TCO o costo total de propiedad 💵

TCO es el acrónimo de Total Cost of Ownership, es decir, el costo total de propiedad de un bien o servicio a todo lo largo de la vida útil del mismo, o al menos, el tiempo que esté con nosotros. Esto implica la suma de costos directos e indirectos.

Este es un concepto que conocí en la industria automotriz, sin embargo tiene su origen en la industria militar, cuando se buscaba calcular no sólo el costo de un arma, sino las cargas, el traslado, mantenimiento, e incluso la disposición cuando llegaba el momento del reemplazo.

Cuando uno compra un coche, no sólo carga con el valor del auto, sino que hay costos asociados que no todos consideramos al cerrar la operación, y que terminan desgastándonos:

• Impuestos o tenencias
• Verificaciones ambientales
• Placas de circulación
• Seguros
• Licencias
• Gasolina y lubricantes
• Mantenimientos básicos (aceite y filtro)
• Lavado
• Piezas de desgaste no incluidas en los mantenimientos básicos (limpiadores, balatas, líquido anticongelante, batería, líquido de frenos, amortiguadores)
• Posibles multas
• Y para un coche no aplica, pero el costo de deshacerse del bien, también debe considerarlo.

Aunque uno no sea financiero, debe considerar todo esto pues de lo contrario las cuentas no salen. Y esto aplica a muchas otras cosas: Por ejemplo, a una membresía a un club deportivo tiene que sumarle el traslado, la ropa o equipo, posibles invitados, comida, un examen médico anual, alimentación (véalo con los hijos, cuando hacen deporte su consumo alimenticio crece). Y lo mismo pasa cuando compra una casita de campo, una impresora de color (barata al inicio, pero luego los cartuchos son caros, el papel especial no se diga), etc.

Cada vez más empresas se preocupan por este concepto y lo usan como argumento comercial, particularmente reduciendo los costos de mantenimiento, la maquinaria asociada, costos de localización, etc. No es raro, regresando al sector automotriz, que le digan que el precio es 250, y el TCO es 350, mientras que la competencia el precio de origen es 230, pero el TCO 400. Así es como se entienden estos conceptos y se comparan para lograr el enganche comercial.

Si usted tiene un negocio, vale la pena que calcule los costos totales de propiedad de los bienes adquiridos, y no sólo el precio inicial (pues muchas veces los costos asociados pueden rebasar varias veces el precio del bien), para efectos comparativos en sus propuestas comerciales. Y si es un consumidor, es crucial que no se vaya con el precio inicial que rara vez es el único que pagará por el bien. ¿Qué le parece?

Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

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 Actualización: 23 de octubre de 2024 

HERRAMIENTAS: Después de los 5 porqués, use la técnica de los 6 cómos

Después de aplicar la técnica de los 5 porqués (conocida como 5W, que sirve para determinar la causa raíz de un problema), ¿qué sigue?

Pues lo que sigue es aplicar la técnica de los 6 cómos; ponga las ideas de cómo atacaría la causa raíz; una de ellas debe ser una idea radical, descabellada. Otra debe ser extremadamente simple, y las 4 restantes deben ser ideas más mesuradas, cosas practicables. Con ello, podrá ver que si hay soluciones, y sólo restará elegir en función de sus recursos y capacidades, la que sea más práctica.

Esto viene de la ecuación para estimar tiempos (aquí la liga): El mejor tiempo, el peor tiempo, y 4 mediciones ordinarias:

1er cómo: Solución radical: __________________________________________________

2o cómo: ________________________________________________________________

3er cómo: ________________________________________________________________

4o cómo: ________________________________________________________________

5o cómo: ________________________________________________________________

6o cómo: Solución simplista: __________________________________________________

De esta manera puede explorar las posibilidades para ver que sí tiene soluciones al problema inicial, y ya sólo tiene que decidir en función de sus recursos. ¿Qué le parece?

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 Actualización: 14 de octubre de 2024 

Los 8 síntomas del colapso burocrático ✴️

Siguiendo la pista a una referencia, llegué a un libro de 1976 llamado Beyond bureaucracy, del autor Derek Sheane, en donde se expusieron, por primera vez, los 8 síntomas del colapso burocrático. Aquí los transcribo para que usted revise si, en su organización, sufre alguno o varios de estos síntomas y por lo cual, las actividades ordinarias, están ralentizadas o definitivamente no se hacen.

1. La decisión invisible. Nadie sabe dónde o cómo se toman las decisiones, y no hay transparencia en el proceso de toma de decisiones. En muchas empresas y el gobierno, muchas decisiones fueron tomadas hace años, por quien sabe quien, y no hay manera de modificarlas.

2. Negocios sin concluir. Demasiadas tareas son iniciadas pero pocas son llevadas hasta el final. Y lo peor, es que parece que entre más asunto tenga una persona, más importante, sin atender que es posible que ninguno de esos asuntos se termine. 

3. Parálisis de la coordinación. Nada puede hacerse sin haberlo revisado con un gran número de unidades interconectadas (mi opinión personal es que recuerda a las comisiones, a los grandes grupos que se reunen con extrema dificultad debido a las agendas ocupadas, para tomar decisiones mínimas o sólo para informar algo). Esto es especialmente visible en empresas que en algún momento fueron revolucionarias, pero su éxito las volvió grandes, pesadas, con multitud de departamentos para mantener las condiciones de su éxito.

4. Nada nuevo. No hay ideas radicales, inventos o pensamiento lateral, es decir, una falta generalizada de iniciativa (nuevamente, mi opinión personal: ¿por qué se reciclan programas o proyectos de años anteriores, que han mostrado resultados mínimos, e incluso negativos?) 

5. Pseudo-problemas. Temas menores se magnifican en sus proporciones, y entonces se pierde de vista el verdadero problema, tratando de resolver detalles. Quizás esta es una táctica dilatoria, para llevar las cosas al terreno de la parálisis de la coordinación.

6. Centralización a ultranza. Las oficinas centrales defienden la consistencia y control contra las unidades locales o regionales, paralizando las decisiones y los procesos.

7. Plazos negativos. Los límites en el proyecto se vuelven más importantes que la calidad del trabajo. Así, se cierran proyectos con tareas incompletas, pero es más grave no cumplir en plazo que en forma. El gobierno está plagado de estos ejemplos.

8. El dominio de las entradas (input). Los individuos reaccionan a las entradas del proceso (por ejemplo, lo que llega a su bandeja de entrada en el correo) en tanto se oponen a usar su propia iniciativa. Tenemos personas reactivas, pero no propositivas.

Yo creo que prácticamente ninguna empresa de más de 50 personas se escapa a este colapso burocrático, básicamente por temor a perder control del proceso o de los recursos. Incluso es posible que alguno de estos síntomas hayan aparecido en su vida personal (por ejemplo, no hay ideas innovadoras (se reciclan los mismos propósitos por años y años), o la magnificación de los detalles). Por lo tanto, hay que ponerle atención a estos síntomas y tratar de salirse del estancamiento, con equipos más pequeños, con delegaciones claras en proyectos, comunicando claramente las intenciones, reduciendo las líneas de decisión. 

Si bien el texto original fue de 1976, me parece que el corazón de los síntomas sigue vigente, y es que las acciones y las decisiones se detienen hasta que se han sobreanalizado, sobrediscutido, sobreconsensuado, y para cuando se tiene algo medianamente claro, el problema ya ha cambiado.

También vale notar una fuerte coincidencia con Las 5 disfunciones de un equipo de trabajo, de Pat Lencioni: el miedo al conflicto puede estar ligado a la decisión invisible, parálisis por coordinación y nada nuevo; la falta de atención a los resultados con los plazos negativos, entre otros.

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 Actualización: 23 de septiembre de 2024 

HERRAMIENTAS: Lista de verificación o checklist ✅❌

Los checklists o listados de verificación son los pasos organizados para corroborar la idoneidad previa a un evento; es un conjunto de condiciones o elementos físicos a revisar antes de que algo empiece, para evitar fallos o errores.

Esta es una herramienta de corte operativo, eminentemente táctico, pues toda estrategia es plasmada sin la totalidad de la información, por lo que el enfoque del checklist es la revisión de lo que es, no de lo que podría ser. Un checklist se elabora siguiendo las etapas del proceso, para no desorganizar el listado de puntos de verificación, es decir, se trata de un esquema lógico y cronológico de inspección.

Un checklist puede ser tan largo como 100 o 200 puntos de revisión, sin embargo con un poco de experiencia, puede irse reduciendo a) en subprocesos para que cada área confirme sus puntos, o b) quitar los puntos intermedios y sólo verificar los extremos que indiquen que una tarea está completamente confirmada.

Un checklist ayuda a la implementación de un hábito, pues impide los fallos de la memoria al obligar a las personas o empresas, a verificar físicamente que una tarea se haya completado. Sin embargo, después de un tiempo, el checklist debe verificarse para no caer en la ceguera de la rutina, o para confirmar que los pasos siguen siendo claves en el proceso, es decir, permitir la mejora mediante la combinación de los pasos, la introducción de nueva tecnología que traiga otros puntos de revisión, etc.

La utilidad práctica de un checklist en la vida de un administrador es alta, para confirmar con el equipo operativo que se hayan revisado todos los puntos acordados; no es que el administrador haga todas las inspecciones, pero sí debe confirmar que los responsables las hayan completado. Y de tiempo en tiempo, se debe verificar que los puntos de inspección mantengan la utilidad práctica que se pensó en un inicio, o de lo contrario, generar las sesiones de mejora (Ver el artículo cambio vs transformación).

Ejemplos muy simples de checklist (no exhaustivos, sólo para efectos ilustrativos): 

A) Checklist para revisión nocturna

1. Basura fuera  - SI / NO

2. Cerradas las llaves de gas - SI / NO

3. Luces apagadas / sensores activados  - SI / NO

4. Puertas y ventanas cerradas - SI / NO
5. Alarmas y cámaras activadas - SI / NO

B) Checklist para curso

1. Lugar y fecha del evento  - SI / NO

2. Nombre del evento  - SI / NO
3. Listado de participantes  - SI / NO

4. Bolígrafos y marcadores  - SI / NO

5. Material para repartir en el curso  - SI / NO

Le recomiendo un par de videos 1) Recomendación del libro "El efecto checklist"), y el de Kaizen vs kaizaku

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 Actualización: 12 de septiembre de 2024 

Impacto de IA en KPI de empresas

Hoy en día, se habla mucho de los KPI o las métricas clave de desempeño de un negocio o proceso. Incluso se ha llegado a malinterpretar el término para equipararlo con cualquier medición, sea clave o no.

En el mundo de los consultores, se pueden identificar 3 tipos básicos de KPI, que son:

KPI descriptivos: Se encarga de analizar los resultados pasados, organizarlos y presentarlos para entender qué pasó en la organización. De hecho, casi todas las empresas usan este tipo de indicadores, cuando presentan sus resultados de ventas, accidentes, entregas, etc. Van midiendo mes a mes, van viendo cómo se comportan sus procesos, pueden hacer algunos ajustes para alcanzar el objetivo, pero no ven el futuro, o lo hacen de una forma muy rudimentaria (estimaciones lineales). Otro ejemplo a nivel personal: si usted corre 4 veces a la semana, 10 kilómetros cada vez, en un mes de 4 semanas esperaría 160 km, y esa sería su meta; compararía el resultado contra la expectativa. 

De aquí se desprenden las preguntas diagnósticas: ¿por qué se alcanzó ese resultado? Es el análisis de causa raíz, qué se hizo bien para repetirlo, o qué se hizo mal para suprimirlo o minimizarlo.

KPI predictivos: Con base en la descripción, se generan modelos para tratar de predecir un futuro. Puede haber diferentes modelos como los estacionales y situacionales, entre otros. En este caso, pocas empresas generan predicciones sustentadas de ventas; lo más que hacen es informarle al vendedor la expectativa para el final de semana o mes, y espolearlo para que cubra la cuota. Sin embargo generalmente no se consideran comportamientos históricos de clientes, fluctuaciones en demanda por modificaciones en el tipo de cambio o eventos sociales, etc. Aquí es importante contar con un modelo estadístico que permita determinar si el vendedor tiene oportunidad de alcanzar la meta haciendo lo mismo que hace, o sugiriendo  cambios al proceso de ventas, surtido, atención, etc., que le permitan mejorar su desempeño. El ejemplo típico es el pronóstico de ventas o forecast.

KPI prescriptivos: Este es el análisis mas robusto, pues no se usan técnicas simples de pronóstico, sino robustos modelos estadísticos del tipo ¿qué variables debo mover para lograr los objetivos? Aquí se consideran factores ajenos a la empresa y que eventualmente pueden impactar su comportamiento. Debido a que la pregunta de origen es ¿qué debo hacer para lograr esta meta, o si muevo esta variable que resultado obtengo?, es un análisis iterativo que consumen gran cantidad de datos y escenarios, lo que ya entra en terrenos de la IA.

La inteligencia artificial, con su gran capacidad sintética de información, puede detectar patrones de conducta y sugerir ajustes a los KPI que las personas definieron años atrás, e incluso pueden proponerse nuevas métricas; a esto se le llama Smart KPI o KPI inteligentes. Por ejemplo, suponga que la métrica tradicional de ventas se calcula cada año considerando sólo el resultado anterior, pero un análisis más a fondo (impulsado por IA) que considera desempeño de competidores, nuevas marcas, productos sustitutos, economía de la región y obviamente el desempeño de la marca propia en el área, determina ajustes mayores al nuevo objetivo. Para una MiPYME, este análisis sería caro y complejo, debido a que se tendrían que involucrar economistas, analistas financieros, información sensible de la competencia, etc. Pero para un algoritmo de IA el tema sería poco más simple, y seguro menos gravoso. La parte propositiva, con mayor poder sintético y de detección de patrones, sería la más valiosa aportación de la IA a los KPI, pues sugeriría mejoras a procesos y podría dar un estimado del porcentaje de mejora.

Evidentemente, los KPI generados o refinados mediante IA no pueden ser estáticos, sino que deberían estar en constante actualización y desarrollo. Esto puede tener un punto en contra: no serían comparables con métricas del pasado, pero habría quien corra el riesgo con tal de tener información actual y sobre todo, pronósticos más acertados.

Visto de esta manera, hay un gran beneficio de utilizar la inteligencia artificial para renovar las métricas de las empresas. Pero, ¿y si la información utilizada para el análisis fuera incorrecta, sesgada, o incompleta? Un algoritmo de IA podría hacer el análisis con lo que haya en el momento, y dar resultados equivocados, sin informar las fallas en las fuentes. O bien, comparar peras con manzanas: el análisis puede comparar su empresa con alguna de Indonesia (por decir un país lejano) y sugerir mejoras que no son aplicables por cuestiones sociales, económicas, culturales, etc. Por ejemplo: suponga que las fuentes consultadas sólo tienen datos hasta el 2020, pero eso no lo dice el reporte, sólo hace conclusiones. Quizás un analista humano sí lo advertiría, pero ¿y si el algoritmo no lo hiciera? Podría mandarlo por un camino que otros transitaron hace años. 

Sin embargo, con el tiempo, los algoritmos de IA se refinarán, y entonces no es cuestión de decir si tendrán impacto en los KPI actuales de las organizaciones, sino cuándo y de qué magnitud será ese impacto. Me parece, y es una opinión personal, que la mayor aportación estaría en las partes predictiva y prescriptiva, proponer ajustes a los procesos para mejorar los desempeños, o tener nuevas métricas para medir las condiciones cambiantes. Según estudios recientes, muchas organizaciones están probando estos algoritmos para tener visibilidad ampliada, para alinear a sus organizaciones y contar con información anticipada que les permita evadir riesgos o amenazas. ¿Usted, ya lo ha hecho?

Finalmente, le invito a que reflexione ¿qué impacto tendría el uso de IA en la definición y operación de KPI en actividades de contratación de personal, planeación de producción, desarrollo de productos y servicios, logística de distribución, sólo por nombrar algunas?

Interesante, ¿no le parece?

Referencias:

Strategic Alignment With AI and Smart KPIs (mit.edu)

How AI-Powered KPIs Measure Success Better | BCG

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 Actualización: 30 de agosto de 2024 

VENTAS: 💰 Las cuatro maneras de incrementar los ingresos

Muchas personas, si no todas, buscan la manera de incrementar sus ingresos. Al final, es la razón económica más poderosa: tener más ingresos. Y no digo maximizar las utilidades, pues es puede ser un espejismo: Puede maximizar lo que percibe, con los recursos que tiene, y que aún no le sea suficiente. ¿Ejemplos? Puede vender todo lo que produce, pero sus gastos consumen todo lo que ingresa, o el margen de utilidad es tan pequeño que no le alcanza para sus necesidades, y todo el esfuerzo se diluye.

¿Cuáles son las maneras de incrementar los ingresos presentes de un negocio? Esta es una gran pregunta, que puede tener muchas variantes pero caen en las primeras 4 categorías; la extensión de línea, el emprendimiento, la conversión de mercado tradicional a mercado digital, y muchas otras alternativas caen en una u otra. Revíselas y al final deme su opinión:

1) Venderle a más clientes, aumentar la cartera de consumidores, para lo cual debe aplicar estrategias de marketing. Si tiene 100 clientes, quiere llegar a 110. Un KPI relacionado lo encuentra en la obra "Indicadores clave de desempeño - Edición 2024".

2) Venderle más seguido a los mismos clientes, sea por una mayor frecuencia de consumo, al tener un programa de ventas recurrentes, o generar suscripciones. Pero cuidado, si reduce la calidad de su producto para que dure menos, los clientes pueden buscar otras opciones que duren lo que antes duraba su producto. Si el promedio de venta es de 60 días, quizás usted quiera recortar a 50 o 45 días.

3) Vender más en cada transacción, agregar productos o servicios al consumo regular, para lo cual puede utilizar las técnicas de up-sell y cross-sell. Típicamente vemos una cuenta promedio más abultada. Puede ampliar su cartera de ofertas. Suponga que su consumo promedio es de 100 pesos, ahora quiere que el promedio sea de 110 o 115, al agregar un artículo relacionado. Un KPI relacionado lo encuentra en la obra "Indicadores clave de desempeño - Edición 2024".

4) Vender más caro y esperar que su producto no sufra por el incremento en sus clientes habituales, o bien, posicionar su producto como un artículo de lujo y aunque haya menos clientes, habrá mayor beneficio (pero en este caso, estaríamos en el caso 3), donde se incrementa la factura promedio. Puede ver el indicador "Elasticidad de la demanda" en la obra "Indicadores clave de desempeño - Edición 2024".

5) Ahora bien, si lo que quiere es incrementar las utilidades y no sólo las ventas, debe voltear a ver su control de gastos, pues aunque venda mucho, si la fuga es grande, no verá la diferencia. Si reduce sus gastos (que no sus costos) en 10%, su utilidad crecerá de inmediato.

Esto aplica también a personas que tienen actividad empresarial, pero no a los empleados. No puede tener a dos jefes en la misma oficina y que le paguen el doble; no puede cobrar más por cada interacción, ni vender más caro su tiempo pues ha sido contratado por un salario base. 

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 Actualización: 27 de agosto de 2024 

HERRAMIENTAS: Matriz de evaluación de riesgos ⚡️🧨

Esta es una herramienta claramente de la alta administración, pues en función de los datos (probabilidad y riesgo), su conocimiento del medio y del equipo que le acompaña, puede decidir uno u otro curso de acción, para llevar a la compañía al mejor resultado considerando el menor riesgo.

Se identifica su origen como reciente (fines de la década de los 90), y fue desarrollada por la Fuerza Aérea de Estados Unidos, para evaluar algunos de los proyectos que entonces operaba. El artículo en que originalmente apareció es Garvey, P.R. and Lansdowne, Z.F. (1998) Risk Matrix: An Approach for Identifying, Assessing, and Ranking Program Risks. Air Force Journal of Logistics, 22, 18-21.

Esta matriz es construida en 2 ejes: En las X, la probabilidad de que ocurra un evento, y en la Y, el riesgo que constituye (para la seguridad de la empresa, para las finanzas, la estabilidad).

La escala de ambos ejes es arbitraria, puede en en aumento de 10, 20 o 25%, y por lo general la baja probabilidad y bajo riesgo se colorea de un color verde muy notorio; aquí son eventos que tienen menos del 5% de probabilidad y con bajo riesgo a la seguridad de empleados o clientes, o el patrimonio. Por el contrario, los eventos en el cuadrante superior derecho, es decir, los de alto riesgo y alta probabilidad, prácticamente son inminentes y afectarían gravemente la seguridad o el patrimonio; por ejemplo, en alguna ocasión en que laboraba en Pepsico (la planta de Atlacomulco, ubicada en el margen del río Lerma), se nos dijo que había un riesgo inminente de desbordamiento del río, por lo que era muy elevado el riesgo de perder materias, maquinaria.

Esta matriz no sólo debe hacerse en la empresa, sino que es muy aconsejable hacerlo en casa; empiece por identificar las consecuencias de la pérdida de algunos documentos o posesiones (escrituras de casa, documentos de identidad) y actúe en consecuencia: respaldos digitales, cajas de seguridad, duplicados en domicilios de familiares, etc. Aquellas situaciones que tengan baja probabilidad y bajo impacto (como en la matriz Eisenhower) puede omitirlas de su punto focal, y concentrar el esfuerzo donde confluyen las mayores probabilidades y consecuencias.

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 Actualización: 5 de agosto de 2024