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15 junio 2022

🎩 Los 6 sombreros de De Bono

El 9 de junio de 2021, falleció el autor Edward De Bono, reconocido consultor empresarial, afamado por acuñar el término "pensamiento lateral". Una de sus obras, que mayor influencia tuvo, fue "6 sombreros para pensar", que nos expone una metodología para buscar soluciones desde distintos ángulos, utilizando la metáfora de colocarse sombreros de distintos colores y concentrando nuestra energía al pensar de cierta manera.

En esta época de gran competencia, muchas empresas buscan generar soluciones a problemas o alternativas a la oferta comercial, y la que propuso De Bono es una técnica realmente interesante, pues permite explorar las facetas lógica, creativa, optimista, pesimista, emocional y la lineal, y es posible ver varios ángulos que, si uno no sale de su zona de confort, posiblemente no percibiría.

Cuando se tiene un problema complejo y se quiere explorar distintos ángulos, no se trata solamente de invitar a personas con diferentes perfiles, sino de hacerlo desde diferentes personalidades usando gorras o sombreros para fiesta de los colores mencionados; se requiere un moderador que explique la técnica y lo que se espera de cada etapa, para que luego se conjunten todas las ideas, y al final verá que encuentra alternativas que ni siquiera habría imaginado en un inicio, para evaluarlas y darse a la tarea de implementar de acuerdo a sus posibilidades.

Estos son los seis colores que propuso el autor en dicha obra, y el pensamiento asociado:

Blanco: Pensamiento basado en datos, hechos y cifras. Hay que recordar la frase que se le atribuye a Deming: "En Dios confiamos, todos los demás traigan datos". Si no es comprobable, no es territorio del sombrero blanco. Si se involucran sentimientos, hay que ponerse el sombrero rojo. Es un tipo de pensamiento un tanto estéril, ya que no se admite nada que no contenga cifras, no se pueden aventurar hipótesis. 

Negro: Pensamiento negativo, pesimista, señala el error, lo que no está haciéndose bien, es el papel del abogado del diablo, enumera razones por las cuales las cosas podrían no salir bien. Este tipo de pensamiento es muy útil, pues sobre esta base, es posible hacer una revisión tipo AMEF para robustecer el proceso y generar planes de contingencia. Una persona con perfil crítico, podría ser el líder en esta etapa.

Rojo: Sentimientos, emociones, nunca debe anteponerse la lógica (no decir "yo pienso", sino "yo siento"). Aquí caben enunciados como "el cliente siente que...", "lo que nuestros usuarios perciben es..." y señalar emociones como tristeza, angustia, estrés, apatía, aburrimiento, atracción, enojo, gratitud, etc.

Verde: Pensamiento creativo, lateral, que busca opciones poco ortodoxas, encuentra las posibilidades ocultas, alternativas. Este es el momento de aventurar hipótesis, de ponerse creativo, de decir "¿y qué pasaría si...?" y desempolvar esos viejos sueños, esas locuras que la razón amarró alguna vez.

Amarillo: Pensamiento positivo, optimista, enumera las razones por las que las cosas sí pueden ocurrir, es soñador y visionario. Es decir "esto podría hacerse porque..." y viajar sin límites.

Azul: Finalmente, el moderado, razonador, calculador, mantiene el foco en la discusión, hace la síntesis y las conclusiones. No hay posibilidad de generar juicios ni ser creativo, se trata simplemente de mantener la línea de la discusión.

¿Qué le parece? Alguna vez, cuando laboraba en una empresa japonesa atiendo los mercados de Latinoamérica, participé en una sesión de este tipo, en Costa Rica. Nos divertimos mucho, el evento lo coordinó un despacho de estudios de mercado (gente creativa) y salieron cosas muy interesantes, algunas de las cuales sí vieron la luz, meses más adelante.

Es una excelente obra que le recomiendo, ampliamente, leerla, a ponerla en práctica, y aprovecho para invitarle a dejar sus comentarios, compartir este texto, y a conocer el resto de mis artículos.

Referencias:

De Bono, E. (2'14). "6 sombreros para pensar". México: Booket Paidós.


🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

📙 Indicadores clave de desempeño - Edición 2024:   https://www.amazon.com.mx/dp/B0CTMXSKR8

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06 junio 2022

💡 Las 7 enfermedades mortales de la gestión (según Deming)

En su libro "Calidad, productividad y competitividad: La salida de la crisis", de 1982, W. Edwards Deming, el reconocido profesor estadounidense que ayudó en la reconstrucción de la industria japonesa tras la segunda guerra mundial, expone lo que, a su parecer, son las 7 enfermedades mortales de la gestión occidental, por la cual (obviamente) estamos muy influenciados. Le recomiendo que las revise, pues a pesar de los años que han pasado desde que se publicó el libro, parecería que seguimos recorriendo muchos de estos caminos sin aprender de los errores:

1. Carencia de constancia en el propósito  - Lamentablemente, como he mencionado en distintos textos y videos, trazamos metas sin medir el esfuerzo requerido, y pronto abandonamos; el ejemplo más claro son los propósitos de año nuevo, de los cuales un porcentaje cercano al 90% muere en la primera quincena del año.

2. Énfasis en los beneficios de corto plazo - Sin duda, una característica de este tiempo, la gratificación inmediata, y la administración de los negocios no se queda atrás, queremos la utilidad pronta sin ver que los procesos deben ser soportados y que tendrán que madurar para rendir frutos constantes, no una llamarada inicial y que se acabe pronto

3. Evaluación del comportamiento, calificación por el mérito o revisión anual (ver mi artículo Rank and Yank, donde hablo del tema). Parecería que a los jefes les fascina este tema, y tratan de imponer mediciones de todo tipo, y argumentan que todas son claves, sin embargo, y casi por definición, cuando todo es estratégico, resulta que nada lo es realmente.

4. Movilidad de la dirección, se salta de un trabajo a otro - Sin duda, una característica de muchos ejecutivos, durar sólo unos pocos meses y buscar nuevos puestos, sin haber aprendido el oficio y, eventualmente, tomarán decisiones incorrectas al no contar con conocimiento profundo de los temas. Esto se da en la empresa, el gobierno, la academia. Anteriormente, se premiaba la lealtad organizacional, subiendo los peldaños (por ejemplo, analista, coordinador, jefe, gerente, subdirector y luego director de área) para conocer todo de un área, y poder hablar y decidir con conocimiento. Sin embargo, para las nuevas generaciones parece ser más importante tener un largo camino en diferentes áreas pensando que así se tiene una amplia cultura. ¿Será?

5. Se dirige utilizando sólo las cifras visibles - Error administrativo básico, ver sólo la punta del iceberg sin reflexionar en las causas, las razones subyacentes, sin buscar los datos que no aparecen en la superficie pero que puede estar moviendo las condiciones por las que se presenta un fenómeno. 

6. Demasiados costes médicos - El autor no abunda en este tema, sin embargo, del conocimiento de su obra podemos mencionar que se trata de un abuso de ciertos beneficios corporativos que sobrecargan la administración.

7. Costes excesivos de responsabilidad - Se asumen demasiadas cargas administrativas no relacionadas directamente con el negocio de la empresa, por lo que termina reventada al no contar con capital para la reinversión, renovación, etc.


Referencias:

Deming, W. (1982). "Calidad, productividad y competitividad: La salida de la crisis". Madrid: Díaz de Santos.


🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

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30 mayo 2022

HERRAMIENTAS: 💡 Rank and yank (evaluación competitiva del talento)

Debo aclarar que el tema que expondré no es una práctica muy amable, incluso no es aceptada en muchas empresas, sin embargo, es un estilo gerencial de comparación y selección que se usa, de manera directa o velada (para evitar críticas), en una gran cantidad de organizaciones.

Rank and yank es (o era) una práctica de comparación competitiva en un grupo de empleados; considerando un sistema uniforme de métricas, se hace un ordenamiento en función a los resultados (rank); a los primeros lugares se les premia, y a los últimos se les despide (yank). Así de simple. Puede dar incentivos al 10% superior del equipo, y separar de la empresa al 10% más bajo; cada año se abren nuevas oportunidades para pertenecer a ese equipo que evidentemente tiene como única meta triunfar, aunque a algunos les parezca una metodología un tanto cruel.



Los defensores de esta práctica mencionan que se conserva sólo el talento, pues mencionan que el 10 o 20% inferior no sirven para los fines de la empresa (gente sin la capacidad o sin el compromiso necesario). La rotación forzada es algo con lo que se puede vivir, pues es mayor la ganancia por contar con sangre nueva que busque sobresalir. Aquí no caben los débiles ni las excusas. Se trata, dicen de una práctica darwiniana de selección natural.

Por su parte, los detractores dicen que desincentiva el trabajo en equipo, que genera depredadores internos y puede dar lugar a prácticas poco éticas sólo para no estar en el grupo de los eliminados (tal fue el caso de Enron, que se manipularon cifras sólo para engañar a muchos inocentes). También se hace énfasis en el hecho de una rotación permanente y forzada, lo que no permite mantener un equipo por largo tiempo. Además, las prácticas de grupo y la competencia limpia no siempre son observadas, cuando está en juego la supervivencia (por ejemplo, los más experimentados pueden sacrificar a los nuevos, utilizando su desconocimiento del sistema, impidiendo que maduren). Además, se corre el riesgo de que haya evaluaciones sesgadas, es decir, favoritos en el equipo, y que las calificaciones no siempre sean justas (racismo, sexismo, chauvinismo, clasismo). Y finalmente, se genera una presión sicológica muy grande para el equipo, cuando se sabe que algunos serán despedidos, lo que puede dar lugar a demandas por temas de salud o, peor aún, a conductas depresivas y hasta suicidas.

Aunque no lo hacen de manera declarada, se estima que aproximadamente un 30% de las empresas utilizan este sistema sólo que bajo un nombre distinto; quizás lo hacen mediante contratos temporales, donde sólo se quedan algunos empleados y a otros no se les renueva; otras organizaciones mencionan que se trata de una reestructura y que no todas las plazas serán necesarias. Por supuesto, las empresas tienen todo el derecho de seleccionar a las personas que cumplan con las competencias, pero la crítica es porque el proceso a veces es demasiado evidente o injusto, y genera tanto stress que puede descomponer al equipo. De hecho, puede desincentivar cualquier esfuerzo de formación de equipo, es simplemente "sálvese quien pueda", o basta con correr más que el último.

La parte de la justicia en la evaluación merece un párrafo aparte. Si los resultados de negocio fueran la única medición, podría compararse de forma lineal. Pero ¿cómo tener una evaluación justa cuando intervienen factores subjetivos, como la motivación del equipo, la percepción de los clientes, el carisma de las personas, la actitud, el grado de compromiso? Y entran en juego otros temas, como la química que puede haber entre jefe y empleado, la posible influencia (buena o mala) de eventos previos, los sesgos sicológicos y/o culturales del evaluador. Esta mezcla puede resultar muy peligrosa para el clima organizacional de las empresas, y de hecho, estas evaluaciones han generado multitud de demandas legales por "injusticias", de acuerdo con los afectados.

Y el tema de las sustituciones y el clima laboral también merece un apartado: ¿cómo se prepara un equipo de RH o talento, para tener preparado cada periodo un pull de candidatos, quién estaría dispuesto a entrar en una empresa donde sabe que puede ser una víctima de sus propios compañeros, cómo lograr mantener un equipo estable si cada año se debe sacrificar a alguien (aunque haya cubierto las metas, simplemente por quedar en último lugar), cómo generar un buen ambiente laboral en un estanque lleno de pirañas?

Dentro de los reality shows, es entretenido ver que se elimina al rival menos fuerte, pero imagine que eso ocurra en su trabajo, y que puede que al final del periodo, la persona con la que usted come cotidianamente, es eliminada, o que a pesar de haber cubierto los objetivos, alguien tiene que irse simplemente porque fue el último en la fila, o en una evaluación de desempeño (y no totalmente cuantitativa). ¿Se imagina si esto también se aplicara en las escuelas? Olvídese de la calificación, el 10% más bajo se queda sin pasar de año o simplemente se les niega la inscripción. ¿Sería bueno, o se perdería buena parte del talento humano? 

Ejemplos de aplicación en la vida real:

  1. Fuerza de ventas: Los mejores vendedores, los mejores incentivos; los peores vendedores, los primeros que salen.
  2. Escuelas: Los mejores estudiantes, las mejores oportunidades (becas, colocación laboral). Los peores estudiantes, ya no se les renueva la inscripción.
  3. Atención a clientes: Los mejores resultados, los mejores incentivos u oportunidades
  4. Los mejores profesores, las mejores oportunidades de proyección o promoción; para quienes no alcancen la meta, el despido.

Esta es quizás, una de las partes más duras de la evaluación por desempeño (performance management). Es un tema muy polémico, pero también muy utilizado en gran cantidad de empresas, ¿en su negocio se utiliza, se usó en el pasado, cuál es su opinión al respecto? Incluso le preguntaría, aunque sea un tanto rudo: ¿le ha tocado ser víctima de esta práctica?


Referencias:

https://www.business.com/articles/the-end-of-rank-and-yank-management-practices-revisited/


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  Fecha de actualización: 11 de diciembre de 2025  

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24 mayo 2022

PRODUCTIVIDAD: 🔧 Los 7 desperdicios del proceso de producción

En el mundo empresarial, utilizamos palabras que proceden de otros idiomas y que cobran un sentido particular, y más que una imagen abre la puerta a un nuevo mundo de posibilidades. Una de esas palabras es precisamente Kaizen, que muchos han traducido como cambio constante y se ha llevado hasta mejora continua.


De acuerdo con Masaaki Imai (2002), precisamente en su libro Kaizen, uno de los mejores ejemplos de esta práctica, orientado a la producción, se tuvo en los años 60-70 dentro de la empresa Toyota, de la mano del legendario Taichii Ohno, quien dedicó años al estudio y mejora del sistema de producción de esa firma automotriz, buscando incansablemente las oportunidades de mejora y la detección de los enemigos de la productividad, uno de los cuales era el desperdicio. Ohno identificó distintas maneras mediante las cuales, los recursos de una empresa se desperdiciaban, y se dedicó tenazmente a minimizarlas y hasta desaparecerlas. De ese estudio, se generó la siguiente clasificación del desperdicio en las líneas de producción:
  • Sobreproducción
  • Tiempo dedicado a la maquinaria
  • Transporte de unidades
  • Proceso o procesamiento
  • Inventario
  • Movimientos
  • Unidades defectuosas


Aunque ya es largo el tiempo desde que se desarrollaron estos conceptos, prácticamente la totalidad de ellos siguen vigentes; ¿qué empresa no tiene: inventarios de más, produce unidades/servicios defectuosos, tiempos de ajuste, errores en proceso, movimientos innecesarios, documentos inútiles? El problema con muchos de estos conceptos es que las personas, por lo general, nos acostumbramos a una forma de trabajar (el proceso, el lugar, el acomodo de los utensilios) y rara vez detectamos las redundancias, el posible reordenamiento de los pasos de un proceso o el mejor acomodo de ciertas herramientas, y pasa el tiempo hasta que somos ciegos a una práctica equivocada.

Entonces, me parece que a esta clasificación de los siete tipos de desperdicio podemos agregar una o dos posibles causas:
  1. Sobreproducción: Se debe a mala planeación, errores en el pronóstico.
  2. Tiempo dedicado a la maquinaria: Por falta de capacitación para realizar los ajustes requeridos.
  3. Transporte de unidades: Por una logística equivocada, o mal acomodo de los recursos.
  4. Proceso o procesamiento: Falta de habilidad o conocimiento para controlar los pasos que componen el proceso.
  5. Inventario: Logística equivocada, falta de control.
  6. Movimientos: Ergonomía incorrecta, mala planeación, logística equivocada.
  7. Unidades defectuosas: Proceso incorrecto, mal ajuste de maquinaria.

Por supuesto, todos estos desperdicios tienen un impacto en los tiempos, en la economía de la empresa, en el ánimo del personal y la satisfacción de los clientes. y de hecho, en mi obra Indicadores clave de desempeño, existen varias referencias a las mediciones relacionadas con estos conceptos. 

Ahora que lo sabe, lo más importante es: ¿Cómo lo aplicará en su empresa?


Referencia:
Imai, M. (2002). Kaizen: La clave de la ventaja competitiva japonesa. México: CECSA




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18 mayo 2022

🔧 Mejorando las líneas de espera​ ⏳

Filas, líneas de espera, colas. Como quiera llamarlas, son omnipresentes, y muchas veces son insufribles. Saber que estará ahí por minutos u horas, sin poder hacer nada más, a veces en el sol o la incomodidad.

Una de las cosas que probablemente le haga perder más clientes, después de un mal servicio, sea que tenga problemas con la espera que hace pasar a sus clientes. Ejemplo: esta "sala de espera" para un trámite de gobierno: no era adecuada, no había orden ni turnos, reloj y ni quien informara.



En el artículo clásico "The psychology of waiting lines", de 1985, escrito por David H. Maister, ya se sientan las bases para lograr una mejoría operativa que lleve a incrementar la satisfacción del usuario. El autor explica, de manera muy clara, un puñado de conceptos que puede poner rápidamente en práctica, y son los siguientes:

  • Mantener ocupado al usuario, ya que las esperas le parecen más largas a quien está sin hacer nada. Puede ser con algún video interesante, una revista, facilitando el acceso a wi-fi, incluso puede llenar algún formulario de facturación, algo.
  • Hacer sentir al usuario que el proceso ha iniciado. Es por eso que algunas compañías le indican al cliente que le ayude a llenar algún formulario, o en los restaurantes le llevan alguna botana, con lo cual le dicen "ya te estamos atendiendo".
  • Reducir la ansiedad de los usuarios, pues los nervios hacen parecer las esperas mas largas. Puede utilizar música relajante, colores que bajen el stress, o eliminar sonidos que alteren los sentidos (por ejemplo, ruidos de máquinas, utensilios médicos).
  • Darle al usuario una expectativa realista de la duración de la espera, pues esperas indefinidas aparentan ser mas largas: Tenga un promedio de tiempo de atención, y dígale al cliente en qué lugar de la línea se espera, y qué tiempo podría esperar. 
  • Darle al usuario una explicación de la espera, pues las esperas inexplicadas parecen mas largas: Si el tiempo de espera es largo, infórmele al usuario la razón clara, comprensible.
  • Esperas justas parecen mas cortas que esperas injustificadas: Si tiene clientes especiales, hágalo saber al resto de la fila, pero con alguna razón clarísima: 
  • Entre mas valioso el servicio, mayor será el tiempo que el cliente esté dispuesto a esperar
  • Esperas en solitario parecen mas largas que esperas en compañía: Si puede, permita que alguna persona se acerque con los clientes, que les oriente, que platique con ellos, para que no sientan que están solos, que alguien está apoyándolos. Empatía.

Todo suena obvio, entonces ¿por qué tantas empresas violan algunas, e incluso todas, estas reglas? La respuesta es simple: nadie de ese negocio se ha puesto en los zapatos del cliente para ver el proceso desde atrás del espejo (lo que habla de desconocimiento), o les parece irrelevante lo que el usuario opine. Es fuerte, pero no hay mas explicación.



Si usted tiene un negocio donde los clientes deban esperar, y le parezca importante conservarlos, le sugiero pensar en cómo mejorar los tiempos y la percepción de sus líneas de espera. Si no, haga lo que muchos: esperas largas, aburridas, salas silenciosas, demoras inesperadas e indefinidas, esperas injustas por clientes "VIP" o que no hacen ninguna fila. Por supuesto, hágalo bajo su riesgo.


Referencias:

The Psychology of Waiting Lines, by David Maister. 1985. Recuperado el 10 de mayo de 2022 de https://davidmaister.com/articles/the-psychology-of-waiting-lines/

Espero que estas sugerencias le sean de gran utilidad.


Este artículo es parte del apoyo online que tenemos para la obra 📘 Indicadores clave de desempeño en empresas. Edición 2024, ue le invito a conocer pues hay más de trescientas mediciones de diferentes áreas de la empresa y de varios giros comerciales específicos; un libro es una obra menos dinámica que un blog, por eso tratamos de extender los temas y tenerlos actualizados.

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12 mayo 2022

PRODUCTIVIDAD:💡 4 principios de la economía del movimiento

Hace algunas semanas, comenté con usted las 3 M que reducen la productividad en las empresas: Muda, Mura y Muri, y en la entrega anterior hablé de un segundo principio en la administración del tiempo. Hoy abundaré un poco en este punto, para ayudarle a eficientar sus procesos: Los 4 principios de la economía del movimiento. Tiene mucho que ver con los 7 tipos de desperdicio que menciona Toyota en su metodología, y que tocaremos en un próximo artículo..

Los 4 principios de la economía del movimiento son pan de todos los días para los ingenieros industriales, toda vez que se trata de estudiar los tiempos y las actividades, con el fin de detectar puntos de mejora. La idea aquí es revisar cuando tiempo se tarda uno o varios individuos en moverse para preparar o realizar un trabajo productivo, considerando los movimientos que normalmente se hacen, y cuanto tiempo se harían al aplicar los principios que abajo describo; realmente es sorprendente la mejora.

1) Reducir el número de veces que se hacen los movimientos: Es importante detectar cuando se realizan actividades innecesariamente repetitivas, como estar dando vueltas en un lugar reponiendo los faltantes. Esto es muy visible en las organizaciones en que le piden al usuario que vaya de ventanilla a ventanilla recabando firmas o sellos; aquí se puede reducir el número de veces que el usuario se forma para eficientar los tiempos totales. Generalmente esta práctica pasa desapercibida, ya que nos acostumbramos a la rutina de movimientos y no consideramos que puedan cambiarse, por lo que hay que retar al proceso, quizás viéndolo a través de los ojos de alguien que no está acostumbrado a la rutina.

2) Hacer varios movimientos a la vez –simultáneos: Cuando se deben surtir listas en un almacén, lo recomendable es hacer un solo recorrido organizado (de forma ascendente o descendente) y poner en una cesta todo lo que se va a entregar, de tal suerte que se disminuya la cantidad total de movimientos. Muchas veces he visto que algunas personas, con tal de justificar su trabajo, parecen estar muy atareadas, cuando la verdad es que duplican los movimientos sin que ello repercuta en el valor que el cliente percibe. He visto que, cuando se inician los sistemas de calidad y los procedimientos, se describen los pasos separadamente, pero la evolución del mismo sistema hace que las personas busquen un camino más rápido, sin tanto ‘trámite’ por lo que pueden efectuar dos o tres movimientos simultáneos. Es una cuestión de mucha práctica y seguridad que todos deben aprender, la mejora en los movimientos no debe ser de unos cuantos sino de todos, buscando la homogeneidad en las prácticas.

3) Reducir la distancia de los movimientos: Cuando se hacen tareas repetitivas utilizando los mismos utensilios o repuestos, se pueden poner en un lugar mucho más cercano, y organizados de tal forma que la distancia total que se recorra sea varias veces menor que la original. Este es un problema repetitivo en lugares donde las personas acomodaron los muebles en base a una necesidad de hace tiempo, pero las cosas cambiaron y no se reacomodó el material a una ubicación óptima, por lo que siguen teniendo el teléfono en un lugar alejado, siguen teniendo las herramientas que se utilizan juntas en sitios dispersos, incluso la ropa que se ponen se guarda en clósets separados, y cuando hay alguna prisa, corren de un lugar a otro perdiendo tiempo.

4) Hacer los movimientos más sencillos: Muchas veces es importante revisar los movimientos que se hacen para cumplir un proceso, para que sean los menos, lo más cortos y seguros, de tal suerte que las personas realmente ocupen su tiempo en generar valor para el cliente y no se tarden acomodándose o deban contorsionarse para terminar. Este último paso no debe entrar en conflicto con los anteriores, pues no por poner las cosas más cercanas para hacer menos movimientos, resulten ahora tan complicados o inseguros, lo que resulta además en la consideración de la ergonomía.

Por supuesto, todas estas recomendaciones son para empresas de servicios y producción, no son exclusivos; hay agencias de vehículos, consultorios, escuelas, hoteles, empresas metalmecánicas, papelerías y papeleras, dependencias gubernamentales, servicios de reparación de computadoras, tintorerías, etc. Todos los negocios tienen procesos que pueden mejorar, y en la suma semanal a lo mejor encuentra que puede ahorrar tantos movimientos que impliquen un par de horas-hombre o más, para dedicarlos a actividades de análisis, de prospección, de control, etc.

Espero que estas sugerencias le sean de gran utilidad.


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09 mayo 2022

⚙️​ Herramientas de administración del tiempo II ⏰

Continuo con algunos consejos para mejorar la gestión del tiempo, tras el artículo I de esta serie del 14 de abril. Y una herramienta clave para este propósito no tiene que ver con el reloj, sino con el espacio en que nos movemos, llámese casa, coche, trabajo, gimnasio, etc. Si, mucho de nuestro buen manejo del tiempo depende del buen manejo del espacio, de los objetos con que interactuamos cotidiana o frecuentemente.

Está comprobado que mucho del tiempo de vigilia lo perdemos en actividades de búsqueda: Tenemos guardadas, de manera separada, prendas de vestir que se usan en conjunto, y vamos de un lado para otro en la mañana. No encontramos las llaves del coche porque no acostumbramos a dejarlas en el llavero, no dejamos listas las cosas que utilizaremos por la mañana, tardamos en localizar un archivo en la computadora, o un voucher de consumo. Y entonces llega la típica llamada "se me olvidó tal cosa, ¿me ayudas a traerlo por favor?", o "no encuentro X archivo, ¿me lo puedes reenviar?". La primera pregunta implica disponer del tiempo del alguien más para solventar el olvido, la segunda implica que ya ha perdido tiempo buscándolo y prefiere duplicar o triplicar la información en un sistema, que organizarla de manera eficiente. Como atinadamente menciona José María Vicedo (2010), "Cree el hábito de volver a dejar las cosas en su sitio cuando las haya terminado de utilizar. Al final del día ordene su lugar de trabajo y devuelva cada documento a su lugar". De esta manera, al día siguiente, ya no perderá tiempo buscando lo que está en su lugar. 

Entonces, una gran herramienta para la mejor administración de nuestro tiempo es el orden y la limpieza de nuestro entorno, el pilar de las 5S. Ubicar las cosas de acuerdo con su uso conjunto y su frecuencia, catalogar adecuadamente la documentación física y electrónica, guardar los artículos en conjunto, incluso etiquetar los espacios y los contenedores de objetos y documentos en la casa y la oficina. Como dice David Allen (2006): "Gran parte de lo que hay que aprender para realizar una gestión de alto nivel del flujo de trabajo se basa en organizar la parte material y practicar los movimientos para que los pensamientos puedan tener lugar de forma más automática".

Por lo tanto, le recomiendo que la siguiente semana, destine unas horas a organizar su espacio de trabajo, a generar rutinas de limpieza para que pueda ser más productivo al contar con su tiempo para generar valor, en lugar de dedicar una rebanada de su horario a buscar cosas.

Más adelante hablaremos de la organización de la agenda.

Referencias:
  • Allen, D. (2006). Organízate con eficacia.
  • Vicedo, J. (2010). 75 claves para administrar mejor tu tiempo. Consultado en www.clubsuperacion.com

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