Blog con temas de ventas, herramientas gerenciales y KPI para la mejora en el desempeño de las empresas, escrito por alguien que cotidianamente utiliza, analiza y decide
08 septiembre 2022
📌 Alfa de Cronbach: Encuestas coherentes
07 septiembre 2022
⏱ ¿Cuánto tiempo dedica a su planeación financiera? 💰
Todas las personas quieren tener más dinero, y manejarlo de mejor manera, para que les alcance y puedan satisfacer sus necesidades básicas y sus gustos, y hacerlo durante un periodo largo, tan largo que puede incluso rebasar su expectativa de vida, es decir, dejar una cuantiosa herencia.
Sin embargo, como casi todo en esta vida, para llegar a ese nivel, se requiere preparación, práctica y guía, ajustes en el camino que le permitan dominar alguna disciplina. Ya en un artículo pasado y en el libro de finanzas, puse una tabla comparativa de los libros de finanzas más recomendados (ver el artículo). Pero aparte de esa formación teórica, digamos, ¿qué tiempo le dedica usted, digamos a la semana o al mes, a revisar el horizonte, plantear sus estrategias financieras y ver si están rindiendo los frutos, para alcanzar la meta luminosa del primer párrafo? La gran mayoría de las personas, y no es exageración, dirán que menos de una hora al mes.
Los autores Thomas Stanley y William Danko, que escribieron la obra "El millonario de al lado" mencionan que la gente que tiene éxito en sus finanzas, dedica semanalmente tres veces más tiempo que lo que hacen ejercicio (ver el artículo). Por tanto, si usted practica 30 minutos diarios de ejercicio, tendría que estar dedicando 90 minutos diarios a revisar sus temas financieros. ¿Le parece mucho? Dejémoslo en el mismo tiempo: 30 minutos al día. ¿Lo hace?
Ahora, cabe la pregunta, ¿qué temas debería estar revisando? Yo creo que los esenciales serían: Su presupuesto de casa; detectar aquellos vampiros energéticos y suscripciones innecesarias que simplemente se llevan parte de su dinero; el rendimiento de su afore; las tasas de interés que dan los bancos y las inversiones, y mover su dinero para tratar de que la inflación no le devore el poder adquisitivo; si tiene una cantidad disponible de dinero, ver en qué lo puede usar para protegerlo de la erosión inflacionaria (una casa, un departamento, o terreno con vistas al uso comercial); si tiene propiedades en renta, debería ver cómo se comporta el mercado, y si sus propiedades no están rentadas debería dedicarles más tiempo a hacer que se activen. Por supuesto, hay otras posibilidades de inversión, pero son temas más avanzados.
La educación que muchos recibimos fue para estudiar una carrera, tener un trabajo, comprar una casa (o con mucha suerte, dos), y ahorrar para el futuro. Sin embargo, todo eso ha cambiado, y hoy tenemos que entender que los ahorros se hacen pequeños y que no deben permanecer en el mismo sitio por largos periodos, que la gente vive más (lo que significa tener más gastos), que el dinero que pone en bienes raíces debe trabajar para usted y no sólo comprar un terrenito para "después". Y aunque todo esto parece de sentido común, lo común es que el ciudadano común no ocupe un tiempo suficiente de sus horas de vigilia para planear sus finanzas.
05 septiembre 2022
🕕 La renuncia silenciosa
Aunque oficialmente no se ha terminado, el tsunami económico que dejó el Covid 19, podríamos decir que fue de marzo de 2020 a mitad del 2022. Uno de los efectos laborales que dejó esta pandemia, fue una horda de trabajadores agotados, quemados (burn out), debido al alargamiento de las jornadas laborales, al trabajo muchas veces en solitario (literalmente, encerrado en una pequeña oficina), a un aislamiento necesario pero amargo. Alguien mencionó que era la tiranía del teletrabajo, y quizás tenga razón. Esto se dio en buena medida, porque muchos jefes, en la imposibilidad de tener presentes físicamente a sus trabajadores, pensaron que estando en su casa iban a tener mucho tiempo libre, y los llenaron de trabajo, reportes y proyectos, bajo el argumento de "no pueden ir a ningún lado". En ese sentido, fue que escribí el artículo: Agotamiento y soledad en el trabajo.
Durante 2020, 2021 e inicios de 2022, muchas personas aguantaron el incremento de la carga laboral entendiendo que no era un buen momento para la búsqueda de nuevas oportunidades, pero en estos últimos meses en que ya se ha normalizado la situación, muchos empleados conservan su trabajo pero su mente ya está más allá de su labor cotidiana, y empieza a pensar en abandonar la nave; pero en la incertidumbre de una posible crisis inflacionaria, no se animan a renunciar así nada más, de modo que renuncian "mentalmente" y hacen lo mínimo indispensable para que no los corran, pero ya no tienen puesta la camiseta. Esto se ha llamado renuncia silenciosa o quiet quitting.
Otra característica es que los empleados que están en esta condición, renuncian a tomar responsabilidades extra, no quieren tener más compromisos que lo esencial dentro de su jornada laboral, ya que mentalmente están exhaustos o quieren enfocar su atención en otras tareas que puede incluir la búsqueda de un nuevo trabajo.
Lo interesante del caso es que esta condición, que no es nueva (siempre ha habido rotación), sí se ha manifestado con más fuerza y, dado el teletrabajo, le ha permitido a muchas personas buscar otro trabajo sin desatender el primero, pues tienen dos computadoras en su escritorio, aprovechan el aislamiento y el mucho tiempo ante la pantalla. No es raro ver a gente que se conecta antes de la jornada y se desconecta mucho después de que ha terminado su horario nominal, aunque no necesariamente están haciendo cosas para la compañía que les paga, sino se dedican a temas personales.
Por supuesto, esto no es la generalidad, pero de acuerdo con algunos empleadores, sí causa preocupación una posible oleada de renuncias para encontrar trabajos donde se tenga un mejor balance de vida, o que se reduzcan los récords de productividad alcanzados en la pandemia, por efecto de un agotamiento colectivo.
Ahora, hay otra vertiente. Como algunos trabajadores crearon un nuevo estilo de vida durante los meses de encierro, ya no están dispuestos a renunciar a ello y quieren mantener su trabajo al tiempo que conservan su "nueva" rutina (salir a caminar cerca de su domicilio con las mascotas a las 6 PM, tener tiempo de arreglar su jardín, mantener su pasatiempo que los salvó mentalmente en el encierro) y renuncian a nuevas cargas laborales sin dejar el trabajo que los mantiene, lo cual puede ser un síntoma de alerta para algunos empleadores: ellos esperarían tener el equipo dispuesto para enfrentar nuevos retos (que los hay, en la era postpandemia), pero parte del equipo ya no está en disposición de andar la milla extra y enfrentar los nuevos desafíos.
¿Cuántas personas que están en esta condición, estarán leyendo este artículo ahora mismo, y se sienten identificados, e incluso, pueden estar buscando silenciosamente, una mejor oportunidad laboral?
🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:
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09 agosto 2022
Síndrome de Hybris o enfermedad del CEO 🤴
Una de las enfermedades que mas estragos causa en las empresas es el exceso de ego, una confianza desmedida, debido a que nadie en la organización puede acercarse al CEO y decirle que está cometiendo un error, porque la consecuencia puede ser que lo ridiculicen y despidan, sin embargo, la calidad de las decisiones es mala y la empresa sufre las consecuencias. ¿Por qué se da esto?
El origen de esta enfermedad está, irónicamente, en los éxitos pasados. Cuando un líder de empresa ha tomado decisiones arriesgadas en el pasado, y se hizo su voluntad, la confianza va creciendo, de tal manera que incluso puede desoír a sus colaboradores cercanos, a los consejeros, y empezar a perder batallas por un exceso de confianza, una egolatría que puede incluso dar reversa a lo que haya ganado la organización, ya sea en capital, en confianza de los clientes, en participación de mercado, etc. También el CEO puede creer que lo sabe todo en la empresa, pero hace tiempo que las cosas cambiaron, que la tecnología se modificó, y no escucha a su gente.
Ver el video "Egos en las empresas".
Ahora bien, esto no sólo se da entre los presidentes de compañías, sino que puede ser en cualquier nivel jerárquico en que el jefe no quiera escuchar a sus clientes, proveedores, subordinados, colegas y hasta la familia. Se cree que se tiene una mayor visión desde su posición, que se domina todo el escenario, y muchas veces eso hace perder piso y tropezar con cosas básicas.
¿Cómo se puede evitar? Manteniendo distintos canales de comunicación, para escuchar a los diferentes interesados o stakeholders, con prácticas tan sencillas como managing by walking around, haciendo juntas diagonales para evitar sesgos jerárquicos, escuchando las opiniones de los clientes en llamadas en vivo; buscando el apoyo profesional que le impida caer en la trampa del espejo de Blancanieves; teniendo un panel de consejeros de absoluta confianza, donde se puedan externar datos y evaluar los escenarios (generalmente un asesor fiscal, un asesor legal, un experto en marketing, un profesor universitario de estrategia empresarial); y practicando la auto-reflexión.
Si usted es un líder (de empresa, de universidad, de una oficina pública) debe estar consciente que, eventualmente, los éxitos pueden nublarle la visión y enfermarle.
Referencias:
https:/www.entrepreneur.com/article/423818
https://www.altonivel.com.mx/empresas/52661-sindrome-de-hybris-la-enfermedad-de-poder-de-los-ceo/
https://canalceo.com/la-vacuna-contra-la-enfermedad-del-ceo/
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31 julio 2022
🗡 El arte de la guerra aplicado a las empresas 🏭
En esta ocasión le voy a presentar un libro muy interesante; habla de conceptos de guerra, pero aplicándolos a las ventas. El libro en cuestión es el clásico de Sun Tzu, “El arte de la guerra”, pero seleccionando algunos conceptos y aplicándolos a la empresa, pensando particularmente en la pequeña y mediana.
El libro de Sun Tzu fue escrito hace muchos años; algunos dicen que dos mil y hasta 2500 años, para ayudar a los emperadores a mantener o expandir sus reinos, sí mediante la guerra, pero con ciertos principios que podrían parecer contrarios al sentido común en el arte bélico.
Lo primero que dijo Sun Tzu es que la guerra es un asunto de vital importancia para el Estado, el camino de la ruina o la supervivencia. Al aplicarlo a la empresa, la guerra es la competencia comercial cotidiana, y efectivamente, el que quiere sobrevivir debe entender la importancia de esta guerra. ¿Por qué digo sobrevivir? Simplemente porque hay empresas que, tras varios meses de operación, no alcanzan su punto de equilibrio y deben cerrar sus puertas.
Para entender la guerra, el autor menciona 5 factores: influencia moral, tiempo, terreno, mando y doctrina. La influencia moral en una empresa es la confianza en la dirección y en el producto, así como entrenamiento y recompensas; el tiempo es el calendario de uso del producto o servicio; terreno es el área geográfica en la que se mueve la empresa (puede ser el ciberespacio); el mando es el liderazgo y las buenas decisiones que se tomen; la doctrina es la organización, control, auditorías, KPI, cultura organizacional.
Otro concepto que menciona Sun Tzu es: Conozca al enemigo, y se aplica a saber quien es su competencia, dónde está, qué experiencia tiene, su organización, su oferta comercial, sus prácticas.
Tenga una estrategia definida. En la empresa se debe buscar una manera única, un diferenciador, para satisfacer al cliente. Pero ese diferenciador no debe ser el precio (evite ser un commodity, es decir, un genérico intercambiable). El diferenciador del que se habla, en términos bélicos, sería tener un territorio elevado, es decir, un lugar al que no pueda llegar la competencia, por su organización interna, su conocimiento del producto y del cliente, sus patentes o registros, etc.
Sun Tzu dice que “El colmo de la habilidad es ganar la guerra sin presentar batalla”. A nadie le conviene una guerra de precios, regalar descuentos, robarse los clientes a la mala. Por tanto, su habilidad debe ser llegar a la satisfacción del cliente sin recurrir a guerra con la competencia, sino simplemente, acercándose de manera inteligente al cliente y generar su lealtad por calidad entregada, el servicio y un diferenciador del que ya hablamos. Para ello tiene herramientas como call center, patentes, diseño de procesos con alta confiabilidad, calidad a nivel 6 sigma, calendario de promociones, inteligencia de mercados, CRM, selección de proveedores confiables, data mining, etc.
Otro punto que menciona Sun Tzu es la estrategia: “Con muchos cálculos se puede ganar, con pocos no”. Aquí las herramientas con que se cuenta son los análisis FODA, PEST, las 5 fuerzas competitivas de Porter, los estudios de mercado, etc. Y remata Sun Tzu “Cuántas menos posibilidades de victoria tiene quien no hace ninguno”. Hay muchas empresas que no tienen un plan de negocios desarrollado, sino que se avientan al ruedo sin estudios, sin presupuesto, sólo confiando en la intuición, en alguna corazonada. Vea mi artículo ‘Empresas por necesidad vs. Empresas por oportunidad’.
Finalmente, hay un punto que me parece que no aplica mucho: “el arte de la guerra se basa en la impostura”. Entiendo que hay que engañar al enemigo, que se debe confundir, pero esto supondría que sí se presenta una batalla. Yo creo que la aplicación de este punto es adelantarse al enemigo, estar siempre cerca del cliente con propuestas nuevas, un poco al estilo de la estrategia del océano azul.
Referencias: Sun Tzu. (1996). El arte de la guerra. 9a ed. México: Ediciones Coyoacán.
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25 julio 2022
🗓 Breve historia de la gestión de proyectos
Muy poco es lo que se sabe de los métodos de control de tiempo y recursos de las grandes obras de ingeniería de la antigüedad. En el tema de gestión de proyectos, la historia inicia en los últimos años de la década de 1890, y principios del siglo XX, con el nacimiento de las gráficas de control de tiempos que hoy conocemos como diagramas de Gantt, pero aún este hito en el manejo de los proyectos, tiene una historia un tanto truculenta.
Henry Gantt no inventó las gráficas de control de proyectos que llevan su nombre, sino que en 1896, un economista polaco de nombre Karol Adamiecki desarrolló lo que nombró como Harmonograma. Sin embargo, sus publicaciones fueron hechas en los idiomas polaco y ruso, razón por la cual no se le reconoció en occidente; de ahí que las gráficas de visualización de procesos independientes fueron bautizadas con el nombre de Gantt, quien publicó su primer trabajo en 1903 en un artículo publicado junto al trabajo de Frederick Taylor lo que le valió el reconocimiento público.
Con los años, las gráficas que originalmente se diseñaron para el control de actividades de manufactura, se refinaron y llegaron otras herramientas. De acuerdo con el artículo de Seymour y Hussein (2014), quienes citan a Snyder y Kline (1987), la era moderna de la gestión de proyectos nació en 1958 cuando se presentaron las herramientas CPM (Critical Path Method, o método del camino crítico) y PERT (Program Evaluation and Review Technique, o Técnica de revisión y evaluación de programas). El primero fue desarrollado por la marina de Estados Unidos, en el contexto del desarrollo de los misiles nucleares que eran transportados en un submarino. Por su lado, el diagrama PERT fue desarrollado por la empresa du Pont de Nemoirs, como método de control para la construcción de una planta química.
Vea también Análisis competitivo de Porter.
En la década de los 60, se fundaron varias asociaciones profesionales, que culminaron en 1969 con la fundación de Project Management Institute (PMI). Además de estas herramientas, se desarrollaron distintas metodologías de gestión como PROMPT (Projects Resource Organization Management Planning Technique) y PRINCE (PRojects In Controlled Environments). Una aportación extra fue la teoría de las restricciones, presentada por Cox y Goldratt en 1986, y que se popularizó debido al libro "Las Meta", de Eliyahu M. Goldratt y Jeff Cox.
Con todos estos elementos es que inició la era moderna de la gestión de proyectos, que luego incorporó herramientas informáticas y permitió gestionar tareas cada vez más complejas como la llegada del hombre a la luna, el desarrollo de la estación espacial internacional, la organización de los juegos olímpicos, la construcción de proyectos como el eurotunel, rascacielos, etc.
Hoy en día, la gestión de proyectos es una habilidad que prácticamente todo profesional debe dominar, pues ya no hay tareas que no requieran coordinación de equipos, de tiempos, de arribo de materiales desde distintos puntos del planeta, y todo está determinado por el gran tirano de nuestro tiempo: el reloj.
Referencias:
Seymour, T. & Hussein, S. (2014). The History Of Project Management. International Journal of Management & Information Systems (IJMIS).
Wilson, J. (2003). Gantt charts: A centenary appreciation. European Journal of Operational Research, 149 (2) https://doi.org/10.1016/S0377-2217(02)00769-5.
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17 julio 2022
💡 Pensamientos de segundo orden: "Y después, ¿qué?"
Muchas veces actuamos por impulso, pensamos que una acción no tendrá consecuencias hasta que las tiene, y muchas veces las consecuencias son más duraderas que la misma acción. Por ejemplo: sentarse 8 horas diarias. Seguro un día no tendrá impacto en su salud, pero ¿y en un año, en cinco o en diez? Ese es justamente el pensamiento al que hace referencia el segundo orden: ¿qué impacto futuro tiene una actividad repetida, o una actividad eludida de manera repetida?
Vea el artículo: Enfermedades crónicas de finanzas personales.
Ejemplos: Cuando se inició el talado de un bosque, parecía que un árbol no iba a hacer la diferencia, pero cuando eso se continúa por años, al final, el bosque se acabó. Alguien no pensó qué pasaría cuando inició una actividad, ni cuando la continuó por un largo tiempo, hasta que la actividad misma acabó con el medio. Algunos podrían decir que se trata de ceguera de taller, que nos concentramos en los pinos y perdimos de vista el bosque, y así fue, de una manera literal.
Otro ejemplo: Cuando usted tiene una cantidad en el banco, y no toma una decisión de inversión, sino que simplemente posterga pensar en ello y deja su dinero a la vista, por meses o años. Al final, si hace la cuenta del interés compuesto que hubiera tenido por todo el tiempo que postergó su decisión, puede ver los tamaños de las consecuencias. Y después vienen los arrepentimientos: "Hubiera hecho..."
Quien decide no leer o aprender algo un día, no le pasará nada. Pero si eso continúa una semana, un mes, un año, después de un tiempo estará obsoleto, y ya no podrá alcanzar el conocimiento que otros hayan adquirido. Lo mismo ocurre con la condición física: un día no pasa nada, quizás una semana tampoco, pero después de un año de no hacer ninguna actividad, seguro su cuerpo le pasará factura.
Esta es la esencia del pensamiento de segundo orden: pensar en las consecuencias, en hacerse la pregunta "¿y luego, qué?", es decir, después de hacer (o dejar de hacer) algo repetidamente, ¿qué va a pasar? Muchas de las decisiones de la vida, de las empresas, de las finanzas, con los propios clientes, son decisiones de primer orden: ahorita no pasará nada. Pero en un tiempo, la consecuencia puede ser mayúscula.
Y si no me cree, piense en lo siguiente:
- El calentamiento global y la creciente isla de plástico: Tirar una botella de plástico no hace daño, pero si todo mundo lo piensa y lo hace por un tiempo largo, las consecuencias serán mayúsculas.
- La creciente tasa de obesidad infantil y adulta: Nadie pensó en el daño que haría la falta de ejercicio o un refresquito al día, pero la práctica repetida de eso puede tener consecuencias muy serias en la salud de las personas.
- La propia inseguridad: Quizás alguien pensó que un crimen impune no tendría efecto, pero la suma de ello ha derivado en una situación social y económica casi insostenible.
En su negocio, en su trabajo, ¿ha pensado en las consecuencias de sus acciones, en el segundo orden de las decisiones que hoy tome? Pensar en el futuro, en todas las posibilidades, puede traer complejidades a las cuales no estamos acostumbrados, pero que deberían formar parte de una planeación estratégica esencial. Es importante detenerse y pensar "Y después de esta acción, o está decisión, ¿qué va a pasar, qué consecuencias puede tener", para empezar a generar escenarios que nos permitan ir más allá del día a día.
Vea el artículo: Análisis PEST (auxiliar del FODA).
Referencias:
Second-Order Thinking: What Smart People Use to Outperform https://fs.blog/second-order-thinking/
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