💡 Cuál es la importancia de los KPI

Hace unos días, escribí un pequeño artículo con algunas definiciones de los KPI, dada la importancia que revisten para las empresas. Hoy explicaremos la importancia de contar con la visibilidad de los resultados críticos para el éxito de la empresa.

Una vez que conocemos la definición, parecería obvia la importancia que revisten, pues podemos tener un conjunto de mediciones (incluso varias centenas o miles de datos) pero debemos detectar cuál es la medición que tendrá un efecto directo en el éxito de una operación, y habremos encontrado el indicador clave o KPI. No es que otros resultados del proceso no sean importantes, pero sólo uno o dos nos enseñarán si hemos alcanzado la meta.

Entonces, el conjunto seleccionado de KPI nos permitirá monitorear si los resultados de los procesos de la empresa están dentro de ciertos límites, es decir, está teniendo éxito en actividades identificadas como críticas; cabe mencionar que muchas decisiones se producen más por una corazonada que por contar con un conocimiento sólido del negocio, por lo que los KPI permiten tomar decisiones con más sustento que sólo un buen sentimiento.

Ejemplos de esas actividades críticas están los montos de ventas, los distintos márgenes financieros (utilidad bruta, utilidad de operación, utilidad neta), el flujo de efectivo, los niveles de inventario, la gestión de los adeudos, la satisfacción global del cliente, eficiencia de procesos productivos, entre otros. Si alguno de ellos está fuera de los límites establecidos, es posible que la empresa tenga problemas de liquidez o rentabilidad, de surtimiento de productos, y eso puede sacarla del mercado.

Por lo tanto, seleccionar los indicadores clave es tarea fundamental de la dirección de la empresa, y tener un cuadro de KPI, le permite ver las variables vitales y posibilita el reajuste de la planificación estratégica de la empresa, cuando fuera necesario. El cuadro de KPI generalmente se denomina tablero gerencial de control (TGC) scorecard, y su desarrollo histórico ha sido un esfuerzo conjunto de académicos y administradores prácticos, preocupados por tener la visibilidad de la operación cotidiana y futura de la empresa. Es importante mencionar que es crucial que en el scorecard no haya sólo indicadores financieros, pues los ingresos se dan mucho después de que los procesos productivos hayan finalizado, por lo que el reflejo de una mala situación puede ser tardío para que la empresa reaccione. Una forma eficiente de este reporte la he mencionado en mi artículo OPM, es decir, One page management.

Seguiré escribiendo sobre este tema en los próximos días.

 

Referencias:

Khazem, R. (1988/89, Winter) One Page Management. National Productivity Review. 8(1).

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💡 Cómo se definen los KPI

Hace unos días, tuve la oportunidad de participar con Glauwissen Coaching & Consulting (@GlauwInnovador) en una conferencia para conversar casi una hora sobre el tema KPI para Mipymes y emprendedores. Fue un evento donde nos acompañaron una veintena de participantes, todos con preguntas muy interesantes. La liga del evento es  https://fb.watch/beKMuikyuI/

De ese evento, me pareció importante compartir por este medio algunos de los conceptos relevantes, y abundar un poco en este tema que puede ser clave para la supervivencia de las empresas más pequeñas, que generalmente no tienen un área administrativa dedicada.

Ittner y Larcker (2003), citados por Bini, Dainelli, Giunta y Simoni (2019), mencionan que un indicador clave de desempeño o KPI es una medida del proceso que resulta crítica para el éxito de un área o de toda una empresa.

Parmenter (2010), por su parte, establece que los indicadores clave de desempeño o KPIs son una serie de medidas que se enfocan en los aspectos de desempeño organizacional que son más críticos para el éxito presente y futuro de la empresa.

Como puede ver, son las mediciones resultantes de uno de los muchos procesos que tiene la empresa, pero que por su naturaleza resultarán críticos; por ejemplo, el volumen de ventas, ya que de no alcanzar cierto nivel, la empresa no cuenta con recursos para los pagos esenciales y cae en quiebra o insolvencia. Otro indicador clave para la supervivencia puede ser el manejo de la deuda, pues en un descuido, la empresa puede quedarse sin capital de trabajo, y aún con producto a la venta y con sus inventarios llenos, podría no contar con dinero para la nómina, la renta o los impuestos.

Dependiendo de la naturaleza y circunstancia de la empresa, cada dirección deberá elegir o desarrollar sus indicadores de desempeño, aunque debe considerar los 3 puntos que mencionan Epstein y Manzoni (1997):

1. Los sistemas de medición deben soportar las estrategias.
2. Debe haber un balance entre indicadores financieros y no financieros.
3. Deben dispersarse en mediciones para unidades más bajas (de las estrategias a las tácticas).

Esto significa que las mediciones deben alinearse con las acciones cotidianas, que no sólo debe medir temas financieros (y descuidar elementos como la calidad de productos y servicios, las entregas, sus resultados publicitarios, la rotación de su personal), y los KPI no son solo para el dueño, sino que deben entenderlos todos en la empresa, y ver como su actuar diario se relaciona con la supervivencia de la empresa.

Hablaré más de estos temas en los próximos días.

Referencias:

Bini, L., Dainelli, F., Giunta, F., Simoni, L. (2019). Are non-financial KPIs in annual reports really ‘key’? ICAS. pp. 1-33

Epstein, M. & Manzoni, J. (1997). The Balanced Scorecard and Tableau de Bord: A global perspective on translating strategy into action. The European Institute of Business Administration, INSEAD. Pp. 1-20.

Parmenter, D. (2010). The new thinking on key performance indicators. Pakistan Institute of Public Accountants (PIPFA). Pp. 10-12

 

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🔧 Pokayoke: Procesos a prueba de fallas

    En una entrada pasada, comenté acerca de la técnica SMED, el cambio rápido de piezas para lograr arranques de línea realmente veloces y eficientes. Esta técnica está íntimamente ligada con la previsión de errores, pues es difícil iniciar rápidamente si la posibilidad de los desaciertos es alta. Por ello, ahora explicaré la técnica Pokayoke, es decir, los procesos a prueba de errores.

    Shigeo Shingo, un afamado consultor de empresas japonés que apoyó mucho los esfuerzos de mejora de Toyota, es uno de los creadores de Control de Calidad Zero, una forma de pensar industrial que se propone eliminar la inspección y reducir a cero los defectos de calidad.

    Aquí hay que hacer una distinción, gracias a Shingo: Un error es inevitable, todos los humanos pueden cometerlos. Pero un defecto es un error que llega al consumidor, y la idea es detectar y/o prevenir los defectos, es decir, capturar los errores y corregirlos antes de que lleguen al cliente. Cuando un cliente encuentra un defecto, estamos hablando de una omisión o negligencia en el proceso de producción.

    Inicialmente llamado “a prueba de tontos”, el sentido de la técnica fue cambiado por “a prueba de errores”, no sólo para evitar herir a los empleados, sino también a los clientes, y Pokayoke es sólo un pedacito de Control de Calidad Zero.

Un Pokayoke es una forma de prevenir un error, y tengo un ejemplo muy sencillo: Cuando usted compra una computadora y la saca de la caja, debe conectar el monitor, las bocinas, el teclado, el mouse, la cámara, la impresora, etc. Cuando quiera conectarla no puede fallar porque, además de estar codificadas con colores, tienen entradas diferentes, y no puede tener un rectángulo en una entrada circular, además que de inmediato se daría cuenta del error porque el verde se conecta sólo al verde, el amarillo a su color, etc. Esto que en apariencia es facilísimo no fue diseñado sino hasta hace relativamente poco, y aquellos que conocimos los modelos antiguos de computadoras sabemos que podíamos cometer errores porque había dos y hasta tres entradas idénticas en nuestros equipos.

Lamentablemente, los Pokayoke no son la norma en el trabajo. Por ejemplo, cuando uno va a una oficina de gobierno, las ventanillas generalmente no tienen números, letras o algo que las identifique, de modo que los interesados tienen que estar preguntando “¿esta es la fila para pagar?”, o “¿quién me puede atender respecto a esto?”. Una forma de evitar esto sería poniendo un mapa a la entrada con colores, de tal suerte que quien entre sepa a dónde y con quien dirigirse. Esto no sucede, y tanto quienes requieren del trámite y los burócratas se ponen de malas.

Otro ejemplo de Pokayoke es aquel dispositivo que tenían los coches en la puerta del conductor, mediante el cual sólo se podía poner el seguro cuando la puerta estaba cerrada, bajando el botón desde adentro y desde afuera sólo con la llave, de modo que si abría la puerta y no podía cerrarla era porque las llaves no las tenía consigo. Hoy esto ya no ocurre en todos los modelos, y se ha preferido la comodidad accionando los cuatro seguros cuando baja el del conductor... asegurándole que su llave se quede adentro si no la sacó y por error apretó el botón con la puerta abierta.

Uno más: Muchos modelos de hornos de microondas no pueden funcionar con la puerta abierta (francamente, yo no he visto alguno que si pueda, pero no los he visto todos) porque existe un pequeño dispositivo en el interior que corta la corriente cuando la puerta no se ha cerrado, y lo mismo ocurre con muchísimas lavadoras para evitar que alguien intente depositar una prenda cuando está funcionando y se vaya a herir.

Así podríamos hablar de cientos y cientos de dispositivos ingeniosos para evitar errores. Lo importante es que los Pokayoke generalmente no son inventados por los genios administrativos, sino por los empleados de línea, aquellos que conocen mejor el proceso, que lo viven todos los días, y los Pokayoke ahorran dinero al evitar reclamos o daños a los consumidores. Imagine usted, por favor, qué puede hacer hoy en su empresa para no tener defectos, cómo podría mejorar su operación o los servicios que presta, con procedimientos que no le permitieran dejar errores. ¿Cómo podría hacer que una factura del cliente A no le llegara “por error” al cliente B? ¿Cómo asegurar que una reservación o un trabajo prometido para un día específico no se traspapelara “por equivocación”? ¿Qué proceso utilizar para garantizarle al cliente, con toda la certeza, que todo aquello que necesita para que un trámite inicie bien desde la primera visita, y no deba hacerlo regresar “porque le faltó una copia?”. Piénselo, trabaje en procesos “a prueba de errores”, los clientes se lo agradecerán y además no perderá dinero componiendo hoy los errores de ayer.

Y si ligamos este tema con el de los KPI, le recuerdo que sí tenemos indicadores de desempeño de la calidad de productos y servicios, como defectos por lote, lotes defectuosos, defectos por producto, porcentaje de retrabajos, etc.

Espero que estas sugerencias le sean de gran utilidad.

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🔧 PRODUCTIVIDAD: SMED o la revolución en las líneas de producción

Hace algunas décadas, las empresas en Japón decidieron romper la hegemonía de los Estados Unidos en la fabricación de autos, y desarrollaron técnicas para cambiar que cambiaron el balance en el terreno de la manufactura, de entre las cuales destaca la que se ha llamado SMED, Single Minute Exchange of Die, el Cambio en un Minuto de las prensas para la fabricación de piezas de los automóviles. Este es uno de los ejemplos clásicos cuando se explica la filosofía Toyota. Sin embargo, es un concepto que no sólo se aplica a la manufactura en gran escala, sino que puede darse en prácticamente todos los negocios.

La técnica SMED tiene 3 etapas, la primera de los cuales nos habla de que debemos revisar cuales son los pasos de un cambio en los que se requiere que la máquina se detenga, lo que llamaremos ‘etapa interna’. Muchas veces detenemos la máquina para hacer algún cambio, pero el error es que detenemos la máquina sin haber preparado los utensilios o materiales para realizar el cambio. Aquí viene la segunda etapa, denominada ‘externa’, que significa que detectemos los pasos y materiales necesarios para realizar el cambio mientras la máquina sigue trabajando, o el proceso sigue su marcha. La tercera etapa, muy sencilla, es identificar las actividades que no agregan ningún valor y eliminarlas, lo cual supone generar una nueva disciplina.

Veamos ahora la aplicación en dos procesos sencillos: En el primer caso, usted va en su cochecito en la carretera, y de repente siente que el vehículo se jalonea hacia un lado, lo que le indica una llanta ponchada. Se baja, abre su cajuela y se da cuenta que la llanta de refacción está sin aire, que no lleva el gato, o que no tiene alguna herramienta. El tiempo para el cambio será largo, dependiendo de que tanto tarde en llegar la ayuda o de que usted se pueda trasladar a un sitio de reparación; puede ser que se tome desde 10 minutos hasta más de una hora. Esto indica que no preparó sus herramientas para hacer que el cambio tardara quizás 3 o 5 minutos, y pudiera seguir su camino y llegar a su cita. Tuvo que llegar la necesidad de cambio de llanta para que se diera cuenta de que no puede hacerse eficientemente.

El segundo ejemplo se da en casi todos los negocios. Están utilizando la impresora y de repente se termina la tinta de una impresora clave. Pueden interrumpirse las actividades productivas de todos por la falta de ese insumo, hasta que alguien vaya corriendo a comprarlo, generalmente al precio más alto [costo de oportunidad] pues la inactividad de los otros cuesta mucho más que los pesos que se pueden ahorrar por una compra planeada. Eso demuestra la incapacidad de la empresa para planear el cambio, para tener un calendario que indique el tiempo de vida y se prepare para que no tenga tiempos muertos. Y esto se puede aplicar al caso que se acabe la papelería, las tarjetas de presentación, alguna materia prima e incluso los artículos que expende.

Si se pone a pensar un minuto, verá que muchos de los procesos exitosos son aquellos en que el flujo es continuo. En un hotel, las personas que preparan las habitaciones llevan todo lo que necesitan en un carrito, para no andar perdiendo tiempo caminando al almacén o a otro piso. En los restaurantes de comida rápida, todo está al alcance de la mano para reducir los tiempos muertos (así fue el diseño eficiente); por supuesto, hay un tiempo de preparación pero no se hace cuando el cliente está presente. En algunos supermercados, antes se hacía el corte de caja teniendo clientes en la fila, pero ahora se saca el cajón completo, se va el cajero en turno y llega otro cajero con su cajón de dinero y sigue atendiendo, mientras se continúa la atención a los clientes (la fase externa de preparación y cuenta la hacen sin detener el flujo). El cochecito de los hoteles no se llena de jabones, hoteles, shampoo, toallas, sábanas, etc., mientras están haciendo el aseo de la habitación, sino en otro tiempo en que no interfieran con los clientes.

El ejemplo más visible de esto está en las carreras de coches fórmula 1, donde un gran equipo de técnicos se prepara mientras el vehículo está en la pista, para no andar buscando las llantas, la pistola neumática cuando el vehículo se ha detenido y hacerlo perder segundos valiosos que pueden implicar perder la carrera.

Hace algún tiempo hice un pequeño video explicando las diferencias entre Kaizen (cambio gradual) y Kaikaku (cambio radical). Sin duda, SMED fue un cambio radical en la manera de fabricación y que funciona hasta nuestros días.

Si en su negocio se requiere un flujo continuo, le recomiendo que piense en estos sencillos pasos conceptuales, pues puede ahorrar muchos minutos (que representan tiempo) y ganarse la aceptación de los clientes ya que el tiempo de espera es, en muchos casos, clave en la percepción de las personas. Le prevengo que no resulta fácil cambiar inercias de trabajo, sin embargo las empresas que mejor se adapten a los cambios en las prácticas serán las que sobrevivan. Esto lo hemos aplicado en algunas de las empresas, y el cambio en la percepción de los clientes y de los propios empleados ha elevado el índice de satisfacción (con el consecuente retorno del cliente) y el clima laboral.

Espero que estas sugerencias le sean de gran utilidad.

 

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Negocio que no mejore, morirá

Salvo alguna estrategia fiscal definida, las empresas no son fundadas para durar un número específico de meses o años, sino que son creadas con el firme propósito de ser una fuente de ingresos atemporal (ya sea adicional o exclusiva) para las personas o familias. Esto tiene implícito sacrificio y esperanza por un periodo indeterminado.

Sin embargo, por errores de planeación estratégica, por exceso de confianza, omisiones o descuidos, muchas empresas mueren cada año en el silencio, y con ellas muere un poco del ánimo de sus fundadores (vea mi artículo Empresas por necesidad y empresas por oportunidad). En gran medida, la muerte de las empresas se debe a la incapacidad de sus dueños para mejorar, para darse cuenta de que los clientes cambian, que las tendencias del mercado en que se mueven son distintas a las que eran en el momento de su fundación, que el mundo a su alrededor ha cambiado poco más o menos. Es un poco el síndrome de “espejito, espejito, dime quien es el más bonito”, pero sin esperar la respuesta.

Ha habido muchas empresas de gran tamaño y presencia mundial que han muerto por no mejorar y presentar alternativas a una competencia en continua transformación: La empresa que inventó las copiadoras; la que creó los rollos de película fotográfica; empresas insignia en el área de telefonía celular y comunicaciones; la división que mantenía la enciclopedia electrónica más conocida; aerolíneas y empresas de videojuegos; y otras han salido del mercado que crearon, como la empresa que inventó el término PC.

Debemos considerar dos viejos adagios: “Lo que no se mide no se controla”, y “lo que no mejora, empeora”. Por extensión, lo que no se mide para controlarlo y mejorarlo, empeorará con el tiempo. Esto aplica a las finanzas, a los procesos productivos, a la satisfacción de los clientes, al clima laboral, es decir a todas las áreas productivas y administrativas de las empresas.

La gente de la academia ha desarrollado metodologías para recabar datos e interpretarlos y con ello pronosticar el rumbo en la vida empresarial, mediante un monitoreo continuo que permita a los negocios mantenerse atentos a los cambios que pueden complicarles la existencia, literalmente. Es fundamental el conocimiento experto para, de manera atinada, tomar el pulso de la empresa, saber si tiene artritis reumatoide, si le duele la cartera vencida, si está amenazada por la insatisfacción de los clientes, si le aqueja la complacencia, si su sistema de rotación de inventario está incapacitado para enfrentar el futuro; si sus vendedores son tan buenos que pueden poner en riesgo la liquidez de toda la organización. Vea mi artículo "Decidimos medir, y medimos para decidir".

Para muestra, algunos botones: Cuantos doctores hay que tienen su consultorio exactamente como hace 10 o 20 años; cuantos negocios hay que jamás han llevado a cabo una dinámica de mystery shopper; cuantas empresas hay que viven con el mismo producto o servicio desde hace una generación; cuantas firmas que no han determinado la venta por cliente, la frecuencia de compra ni las ventas asociadas. Cuantas empresas y profesionistas independientes que no han volteado a verse al espejo para darse cuenta que no son los más bonitos, que el mundo en que crecieron ya no es el mismo en que viven, y que no se han dado cuenta que la modernidad (nos guste o no) nos amenaza hasta el punto de decir “El que no mejore, muere”, sin importar si fue pionero o seguidor; si fue fundado hace uno, cinco o cien años; si ganó premios nacionales o estatales. Los clientes no ven el abolengo o la tradición de un negocio, sino sólo su satisfacción y si es al menor precio, mejor.

Entonces, el que decide no mejorar, no adaptarse a los cambios tecnológicos y generacionales, aquel que decide conservar el negocio como era hace muchos años, o el que decide no revisar los signos vitales de su organización (https://youtu.be/wK4EbvRqsHk), tiene su tiempo contado. 

Usted, ¿qué opina?

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🔧 Gap analysis

Primero, debemos definir adecuadamente los términos: en inglés, gap significa brecha, distancia. Sin embargo, prácticamente nadie en español dice “análisis de la brecha” o “análisis de la distancia”, o incluso “análisis de las deficiencias”, por lo que se ha conservado el término de Gap analysis como un término común en la jerga de los negocios.

El Gap analysis es una herramienta de la administración estratégica que nos permite ver nuestra posición actual y compararla con una situación ideal o deseada, y de las diferencias entre una y la otra, van a salir las estrategias y de ellas las tácticas. Es una herramienta muy útil, aunque metodológicamente poco utilizada, para determinar las diferencias entre un estado actual y un estado deseado o ideal, para lo cual también se puede recurrir a la herramienta Benchmarking (https://www.youtube.com/watch?v=aa2HR6oXtr0).

Un ejemplo muy sencillo es: Usted tiene deudas, y su situación ideal es salir de ellas en un plazo de dos años. Para alcanzar esa meta, un análisis profundo le indica que quienes se han liberado de las deudas, es porque han ajustado su estilo de vida para contar con un presupuesto ajustado, han cancelado sus membresías y compromisos sociales, han establecido un plan de pagos (con los métodos Avalancha o Bola de nieve que puede consultar en https://alainssanchezt.blogspot.com/2021/11/dos-metodos-para-pago-de-deudas.html), han implementado técnicas para saber cómo miden y registran sus gastos, realizan reuniones semanales o quincenales con un consejero financiero que les ayuda en el cumplimiento de sus presupuestos, a entender sus estados financieros, a revisar qué impacto tiene el pago en el capital y a vigilar los intereses, es decir, aquellos pasos que debería seguir hasta conseguir la meta.

Viendo todos los pasos anteriores, usted hace una comparación: lo que ha hecho contra lo que debería hacer, y aquello que le falte, pues evidentemente será resultado del Gap analysis. Y ya que tiene las acciones a tomar, ahora falta ponerlas en un plan de trabajo con fechas y responsables, para darle vida a su propósito original.

La complejidad de este análisis es que pueden salir tantas actividades, tantos requisitos, que mucha gente se desanima o abandona la herramienta y se va “por la libre”, es decir, trata de dibujar un plan en la mente y va tomando acciones sin un método y muchas veces sin el orden adecuado que le permita vislumbrar los resultados. Recuerde el axioma: Plan de trabajo no firmado, es fácilmente abandonado.

En las empresas, los Gap analysis más comunes son en torno a la calidad, al tiempo de ciclo, a los precios y costos, y los atributos de los productos.

Yo le recomiendo, si nunca ha hecho un Gap analysis, que se acerque con un profesional pues aunque parece sencillo, es muy fácil confundirse en la definición de objetivos (generalmente, las personas ven una meta intermedia con el fin del viaje) y establecer estrategias que no necesariamente serán duraderas.

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🔧 La matriz RASIC: Comunicación de responsables en proyectos

Hoy le presentaré una herramienta que le ayudará a organizar sus tareas y proyectos.

Para toda actividad, y más cuando una esté ligada a otra y se convierta en secuencia o proceso, hay varios factores que no pueden faltar: definición clara de la tarea y el fin de la misma, quién lo hará, y qué tiempo tiene para completarla. Sin duda, puede haber otros elementos pero estos son los indispensables.

Ahora, para que una persona o equipo concluya una actividad asignada, puede requerir el apoyo en forma de aprobación, proveerle de mayor información o elementos físicos, o simplemente avisar que se ha concluido. La herramienta con la cual se informa al equipo de cuál es el rol individual dentro de una actividad o proyecto, es la llamada matriz RASIC, que son las iniciales de Responsable, Aprobador, Soporte, Informe y Consulta (las siglas en inglés son Responsible, Approving, Support, Inform, Consulting).

El responsable, ni hablar, es el dueño de la actividad, a quien le pedirán cuentas. Toda tarea debe tener un responsable.

El aprobador es aquella persona de la cual pueden depender los recursos o permisos necesarios (por ejemplo, accesos en caso de sistemas de información)

Soporte: Aquellas personas que pueden requerirse en el curso de la actividad, sin que sean los dueños de la misma, sino apoyos eventuales.

Informe: Quien debe recibir el resultado de la actividad, a quien se le entrega. Idealmente, toda tarea terminada debe informarse para coordinar la secuencia.

Consulta: Quien puede proveer guía o conocimiento especializado para completar la tarea.

Como advertencia, no todas las actividades requieren todos los roles, es posible que no se requieran aprobaciones ni consultas con expertos, sino sólo quien hace la tarea y quien recibe la notificación de cumplimiento. No ponga mas de un responsable y aprobador por tarea, si se requiere, divida la tarea. La práctica me ha enseñado que no se puede ser aprobador y responsable al mismo tiempo (juez y parte), y tampoco se puede poner en la misma casilla que es responsable de la tarea y recibe informe (se platica a si mismo).

Idealmente, en el lanzamiento de todos los proyectos, se debe convocar a todo el equipo, especificar las tareas, asignar los roles y es en ese momento que se despliega la matriz RASIC. Sin embargo, en el 90% de los proyectos que he visto, carecen de esta matriz por lo que la comunicación no es muy fluida, hasta que se corrige este faltante.

En su trabajo, ¿cuántas veces falla esta comunicación en los proyectos, cuántas veces se sorprende porque no sabe a quién consultar, o que de improviso le preguntan, o que el aprobador de recursos no estaba enterado? La matriz RASIC es una herramienta de sentido común, pero que pocas veces se despliega en los proyectos. Úsela en su empresa, en su área, en sus proyectos personales y marque esa diferencia positiva.

 

Ver artículo sobre Plan de acción.

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