Gráficos de control de proceso

 “Si no trabajas con entusiasmo, serás despedido con entusiasmo”

Vince Lombardi

 

Desde hace muchos años, todo proceso productivo es inspeccionado, pero la inspección tiene sus límites, incluso la inspección al 100%. Por ello, se han desarrollado métodos matemáticos que permitan tener una certeza de cómo se va a comportar una población, partiendo sólo de una pequeña muestra. Esta muestra puede ser interpretada o graficada de formas diversas, pero una de las más útiles es la que desarrolló Walter Shewhart, por allá de 1930, y que dio origen a un gráfico de control y al llamado control estadístico de los procesos o CEP.

El CEP es una colección de herramientas que nos permiten identificar tendencias anómalas aún antes de que se presenten los defectos, y con los que podemos saber si un proceso está bajo control estadístico o es hábil. Citando a Juran, "... la mayoría de los altos directivos [japoneses] reconocieron que la respuesta más sólida a un reto competitivo era hacerse más competitivos. Al no estar preparados o no tener experiencia en la gestión para la calidad, estos mismos altos directivos buscaron el consejo de los expertos, internos y externos"[i]. Una de las herramientas primarias del control de calidad, es el llamado Control Estadístico de la Calidad (SQC, por sus siglas en inglés).

Los orígenes del Control Estadístico se remontan a la década de 1920, cuando en los laboratorios Bell de la empresa AT&T buscaron la forma de eficientar el inmenso trabajo derivado del establecimiento de compañías telefónicas regionales para la proveeduría universal de servicios de larga distancia; un número superior a 5000 personas estaba en el equipo de inspección, de un total de 40,000 que ahí laboraban. Mucho dinero invertido sólo para saber si lo que se hacía se hacía bien, y ni siquiera, porque aún con una inspección del 100% de los bienes fabricados, se iban defectos al consumidor.

Un grupo de ingenieros y científicos fueron destacados para llevar a cabo propuestas con el fin de eficientar la operación: George D. Edwards, Walter A. Shewhart, Harold F. Dodge, Joseph M. Juran, y otros. La propuesta inicial incluía el muestreo hecho por lotes lógicos e identificables; para cada producto se debería establecer una tolerancia o "porcentaje defectuoso"; el muestreo sería estadístico, cada lote sería muestreado de forma que el porcentaje defectuoso tuviera una probabilidad de 0.1 de ser aceptado; y un solo muestreo sería suficiente para aceptar o rechazar el lote[ii]. Esto, que para muchos pudiera parecer simplón, fue un gran paso en el quehacer industrial, pues las propuestas que se hacían estaban fundamentadas en trabajos estadísticos muy sólidos, tan sólidos que una versión ligeramente modificada fue preparada para uso del ejército de Estados Unidos en 1944: las famosísimas MIL-STD-105A, la Biblia del muestreo estadístico, aplicable a prácticamente cualquier producto.

Sin embargo, la mayor aportación fue la que hizo Walter Shewhart el 16 de mayo de 1924: Las gráficas de control. De poca aplicación al principio, se han convertido en un poderoso medio para evaluar el comportamiento de una línea productiva, pues cada resultado del análisis/medición se grafica conforme se obtiene en el tiempo (eje X), y el resultado es un conglomerado de puntos unidos por una línea que permiten detectar antes de que ocurran y teniendo en consideración la tolerancia, posibles desviaciones que hagan que el proceso rinda bienes o servicios defectuosos. Esto tan complicado de describir en palabras, es tremendamente sencillo cuando se tiene una hoja de papel y se sabe aritmética básica. Nada más. Bueno, esto y el conocimiento de muchos años que tienen los operarios de línea y el colmillo que han desarrollado los supervisores.

Por supuesto que hubo muchas otras aportaciones, y que el control estadístico de la calidad no se limita a estas gráficas. Hay cálculos mucho más complejos, existen otras formas de ordenar información derivada de mediciones (longitud, peso, volumen, voltaje, densidad, porcentajes de ingredientes, tallas, etc.), procesos matemáticos para calcular tendencias centrales de mediciones, fórmulas que nos permiten saber qué tan dispersos están nuestros datos (en otras palabras, qué tan mal estamos haciendo o midiendo), para obtener distribuciones de frecuencias, etc.

           Déjeme ponerle un ejemplo de CEP: Imagínese que usted compra una máquina para hacer alfileres. La máquina viene nueva, es importada, y en teoría debería hacer los alfileres perfectamente. En teoría. Porque una vez que la echa a andar, se da cuenta de que las piezas salen ligeramente chuecas, pero la chuecura es consistente, constante. ¿Creería usted que eso está mal, que está descontrolado el proceso? Dependiendo del porcentaje de defectuosos puede ser que su proceso esté bajo control o no, debiendo para ello detectar las causas que producen el descontrol. Incluso puede ser que estadísticamente no esté descontrolado, porque la constancia (incluso la constancia en el defecto) acuérdese que es una virtud, pero en calidad es solamente la mitad del camino, ahora falta el cumplimiento con las especificaciones, lo cual nos remite al concepto de habilidad.

          Días después usted ajusta su máquina y ahora no todos los alfileres están chuecos, sólo un pequeño porcentaje. Su proceso ahora está cercano a ser un proceso hábil, pero hay que mantenerlo en control y hábil, lo que implica que usted se está esforzando por eliminar las causas de variación y mantener ciertas características de ingeniería constantes, lo que a su vez lo lleva directamente al concepto calidad.

           ¿Qué tan hábil es un proceso? Eso depende de muchos factores, pero para hacer breve esto se requieren dos, relacionados a la máquina para hacer alfileres: mucho trabajo (lo que implica mucho cuidado) y mucha atención. Por supuesto, no debemos dejar de lado la materia prima y los proveedores, porque con proveedores tranzas no vamos a llegar muy lejos, o con proveedores bien consistentes pero que nos entreguen basura (siendo que queremos producir calidad), tampoco vamos a llegar a ningún lado. La habilidad de un proceso está en relación directa a nuestro esfuerzo consistente para mantener las características de lo fabricado dentro de ciertas especificaciones o límites (en estricto sentido, especificaciones de control difieren de límites de control, pero eso lo veremos más adelante).

          Ahora viene la pregunta clave: ¿Ha evaluado usted su proceso productivo? o ¿hace cuánto que no lo evalúa? Mucha gente, muchísima, nunca evalúa sus procesos, los va monitoreando y llevando así "al feeling", y luego se pregunta porqué las grandes empresas no los quieren como proveedores. En cualquier lugar, lo que no se mide no se controla, se puede intuir, contar con experiencia, pero la intuición no sirve mucho cuando usted requiere producir 20,000 alfileres, tornillos, hisopos o tapas para zapato todos los días. Y tampoco podemos llegar a una empresa grande que requiere proveedores con un currículum que diga 20 años de experiencia, pero ninguna prueba que demuestre que usted tiene sus parámetros controlados, que estadísticamente usted y su proceso es confiable.

Hasta ahora hemos visto como obtener, tratar y graficar datos procedentes de nuestro proceso, aunque en ninguna de ellas hemos hablado del tiempo, y es claro que esta sería el único continuo en que podríamos pensar: No lo podemos regresar, no lo podemos acelerar, y menos lo podemos parar. ¿Cómo relacionar los datos de nuestro proceso con las horas o días en que fueron tomados? La respuesta es la gráfica del proceso o comportamiento, lo que en inglés se conoce como Run Chart.

          La particularidad de la gráfica de proceso es que cada punto es graficado conforme ocurre en el tiempo, y luego los puntos se unen para mostrarnos qué variaciones hubo durante los intervalos en que se tomaron las muestras.

          Para construirla, debe trazar una línea horizontal o eje X, dividiéndola en las unidades de tiempo que necesite (minutos, horas, turnos, días, semanas, etc.), es decir, debe encontrar una frecuencia de muestreo que sea significativa y uniforme, no tiene caso medir cada hora, luego olvidarse de la medición por tres o cuatro horas, regresar y querer corregir el olvido tomando muestras cada minuto; trace luego en el extremo izquierdo del eje X, una línea vertical o eje Y, en donde se pondrán los valores que se obtengan de las mediciones (defectos, número de unidades, clientes atendidos, valores obtenidos en cm o kg, etc.). Y entonces ya puede empezar a graficar sus puntos, haciendo coincidir la hora o día a la que tomó la medición con el valor resultante en las unidades preestablecidas.

          Las ayudas visuales para esta gráfica serán: 1) Una línea horizontal punteada que le indique el promedio de sus mediciones; 2) Dos líneas gruesas horizontales que indiquen los límites inferior y superior de su proceso. De esta forma sabrá si las variaciones de su proceso, en cierta hora o época, afectan la calidad de su producto, o si existen tendencias que requieran un trabajo concienzudo para determinar la causa y reducir la variación.

          Lo importante de estas gráficas es buscar comportamientos y/o tendencias. El comportamiento será un punto o una serie de puntos durante un cierto periodo por arriba o por debajo de la línea de promedio. La tendencia será el número de aumentos o disminuciones consecutivas. Dependiendo de la cantidad de muestras totales, será el número límite de comportamientos o tendencias aceptables para un proceso estable.

          La utilidad de este tipo de gráficas es muy amplia, especialmente en procesos continuos: Atención a clientes por día, promedios grupales después de varios días de asesorías en una materia específica, llenado de botellas en una máquina para evaluar si hay desgaste por tiempo, etc.

          Crear la gráfica de proceso es muy sencillo. Nuevamente haremos uso de la hoja de cálculo estándar para computadoras personales, Microsoft Excel:

Haga una primera columna con sus tiempos, y una segunda columna con los resultados de las mediciones. Pulse el icono de gráficos, y defina la primer columna como los datos del eje X, y la segunda columna como los datos del eje Y. Es útil obtener el resultado promedio de sus mediciones, y marcarlo en la gráfica como una línea recta, así podrá ver si su proceso es estable o tiene muchas variaciones. En la gráfica anexa tomé las mediciones de un día completo de un proceso productivo; los datos están en gr/pieza.

 

Referencias:

[i][13] J.M. Juran. "Juran y El Liberazgo para la Calidad". Ediciones Díaz de Santos. Madrid 1990. pp. 7-8

[ii][14] J.M. Juran. "Early SQC: A Historical Supplement". Revista Quality Progress. Vol. 30 No. 9 (septiembre 1997). pp. 73-81

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  Actualización: 27 de octubre de 2025  

¿Con qué frecuencia revisa usted sus reportes? 📊

Toda actividad genera información: Si usted sólo compra y revende, tendrá datos de precios, cantidades, frecuencias, descuentos, satisfacción de los clientes con los productos vendidos, tasa de retorno, cantidad de clientes que le recompran, periodo para la recompra. Y digo sólo porque dedicarse a una sola cosa puede generar una cantidad importante de información, aunque no parezca. Pero si a eso le agrega que tiene personal, tendrá datos de asistencia, nómina, rotación, productividad por hora pagada, errores cometidos por cada persona en la nómina. Si compra para almacenar y luego vender, puede tener datos de vida de anaquel, daños en su mercancía, valor del inventario, porción del inventario que cae en deuda, etc. Si a esto le agrega fabricación, distribución, entrega, la cantidad de datos crecerá de manera importante: lotes producidos, lotes rechazados, productividad, eficiencia de línea, entregas en tiempo, entregas completas, surtimiento de almacén, ufff, muchas medidas que se generan todos los días.

Si tiene una operación pequeña, tendrá poca información, en apariencia. Si aumenta la magnitud de sus operaciones, la cantidad de información crecerá y es posible que ya no tenga la capacidad de manejarla de manera mental, por lo que deberá decidir qué reportes va a revisar y con qué frecuencia, para tener control de sus operaciones. Entonces, uno de sus esfuerzos principales debe ser sistematizar la información, hacerla clara, completa, continua y consistente, al menor costo posible, para las personas indicadas.

De toda esa información se generarán reportes que debe revisar a diario, otros semanalmente, y los menos de manera mensual pero no por ser menos frecuentes, son menos importantes: en estos últimos, lo que es clave es revisar no sólo el resultado sino la tendencia.

Los reportes diarios son los que tienen que ver con los ingresos, los cobros y las deudas. Debemos revisar si lo que se vende se cobra, y si no se cobra de inmediato cuándo, y cada día debe revisar que lo que se tenga que cobrar se cobre, pues una de las medidas clave del desempeño financiero es la liquidez. Una empresa que no tiene liquidez puede quebrar o morir, con miles de pesos en anaqueles, porque no tiene para el teléfono o internet, la renta, la nómina, el pago de las deudas (que tienen la fea costumbre de tener su vencimiento en las fechas menos convenientes).

De manera semanal, se tienen que revisar los objetivos de ventas, las entregas y la operación logística. Revisarlos de manera diaria es sobrecargarse de datos y caer en la parálisis por análisis. Yo he visto y participado en muchas reuniones comerciales semanales, donde se revisan avances y se detectan obstáculos, y se miran con detenimiento las tendencias actuales y pasadas.

De manera mensual: Estados de resultados, márgenes de utilidad por producto, niveles de inventarios, etc. Los grandes números del negocio.

Qué criterios deberían seguir para preparar y revisar sus reportes.

Qué tan frecuente están disponibles los datos: Hay datos que no estarán disponibles todos los días, por ejemplo la consolidación de ventas para temas impositivos. También, es difícil que haga un inventario todos los días, pero puede hacer conteos aleatorios quincenales o mensuales, sólo para estar seguro de que no le están robando mercancías.

Qué tan frecuente debe tomar decisiones: Las decisiones de cobros, pagos y deudas no pueden retrasarse. Suponga que revisa sus cuentas por cobrar cada quince días o cada mes, y en algún momento el monto de sus cuentas por cobrar es tan grande que no tiene para la nómina. Eso lo pondría en un aprieto, por lo que debe revisar las cuentas por cobrar cuando menos dos veces por semana para presionar a los morosos, para bajar la cantidad de dinero detenido, para reducir la cantidad de ventas que tiene a crédito, y para saber qué hará y que la nómina no se detenga (porque eso sí que crea problemas con el personal). Otro ejemplo: suponga que tiene una plantilla de 10 o 12 personas, ¿verificaría diariamente los datos de puntualidad de cada uno de ellos? Eso es micromanagement, eso lo puede revisar su área de RH cada mes o cada quince días, y entonces tomar una decisión, a menos que ya tenga un problema que impacte en sus operaciones, y deba tomar decisión inmediata.

Usted, ¿qué opina, cómo maneja la información que genera su empresa, qué frecuencia y qué utilidad le da?

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  Actualización: 27 de octubre de 2025  

Obsolescencia programada o el valor de su dinero tiene vigencia

En este mundo consumista, los fabricantes han buscado maneras de mantenerlo comprando, aún de formas que no siempre son éticas. Dentro de esas estrategias se encuentra el diseño para que pierda utilidad algo que haya usted u otro cliente haya comprado. Y es que si sigue funcionando, le es útil a usted, pero no al fabricante. Por eso, hay que ponerle fin al valor de su dinero, y matar el producto, por las buenas o las malas. A eso se le ha denominado obsolescencia programada.

Existen tres tipos de obsolescencia programada: 

1) Funcional o tecnológica, cuando un bien deja de servir porque no puede actualizarlo y resulta incompatible con algunas funciones existentes en el mercado -a muchos electrónicos les pasa esto, que no pueden actualizar un sistema operativo, un programa o aplicación y entonces no despliegan una página web o se bloquean.

2) Obsolescencia por calidad, pues se descompone por tener piezas de baja calidad o simplemente deja de funcionar después de un tiempo o veces de uso, y no hay manera de repararlo o es tan caro que es mas rentable comprar uno nuevo. Yo he visto esto con algunas impresoras, que simplemente reportan fallo generalizado y es que, internamente, tienen un circuito que cuenta las hojas impresas y "se muere" al rebasarlas. Todo sirve, pero ese circuito maestro mata el aparato. O la ropa que después de varias puestas se decolora, pierde su forma o se llena de una pelusita incómoda y antiestética.

3) Obsolescencia psicológica, cuando cambia la moda para hacer lucir a todos los modelos antiguos como antiestéticos, imprácticos, y que los dueños prefieran cambiarlos para encajar socialmente y no parecer un dinosaurio.

Todo esto está diseñado para que los productos dejen de funcionar o se perciban como piezas de museo, y la presión social obligue al cambio. Vea la cantidad de aparatos electrónicos que fueron (y van) a la basura para que la gente "se actualice", o la cantidad de prendas que se vuelven inútiles sin salir del clóset.

No estoy en contra del desarrollo tecnológico, pero cuando este es usado solo para manipular a los mercados, me parece que el fin y el medio se han confundido. ¿Quién puede estar en contra de reducir el consumo de electricidad usando focos led mas eficientes? Creo que nadie. Pero ¿quién puede estar a favor de que un fabricante de focos reduzca intencionalmente la vida útil de sus productos, para que en lugar de mil horas, solo duren 500? ¿O de acortar intencionalmente la duración de una batería?

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  Actualización: 18 de septiembre de 2025  

⏱ Tiempos de atención en restaurantes 🍴

Cuando salimos a comer buscamos un buen restaurante. Buen sazón, limpio, quizás no tan caro, y con servicio aceptable. Y justo en este último punto me voy a detener: cómo se define un servicio aceptable? Desde el punto de vista de los ingenieros, seguro sería por la estandarización de los procesos de atención que resulten en una percepción satisfactoria. Y esto involucra tiempos. ¿Cuáles son esos tiempos que, como clientes y prestadores de servicio deberíamos conocer y respetar, además de conservar la sazón e inocuidad del lugar, así como una buena estetica?

 

Tiempo para primer contacto: 30 segundos, máximo absoluto un minuto para dar la bienvenida y decir que les van a atender, aunque esté lleno. Piense cuántas veces ha ido a un restaurante y nadie lo recibe, todos están muy ocupados y desatienden a quienes llegan. Esta primera impresión es crucial

Tiempo para dar la carta: Un minuto, ningún cliente debería esperar mas de eso. Ah, pero la mesa ya debe estar limpia, mantel arreglado, platos y cubiertos nuevos. Dos errores que se cometen son sentar al cliente antes de limpiar el lugar, y dejarlo esperando por las cartas. ¿Qué en un hotel limpian la habitación en su presencia? Y he conocido casos que la gente se va porque pasó 5, 10 o 15 minutos sin una carta, y piensa: "si así está para atender, ¿cuánto me tardarán en dar los platos?"

Tiempo para tomar el pedido: 5 minutos, si el cliente necesita mas tiempo, lo dirá. Igual que el caso anterior, tiempos muy largos generan malestar.

Tiempo para servir platos: 10 minutos, no mas. Ojo, siempre primero las bebidas completas, la amenidad, y hay que servir los platos de manera sincronizada, nada que dos primero, luego otro, y como que uno se olvidó. Al mismo tiempo, calientitos y que no falten complementos. Por cierto, ¿sabía que un restaurante mexicano ostentó (y no sé si aún lo tenga, pues ya sabe que esto es dinámico) el récord guiness del restaurante más rápido del mundo? En este link puede ver el reportaje: https://reportergourmet.com/en/news/5048-karne-garibaldi-from-mexico-the-worlds-fastest-restaurant-service

Tiempo de chequeo: A los 3 minutos. Invariablemente, debe pasar una persona para garantizar que todo está en su lugar. Puede ser momento de traer mas bebida, mas salsa, o simplemente demostrar ese cuidado extra.

Entrega de la cuenta: Un máximo de 5 minutos, que el personal la deje en la mesa para dar 3 minutos de revisión, y se traiga el método de cobro (típicamente una terminal bancaria).

¿Qué debe hacer para cumplir? Primero, tener un menú que no le complique cumplir los tiempos, y ensayarlo 10, 20 veces, diario si es necesario. Luego, cronometrar su coreografía, ensayar y educar al personal. Y volver a ensayar. Y tener un gerente de operaciones que revise que todo se cumpla a tiempo, que verifique que no faltan platos ni mesas, que el personal sonría y se mantenga dentro de los estándares. Le recomiendo el siguiente artículo relacionado: Mejorando las líneas de espera (en español de México le decimos colas)

La próxima vez que vaya a un restaurante, por curiosidad, mida los tiempos de estas etapas, y me comenta como le fue en su experiencia. Y si es dueño de un restaurante, me encantará saber su opinión.

Recursos consultados:

Sitios web de las empresas Ingenieríademenú.com y hosteleriamadrid.com. Consultados el 4 de septiembre de 2025 de: https://ingenieriademenu.com/estandares-de-servicio-en-un-restaurante y https://www.hosteleriamadrid.com/blog/tiempos-de-servicio-en-un-restaurante-cuales-son-los-adecuados/ 

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  Actualización: 13 de julio de 2026  

Videos para la mejora de la salud: Respirar, Dormir, Poner atención

Estos libros los leí casi uno tras otro en el 2025, buscando un regreso a los básicos de la salud, y le hice un video a cada uno, que le comparto.

Video del libro Respira: Es un breve resumen de la obra de James Nestor. Todos quienes estamos vivos respiramos, pero una gran cantidad de personas lo hacen mal, y eso trae consecuencias en otras actividades. Le recomiendo ampliamente que vea el video, pero sobre todo, que lea el libro completo.

Video del libro Por qué dormimos: Apretada síntesis del libro de Matthew Walker. Pocas veces le damos la justa importancia a este proceso de descanso, pero millones de años de evolución no pueden estar equivocados, por múltiples razones fisiológicas el cerebro necesita tiempo de reposo. Le recomiendo la lectura del libro para que vea todas las consecuencias del mal dormir, y ajuste sus actividades diurnas para rendir más y vivir mejor.

Video del libro El valor de la atención: Este libro de Johann Hari es una joya, nos muestra claramente cómo hemos dejado algo tan importante como nuestra atención (la capacidad de concentrarnos) en manos de múltiples compañías que generan distractores, buscando únicamente el beneficio económico de utilizar nuestro tiempo, nuestra vida. No es un intercambio justo, pero muchas veces no vemos cómo nos engañan y/o atrapan, así que le recomiendo muchísimo esta lectura.

¿Qué temas cree usted que hagan falta?

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El "efecto mariposa" en los KPI

Hace algunos años, leí una afirmación que decía que el aleteo de una mariposa puede desatar un huracán en el otro lado del mundo, en alusión a que un pequeño detalle, sumado a otros, pueden generar una condición mucho mayor en sistemas mucho más complejos. Esto fue llamado el efecto mariposa.  Quizás no sea para tanto (creo), pero me queda claro que la analogía puede aplicarse a otras condiciones, por ejemplo: ¿puede un termómetro de un almacén tener un impacto en el índice global de satisfacción del cliente? o ¿la diferencia entre el sueldo más alto y más bajo en la empresa, puede desatar una oleada de rotación en la empresa?

Estos no son temas menores, pueden afectar profundamente las utilidades de una empresa, y ese es precisamente el arte de implementar los KPI correctos, de mantenerlos e interpretarlos. Muchas veces los números, por separado, cuentan una historia, pero en conjunto cuentan otra. La perspectiva de un área no es necesariamente la de otra, y puede ser incluso contrapuesta. Por ejemplo: Si el área contable tiene como KPI el ahorro presupuestal, puede obstaculizar esfuerzos de las áreas logísticas, productivas, de marketing. El que un termómetro falle puede tener efectos en una materia prima clave (aún cumpliendo el KPI de 90% del tiempo dentro de parámetros) y generar un lote defectuoso de productos, acarreando quejas de los clientes y una baja en las ventas, o una buena cantidad económica en desperdicios.

Es fundamental que el dueño de la empresa, quien gestiona y dirige a la organización, tenga plena conciencia de que no basta con leer el estado de resultados y el balance general, es decir, preocuparse sólo por los temas financieros, sino que dentro de las relaciones que se forman entre personal, departamentos, clientes y proveedores, puede haber muchas consecuencias que no necesariamente son visibles a simple vista, sino que requieren un análisis mucho más detallado, un estudio de correlaciones.

Seguramente este fue el espíritu de Norton y Kaplan al generar el famoso Balanced Scorecard, que fue un éxito de ventas allá por el año 2000. Sin embargo, y a pesar de que ha pasado un cuarto de siglo, aún existe un rezago importante en la comprensión y manejo de las relaciones que se dan entre los diferentes indicadores financieros, operativos, de satisfacción del cliente y de aprendizaje en la organización. Por lo general, el análisis (si existe) del estado de la empresa se deja en manos del departamento contable, y si acaso, del especialista de marketing, pero no es mucho más lo que se revisa y estudia, cuando debería ser objeto de estudio constante y profundo, para ver cómo se mueven los números y las relaciones que se dan entre ellos.

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  Última actualización: 18 de julio de 2025  

Relación entre un termómetro descompuesto y el sueldo del dueño

Hace algunos años se puso de moda un concepto que relacionaba pequeñas variaciones en modelos matemáticos con los que se trataba de predecir el resultado final en un sistema complejo. Tal concepto se llamó efecto mariposa, el término lo acuño en los años 60s el meteorólogo Edward Lorenz, pues cambios muy pequeños (como el batir de las alas de las mariposas) podían desencadenar consecuencias como poderosos huracanes.

Tomando esto como base, me hice la pregunta ¿existe alguna relación entre un termómetro descompuesto y el sueldo del dueño?, y me parece que la pregunta no es descabellada. Me explico: En una empresa muchas veces vemos las métricas de desempeño por separado: Las finanzas para los contadores, las ventas para los vendedores, la fabricación para personal de producción u operaciones, las tareas de personal son de RH. Sin embargo, hay una intrincada red de relaciones y dependencias entre lo que ocurre en un lugar y el efecto que tiene en otro. Un pequeño desajuste aquí puede tener graves efectos allá.

Entonces, regresando a la pregunta original, un termómetro descompuesto puede deberse a descuidos operativos más grandes, a la falta de planeación financiera para el mantenimiento oportuno, y eso conlleva daños en materias primas que redunden en incumplimiento de los programas de producción, rechazos de calidad, y por lo tanto en las ventas netas a fin de mes. O puede ser que haya reclamos y hasta demandas, si son productos de alimentación o salud, que se expongan en redes sociales y eso dañe la imagen de la empresa. Y si el sueldo del dueño está en función de las ventas, es decir, un porcentaje de ellas, pues puede verse afectado. O si el dueño, como en muchas microempresas, decide que no tendrá un sueldo asignado sino solamente tendrá utilidades después de quitar costos y gastos, pues también estará afectado. Pero esto no se ve a priori, es decir, antes de que ocurra, ya que los indicadores de desempeño sólo muestran imágenes pasadas: los resultados de ventas, los resultados financieros, los resultados de satisfacción de clientes.

Le pongo otro ejemplo: un entrenador de futbol no debería ver las actividades defensivas separadamente de las de ataque; existe una relación mucho mayor entre goles anotados y goles recibidos que simplemente tener un buen delantero y un buen portero. Porque las tácticas de salir con el balón controlado, de hacer pases precisos, de moverse entre las líneas enemigas, todas conforman una estrategia que permitirá al equipo defenderse bien y atacar mejor, pero no se puede hacer separadamente.

Por tanto, los KPI de la empresa no pueden ser vistos de manera individual, aislada, sino como un grupo relacional, y no deberían mostrar sólo el pasado sino tener un componente de previsión, de alguna manera indicar la tendencia para tomar acciones antes de que ocurran. Si ya se ve que no se está cumpliendo el presupuesto o las actividades de mantenimiento, debemos saber que, tarde o temprano, habrá una implicación en otras variables de la empresa, variables que pueden ser vitales como la satisfacción del cliente, la venta y la utilidad.

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  Última actualización: 19 de agosto de 2025