de cosas innecesarias, pero en lugar de componerlas las dejamos ahí sin cuestionarnos como deberíamos arreglarlo para tener el menor tiempo de búsqueda. He visto empresas de servicios que tienen un mostrador desbordado de artículos, pero ninguno de ellos es el necesario para hacer que la experiencia del cliente sea la mejor: Revistas, volantes, ligas, notas de ventas previas, calculadoras, pero cuando buscan una engrapadora no la encuentran, o una lista de precios, etc.

En mi labor de asesoría de empresas, regularmente cuestiono el porqué del acomodo de ciertas piezas, del flujo de algunas actividades, y generalmente me dicen ‘pues así siempre se ha hecho’. Le recomiendo mucho que en su empresa, se cuestione si todo lo que se hace está pensado para maximizar la productividad, la calidad y la eficiencia, y si no es así (si está perpetuando malas prácticas) desde hoy las corrija, pues se dará cuenta que puede reducir tiempos, riesgos, gastos, defectos, herramientas innecesarias, materias primas en almacenes, y en estos tiempos de apuro económico, todo ahorro es bienvenido.

Espero que estas sugerencias le sean de gran utilidad, desde ahora y durante muchos años.

 

• Artículo relacionado: Orden y limpieza (5S)

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💡 Cuál es la importancia de los KPI

Hace unos días, escribí un pequeño artículo con algunas definiciones de los KPI, dada la importancia que revisten para las empresas. Hoy explicaremos la importancia de contar con la visibilidad de los resultados críticos para el éxito de la empresa.

Una vez que conocemos la definición, parecería obvia la importancia que revisten, pues podemos tener un conjunto de mediciones (incluso varias centenas o miles de datos) pero debemos detectar cuál es la medición que tendrá un efecto directo en el éxito de una operación, y habremos encontrado el indicador clave o KPI. No es que otros resultados del proceso no sean importantes, pero sólo uno o dos nos enseñarán si hemos alcanzado la meta.

Entonces, el conjunto seleccionado de KPI nos permitirá monitorear si los resultados de los procesos de la empresa están dentro de ciertos límites, es decir, está teniendo éxito en actividades identificadas como críticas; cabe mencionar que muchas decisiones se producen más por una corazonada que por contar con un conocimiento sólido del negocio, por lo que los KPI permiten tomar decisiones con más sustento que sólo un buen sentimiento.

Ejemplos de esas actividades críticas están los montos de ventas, los distintos márgenes financieros (utilidad bruta, utilidad de operación, utilidad neta), el flujo de efectivo, los niveles de inventario, la gestión de los adeudos, la satisfacción global del cliente, eficiencia de procesos productivos, entre otros. Si alguno de ellos está fuera de los límites establecidos, es posible que la empresa tenga problemas de liquidez o rentabilidad, de surtimiento de productos, y eso puede sacarla del mercado.

Por lo tanto, seleccionar los indicadores clave es tarea fundamental de la dirección de la empresa, y tener un cuadro de KPI, le permite ver las variables vitales y posibilita el reajuste de la planificación estratégica de la empresa, cuando fuera necesario. El cuadro de KPI generalmente se denomina tablero gerencial de control (TGC) scorecard, y su desarrollo histórico ha sido un esfuerzo conjunto de académicos y administradores prácticos, preocupados por tener la visibilidad de la operación cotidiana y futura de la empresa. Es importante mencionar que es crucial que en el scorecard no haya sólo indicadores financieros, pues los ingresos se dan mucho después de que los procesos productivos hayan finalizado, por lo que el reflejo de una mala situación puede ser tardío para que la empresa reaccione. Una forma eficiente de este reporte la he mencionado en mi artículo OPM, es decir, One page management.

Seguiré escribiendo sobre este tema en los próximos días.

 

Referencias:

Khazem, R. (1988/89, Winter) One Page Management. National Productivity Review. 8(1).

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💡 Cómo se definen los KPI

Hace unos días, tuve la oportunidad de participar con Glauwissen Coaching & Consulting (@GlauwInnovador) en una conferencia para conversar casi una hora sobre el tema KPI para Mipymes y emprendedores. Fue un evento donde nos acompañaron una veintena de participantes, todos con preguntas muy interesantes. La liga del evento es  https://fb.watch/beKMuikyuI/

De ese evento, me pareció importante compartir por este medio algunos de los conceptos relevantes, y abundar un poco en este tema que puede ser clave para la supervivencia de las empresas más pequeñas, que generalmente no tienen un área administrativa dedicada.

Ittner y Larcker (2003), citados por Bini, Dainelli, Giunta y Simoni (2019), mencionan que un indicador clave de desempeño o KPI es una medida del proceso que resulta crítica para el éxito de un área o de toda una empresa.

Parmenter (2010), por su parte, establece que los indicadores clave de desempeño o KPIs son una serie de medidas que se enfocan en los aspectos de desempeño organizacional que son más críticos para el éxito presente y futuro de la empresa.

Como puede ver, son las mediciones resultantes de uno de los muchos procesos que tiene la empresa, pero que por su naturaleza resultarán críticos; por ejemplo, el volumen de ventas, ya que de no alcanzar cierto nivel, la empresa no cuenta con recursos para los pagos esenciales y cae en quiebra o insolvencia. Otro indicador clave para la supervivencia puede ser el manejo de la deuda, pues en un descuido, la empresa puede quedarse sin capital de trabajo, y aún con producto a la venta y con sus inventarios llenos, podría no contar con dinero para la nómina, la renta o los impuestos.

Dependiendo de la naturaleza y circunstancia de la empresa, cada dirección deberá elegir o desarrollar sus indicadores de desempeño, aunque debe considerar los 3 puntos que mencionan Epstein y Manzoni (1997):

1. Los sistemas de medición deben soportar las estrategias.
2. Debe haber un balance entre indicadores financieros y no financieros.
3. Deben dispersarse en mediciones para unidades más bajas (de las estrategias a las tácticas).

Esto significa que las mediciones deben alinearse con las acciones cotidianas, que no sólo debe medir temas financieros (y descuidar elementos como la calidad de productos y servicios, las entregas, sus resultados publicitarios, la rotación de su personal), y los KPI no son solo para el dueño, sino que deben entenderlos todos en la empresa, y ver como su actuar diario se relaciona con la supervivencia de la empresa.

Hablaré más de estos temas en los próximos días.

Referencias:

Bini, L., Dainelli, F., Giunta, F., Simoni, L. (2019). Are non-financial KPIs in annual reports really ‘key’? ICAS. pp. 1-33

Epstein, M. & Manzoni, J. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: A global perspective on translating strategy into action. The European Institute of Business Administration, INSEAD. Pp. 1-20.

Parmenter, D. (2010). The new thinking on key performance indicators. Pakistan Institute of Public Accountants (PIPFA). Pp. 10-12

 

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🔧 Pokayoke: Procesos a prueba de fallas

    En una entrada pasada, comenté acerca de la técnica SMED, el cambio rápido de piezas para lograr arranques de línea realmente veloces y eficientes. Esta técnica está íntimamente ligada con la previsión de errores, pues es difícil iniciar rápidamente si la posibilidad de los desaciertos es alta. Por ello, ahora explicaré la técnica Pokayoke, es decir, los procesos a prueba de errores.

    Shigeo Shingo, un afamado consultor de empresas japonés que apoyó mucho los esfuerzos de mejora de Toyota, es uno de los creadores de Control de Calidad Zero, una forma de pensar industrial que se propone eliminar la inspección y reducir a cero los defectos de calidad.

    Aquí hay que hacer una distinción, gracias a Shingo: Un error es inevitable, todos los humanos pueden cometerlos. Pero un defecto es un error que llega al consumidor, y la idea es detectar y/o prevenir los defectos, es decir, capturar los errores y corregirlos antes de que lleguen al cliente. Cuando un cliente encuentra un defecto, estamos hablando de una omisión o negligencia en el proceso de producción.

    Inicialmente llamado “a prueba de tontos”, el sentido de la técnica fue cambiado por “a prueba de errores”, no sólo para evitar herir a los empleados, sino también a los clientes, y Pokayoke es sólo un pedacito de Control de Calidad Zero.

Un Pokayoke es una forma de prevenir un error, y tengo un ejemplo muy sencillo: Cuando usted compra una computadora y la saca de la caja, debe conectar el monitor, las bocinas, el teclado, el mouse, la cámara, la impresora, etc. Cuando quiera conectarla no puede fallar porque, además de estar codificadas con colores, tienen entradas diferentes, y no puede tener un rectángulo en una entrada circular, además que de inmediato se daría cuenta del error porque el verde se conecta sólo al verde, el amarillo a su color, etc. Esto que en apariencia es facilísimo no fue diseñado sino hasta hace relativamente poco, y aquellos que conocimos los modelos antiguos de computadoras sabemos que podíamos cometer errores porque había dos y hasta tres entradas idénticas en nuestros equipos.

Lamentablemente, los Pokayoke no son la norma en el trabajo. Por ejemplo, cuando uno va a una oficina de gobierno, las ventanillas generalmente no tienen números, letras o algo que las identifique, de modo que los interesados tienen que estar preguntando “¿esta es la fila para pagar?”, o “¿quién me puede atender respecto a esto?”. Una forma de evitar esto sería poniendo un mapa a la entrada con colores, de tal suerte que quien entre sepa a dónde y con quien dirigirse. Esto no sucede, y tanto quienes requieren del trámite y los burócratas se ponen de malas.

Otro ejemplo de Pokayoke es aquel dispositivo que tenían los coches en la puerta del conductor, mediante el cual sólo se podía poner el seguro cuando la puerta estaba cerrada, bajando el botón desde adentro y desde afuera sólo con la llave, de modo que si abría la puerta y no podía cerrarla era porque las llaves no las tenía consigo. Hoy esto ya no ocurre en todos los modelos, y se ha preferido la comodidad accionando los cuatro seguros cuando baja el del conductor... asegurándole que su llave se quede adentro si no la sacó y por error apretó el botón con la puerta abierta.

Uno más: Muchos modelos de hornos de microondas no pueden funcionar con la puerta abierta (francamente, yo no he visto alguno que si pueda, pero no los he visto todos) porque existe un pequeño dispositivo en el interior que corta la corriente cuando la puerta no se ha cerrado, y lo mismo ocurre con muchísimas lavadoras para evitar que alguien intente depositar una prenda cuando está funcionando y se vaya a herir.

Así podríamos hablar de cientos y cientos de dispositivos ingeniosos para evitar errores. Lo importante es que los Pokayoke generalmente no son inventados por los genios administrativos, sino por los empleados de línea, aquellos que conocen mejor el proceso, que lo viven todos los días, y los Pokayoke ahorran dinero al evitar reclamos o daños a los consumidores. Imagine usted, por favor, qué puede hacer hoy en su empresa para no tener defectos, cómo podría mejorar su operación o los servicios que presta, con procedimientos que no le permitieran dejar errores. ¿Cómo podría hacer que una factura del cliente A no le llegara “por error” al cliente B? ¿Cómo asegurar que una reservación o un trabajo prometido para un día específico no se traspapelara “por equivocación”? ¿Qué proceso utilizar para garantizarle al cliente, con toda la certeza, que todo aquello que necesita para que un trámite inicie bien desde la primera visita, y no deba hacerlo regresar “porque le faltó una copia?”. Piénselo, trabaje en procesos “a prueba de errores”, los clientes se lo agradecerán y además no perderá dinero componiendo hoy los errores de ayer.

Y si ligamos este tema con el de los KPI, le recuerdo que sí tenemos indicadores de desempeño de la calidad de productos y servicios, como defectos por lote, lotes defectuosos, defectos por producto, porcentaje de retrabajos, etc.

Espero que estas sugerencias le sean de gran utilidad.

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