Síndrome de Ganímedes: Eres bueno sólo para una cosa

En el artículo anterior, hablé del síndrome de boreout, que es el conjunto de condiciones por las cuales un empleado se siente abandonado, olvidado, que no es tomado en cuenta por su superior o sólo lo hace de manera muy esporádica, y decide salir de la empresa antes que seguir sintiéndose un florero.

Muy relacionado con ello, está el síndrome de Ganímedes, en el cual el jefe decide utilizar una y solo una cualidad de algún empleado, en la cual alguna vez fue especialmente bueno, pero lo confina a ese papel, y eventualmente se vuelve un trabajo rutinario y tedioso, lo que muchas veces ocasiona la salida de talento, debido a que se sienten infrautilizados. Podríamos pensar que el síndrome de Ganímedes es la antesala del boreout, la salida del personal que quedó atrapado, olvidado, relegado del progreso.

Como comentario cultural, Ganímedes fue una figura mitológica a la que le fue asignada una sola tarea por el resto de los tiempos: servir copas en el Olimpo, para exhibir su belleza. Y eso, rápidamente, se convirtió en una prisión ocupacional, una tortura.

En las empresas, ¿cuántas veces no hemos visto que una persona sólo hace una cosa, que es conveniente a juicio del jefe, pero en perjuicio absoluto del trabajador, que ve relegadas otras capacidades al olvido? Yo mismo he platicado con personas que están aburridas de sus tareas, y son excelentes para otras cosas, pero "alguien" decidió que su toda su tarea en la vida fue contestar el teléfono, abrir una puerta, o ser chofer? Y no es que esto sea malo, pero hacer lo mismo siempre, sin posibilidad de avanzar, es una muerte laboral lenta y cruel.

El síndrome de Ganímedes es visible también en las escuelas, donde se selecciona a una persona para una tarea, y de ahí no la sacan: antes era bueno para sacar copias, y se pasaba la vida en ello; o el alumno que se pasa la vida de recadero, e incluso es relegado de las actividades académicas para hacer esa función que beneficia al maestro pero no al alumno. Incluso podríamos exagerar un poco, pero hasta en las relaciones personales, hay gente que ocupa a sus parejas y/o mascotas para un sólo fin, sin ayudarles en su desarrollo, diciéndoles incluso "sólo eres bueno para X o Y actividad".

Evidentemente, esto pasa por un mal liderazgo o una persona tóxica, por alguien mezquino y autocrático que sólo piensa en las personas como engranes y no en seres inteligentes y emocionales que pueden aportar más a la empresa, la sociedad o la familia, que sólo una tarea, que a lo mejor fue útil en algún momento, pero que deja confinado otros talentos. El remedio es buscar qué otras aportaciones pueden hacer las personas en la empresa, y seguramente más de una vez, nos sorprenderemos gratamente por encontrar talentos ocultos, y sacar del confinamiento que alguna vez se hizo; ese es justamente el síntoma del verdadero liderazgo: encontrar y pulir los talentos de los colaboradores, para beneficio de la organización y crecimiento personal.

Esta es, sin duda, una de las razones por las cuales se tienen muchas bajas en las organizaciones. Aquí cabe muy bien esa frase que dice "uno renuncia al jefe, no a la empresa". Y ahora la reflexión: ¿ha caído usted alguna vez en el confinamiento, o bien, ha dejado a alguien estancado, ignorando qué otros talentos puede ofrecerle?

Le recomiendo leer el artículo "La renuncia silenciosa", también publicado en este blog.

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😞 Síndrome del boreout (aburrido hasta el cansancio) 🥱

Dentro de las enfermedades empresariales que afectan la creatividad, productividad, permanencia y, en última instancia, el clima laboral, se encuentra un mal liderazgo que hace que los empleados con experiencia o talento, se aburran hasta el fastidio, pues se les piden tareas de escasa relevancia, con impacto mínimo en el devenir del negocio, hay poca o nula comunicación con el jefe (en general, el líder está en otras cosas y rara vez se junta con sus subordinados, no verifica el cumplimiento de las tareas) o definitivamente se sienten abandonados pues muy pocas veces les asignan alguna tarea. Este es el llamado boreout.

Muchas veces, esos empleados que tienen experiencia o talento, prefieren dejar el puesto o la empresa, pues sienten que su tiempo vale más que la paga, y son conscientes que el tiempo no les perdonará los días, semanas o meses que estén sin actividad relevante. Las personas en esas situaciones se desesperan, están de mal humor por una insatisfacción laboral, y pueden utilizar su tiempo para tareas personales fingiendo que tienen mucho trabajo o demorando las tareas de escaso valor (véase el artículo Ley de Parkinson), para que no les interfiera con lo que consideran efectivamente relevante.

Ahora, el boreout no sólo es prueba de un mal liderazgo, o de un desbalance en la asignación de las tareas. Puede ser una estrategia premeditada, para que alguna persona en particular se desespere y se salga del equipo; el poeta ruso Fiódor Dostoyevski dijo en alguna ocasión: "Para aplastar a un hombre, para aniquilarlo por completo, para inflingirle el más terrible de los castigos de modo tal que el asesino más feroz se estremecería y se acobardaría al pensarlo, sólo es preciso darle un trabajo de carácter absoluta y completamente inútil e irracional". Así, algunos líderes abandonan a ciertas personas o departamentos, hasta que terminan por desaparecer por inanición laboral.

El síndrome del boreout también puede tener su origen en una elección inadecuada de la persona para una determinada tarea laboral; he visto con demasiada frecuencia, que para ciertas vacantes de corte estrictamente operativo, se requiere que los candidatos lleven cinco años de experiencia y grados académicos de maestría. ¿Qué va a ocurrir? Pues que las personas sientan que el puesto no necesita tanta preparación, y muchos candidatos retiren su propuesta, pero quienes se queden por su necesidad económica, podrán hacer el trabajo en poco tiempo y el resto de la jornada se aburrirá, aguantando simplemente por la necesidad económica pero buscando a la brevedad su relocalización laboral.

El remedio para este síndrome es balanceo adecuado de las cargas de trabajo, procurando que cada trabajador tenga actividades propias de su preparación y experiencia, y que además le exijan un poco más, para mantener una motivación positiva; además, el liderazgo debe estar atento a sus subalternos, pues el abandono es mal síntoma. Adicionalmente, es importante conocer las razones por las que las personas pueden sentir que su trabajo no es relevante, o las maneras que tendrían para enriquecerlo y saberse partícipes de la tarea y el éxito del grupo o la empresa. Y, por supuesto, es fundamental hacer una buena selección de personal, para que los candidatos tengan interés en el puesto y les ofrezca llenar sus expectativas laborales presentes y se tengan retos futuros para que las personas crezcan y se aburran en corto tiempo.

Le recomiendo leer el artículo "La renuncia silenciosa", también publicado en este blog.

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Síndrome de Anat: Apropiarse del trabajo ajeno 🤬

Seguramente le ha pasado en algún momento de su trayectoria académica o en su carrera profesional: Usted tuvo una idea que le parecía buena, la presentó al jefe, le dio su opinión sin gran emoción (le dijo que lo pensaría o que definitivamente no le veía mucho futuro), y tiempo después resulta que se entera que su idea ha sido presentada a otro nivel, y que su jefe ha sido felicitado o hasta lo promovieron, y usted simplemente que queda con nada más que su coraje. Ha sido víctima del síndrome de Anat.

A la mexicana, diríamos que esa persona es un o una gandalla, y el diccionario del español de México, indica que es una persona que "que saca partido de todo, sin consideración ni respeto por los demás; aprovechado". Tal cual. No es difícil identificar las conductas de las personas que padecen este deseo de apropiación ajena: Oportunistas, personas que aportan poco, faltos de consideraciones éticas, visible en organizaciones verticales donde el acenso está muy limitado, en sitios donde se promueva una competitividad mal entendida, y puede ser causa o consecuencia de una elevada desmotivación de las personas y de una alta rotación del personal.

El síndrome de Anat es harina de muchos costales: en el mundo académico, hay multitud de anécdotas de profesores o directores de proyectos que presentan las ideas o descubrimientos de sus alumnos como propias, amenazándolos con correrlos o desacreditarlos si los delatan; también en las empresas, muchos jefes que buscan progreso a costa de todo, cuando perciben una buena idea la aislan, critican o bloquean, para que puedan ellos presentarla ante los jefes, sin darle crédito a la persona o al equipo de origen. Claro que esto mina de manera importante el clima organizacional, la confianza, y las personas buscan su salida ya que se saben esclavos de alguien sin escrúpulos; pero quienes se quedan, pueden sufrir el hostigamiento del mismo jefe, que exige más ideas bajo la amenaza del despido. Esto crea una situación anímica extrema: si los empleados no aportan ideas, se van; si aportan ideas (que se apropiará el jefe), son amenazados si le delatan. Por eso, un jefe que padece el síndrome de Anat, es tóxico por donde se le vea, y si la organización lo protege, no hay mucho más remedio que salir o mantenerse en la oscuridad.

Este síndrome puede estar impulsado desde la propia empresa, donde se premia la competitividad de las personas, y cuando una o varias de ellas se ven atrapadas por el empuje de sus competidores, no dudan en apropiarse de las ideas de los equipos. No es ético, pero quienes se ven en esta situación, se sienten forzados a sacar recursos de donde sea, al precio que sea, con tal de salvar su cabeza (al menos, momentáneamente).

Con fortuna, mucho de este estilo gerencial, vertical y autoritario, se ha visto rebasado por nuevas prácticas administrativas, por más canales de comunicación, incluso por la posibilidad de documentar el trabajo en redes sociales, y hasta por la libertad para decidir moverse de empleo y no quedarse a la sombra de una persona tóxica y aprovechada, que le quite lo mejor de sus años laborales.

Artículos relacionados: Síndrome de Karoshi (trabajar hasta la muerte) y Rank and yank (evaluación competitiva del talento).

Referencia:

Diccionario del español de México: https://dem.colmex.mx/Inicio

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🎯 El poder de la práctica deliberada (y su progreso) 📈

Así como en las finanzas que sólo unas pocas personas entienden y gozan del poder del interés compuesto, debido a que se trata de un esfuerzo que requiere un largo plazo y atención constante, de la misma manera, pocas personas entienden y ejercitan el poder de la práctica deliberada, de mantener una disciplina durante un largo plazo, y no sólo eso, sino que vaya siendo guiada hasta que, lo que sea que se practique, se convierta en algo natural: los tiros al aro en el baloncesto, el hecho de escribir en un teclado de computadora, la práctica de un instrumento musical, la dicción perfecta ante un micrófono, alguna técnica específica en la repostería, sus habilidades de ventas, el manejo de un vehículo, etc.

El principal problema que veo es que, una vez que medio entendemos la mecánica de un movimiento, nos conformamos con ser "funcionales" y rara vez pedimos (y menos frecuentemente, aceptamos) retroalimentación externa; muchas personas consideran caro el contratar a un coach una vez que terminaron el curso de idiomas, de manejo, de natación, incluso de alguna práctica profesional. Piensan que la repetición hace al maestro, pero muchas veces la práctica que no es guiada, simplemente perpetúa nuestro error. Como dicen Ericsson y Pool (2017, 43), "todos seguimos mas o menos la misma pauta con cualquier destreza que aprendemos... partimos de una idea general de lo que queremos hacer, conseguimos unas cuantas instrucciones de un profesor, un entrenador, un libro o un sitio web, practicamos hasta que alcanzamos un nivel aceptable, y luego dejamos que llegue a ser automático". 

Pero reflexione en esto: nadie en el mundo del deporte podría haber llegado a ganar un campeonato mundial o una medalla olímpica sin tener un entrenador a su lado, alguien que le corrigiera sus movimientos, la duración del entrenamiento, que le midiera los tiempos. Hace tiempo ví en Netflix una serie fantástica, llamada El manual del juego, que le recomiendo ampliamente, y que habla de la labor de los entrenadores, que deben hacer brillar el talento individual y colectivo, y para eso hay que trabajar todos los días, y muchas veces luchar con los egos de quienes ya han alcanzado cierto status y creen que su práctica es la mejor del mundo... hasta que pierden el campeonato.

Por lo tanto, si quiere progresar en (e incluso, sólo conservar) su trabajo (hacerlo mejor, más rápido, con menos errores), debe buscar un tutor que le entregue retroalimentación valiosa y funcional. Y esta es una gran pregunta: ¿quién puede ser su mentor, a quién le va a confiar que le señale sus errores, quién puede ayudarlo en su progreso? Y no me refiero a cursos de temas nuevos, sino a hacer de mejor manera, lo que actualmente hace. Los autores Ericsson y Pool insisten en que, para lograr la maestría en una disciplina, debe alcanzar algo así como diez mil horas, pero no sólo hacerlo de manera mecánica sino de forma guiada e incremental, donde localice ineficiencias en los movimientos, optimice una rutina, y haga algo mejor que nadie, dándole una ventaja para su trabajo o negocio, al convertirse en el experto.

Y, como jefe, además de esa retroalimentación, también necesita dedicar tiempo para aprender a dar y recibir coaching. Usted no puede progresar si su equipo no lo hace, y no lo hará si no tiene una guía experta, cándida y frecuente. ¿Hace cuánto que no se entrena en cómo dar coaching, o hace cuánto que no tiene una sesión o un programa de sesiones, con los miembros de su equipo para afilar la sierra, para reenfocarse, para corregir ciertos vicios que el tiempo y la práctica sin guía, han creado?

Video recomendado: Qué se requiere para ser un experto.

Hace algunos días publiqué otra entrada en este blog, que hablaba de la incompetencia. Quizás parte de la incapacidad para el progreso sea nuestra baja aceptación de que hay mucho en lo que podemos mejorar actualmente, y queremos correr cuando caminamos chuecos. ¿No lo cree?

Referencia:

Ericsson, A. y Pool, R. (2017). Número 1. México: Penguin Random House Grupo Editorial.

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Síndrome de Karoshi: Trabajar ⚙️ hasta la muerte ☠️

Muchos hemos conocido a personas adictas al trabajo, workoholic, cuya responsabilidad excede la normalidad y quieren cumplir con todo y con todos, aunque eso repercuta en su salud e incluso, que los lleve a la muerte. Cuando trabajaba en una empresa automotriz japonesa, me enteré que un compañero de trabajo, de unos 38 años, tratando de cumplir con lo solicitado por sus entonces jefes, estuvo respondiendo correos hasta altas horas de la noche del sábado, y el domingo amaneció muerto por un paro cardíaco. Eso sí es llevar el trabajo hasta niveles mortales de stress. En el mismo periodo, la filial en Puerto Rico nos informó de otra persona que tuvo amenaza de infarto, y desde esa fecha, todo el personal fue enviado a gozar debidamente de sus vacaciones, reteniéndoles la laptop en la oficina, para lograr una desconexión completa. Y yo creo que prácticamente todos conocemos a alguien que haya tenido un episodio de presión alta, desvanecimiento, u otro síntoma de fatiga laboral.

El síndrome de Karoshi es un término que proviene de Japón, y que se refiere a morir por exceso de trabajo. Esto ocurre cuando las personas son sometidas (por su voluntad, o la de un jefe extremo) a largos periodos de stress, que incluyen ayunos o comidas muy rápidas y en el escritorio, dormir poco o nada, no tener descanso ni vacaciones, mantenerse alerta 24 horas por 365 días. Esto, aunado a someterse a la tiranía del reloj y de plazos siempre ajustados, trabajos sedentarios que conllevan a hipertensión, tarde o temprano perjudican la salud.

Por supuesto, muchas personas tienen miedo a quedarse sin trabajo, por lo que aceptan la carga laboral aunque saben que pueden pagar con su salud las exigencias. También, la competencia de las nuevas generaciones, que tienen una preparación diferente y una mayor energía, hace que algunas personas se entreguen a cumplir las demandas que muchas veces les generan horarios poco usuales, y lo hacen por largos periodos pensando que todo tiempo futuro será mejor, cuando lentamente van minando su salud al descuidar el manejo del stress, la comida saludable, la actividad física, al abandonarse al trabajo y sólo al trabajo.

No quisiera que se malentienda: No estoy en contra de ciertos periodos de stress, por proyectos especiales, por objetivos retadores (hace algún tiempo escribí un artículo sobre "tensión creativa", pero este concepto es autolimitante). Pero si no cuidamos la salud, si el trabajo (y sólo el trabajo) nos define como personas, si anteponemos permanentemente cumplir las demandas laborales a nuestros seres queridos o a nuestra propia vida... me parece que sí hay un desbalance.

Si las personas trabajan más de 60 o 70 horas a la semana, si mandan (y esperan respuesta) mensajes y correos más allá de las 10 de la noche y antes de las 5 de la mañana o en domingo a cualquier hora, si siempre se llevan trabajo a la casa, si pierden días y días de vacaciones porque nunca en el año tienen tiempo para disfrutarlas porque se olvidan de la familia (o piden vacaciones pero siguen trabajando como ordinariamente), si en sus análisis médicos salen recurrentemente con presión alta y elevados niveles de triglicéridos, si sus exigencias laborales son excesivas, si frecuentemente amenazan con despidos si el trabajo no se cumple como lo solicitan, si su tasa de rotación de personal está más allá del 20% anual, si hay personal que sufre del agotamiento o burnout (fase que antecede al síndrome de Karoshi), seguramente está en presencia de alguien que en un futuro tendrá problemas de salud por exceso de trabajo (sea jefe o empleado), e incluso puede morir en el escritorio.

Las acciones preventivas respecto al síndrome de Karoshi se dividen en individuales y organizacionales. Las individuales sencillamente son evaluar objetivamente el trabajo (la carga, exigencia, implicaciones) y decidir en función de los objetivos individuales si conviene seguir en el puesto, con la empresa, con el jefe. Las acciones organizacionales involucran revisión de las cargas laborales, establecimiento de pausas, goce de días de descanso sin conexión con el trabajo, motivación para el cuidado personal de la salud, incluso se puede llegar a un amonestamiento al jefe que pida que los empleados renuncien a sus vacaciones, que trabajen en ellas, o que pida que, rutinariamente, se lleven el trabajo a sus casas. Pero si la empresa lo alienta o el jefe está protegido por la organización, entonces no hay mucho para pensar: se queda en el ambiente tóxico con la carga social y emocional, o lo deja para cuidar su salud y su vida.

Finalmente, una reflexión: Si usted entrara a una empresa donde se corren rumores de que, en el pasado, hubo personas que murieron trabajando, ¿se quedaría? Pocas cosas dañan la reputación de una organización, como que haya historias de trabajadores que se quedaron en el escritorio, ¿no cree?

Le recomiendo leer el artículo "Síndrome de Hybris o enfermedad del CEO", también publicado en este blog.

Referencia:

Castañeda Aguilera, Enrique. (2010). Adicción al trabajo (workaholism): Patología psicosocial del siglo XXI. Salud de los Trabajadores, 18(1), 57-66. Recuperado en 26 de octubre de 2022, de http://ve.scielo.org/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1315-01382010000100006&lng=es&tlng=es.

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⏰ Ley de Parkinson: Las tareas abarcan todo el tiempo 🕒

Formulada en 1957 por el británico Cyril Northcote Parkinson, esta 'ley' establece que realizar una tarea nos llevará todo el tiempo asignado,  independientemente que ésta tarea se pueda realizar en un menor tiempo. ¿Qué significa? Que muchas tareas son demoradas hasta prácticamente la fecha y hora límite, lo que puede mostrar varias cosas: hay demasiadas tareas que cumplir, que está mal calculado el tiempo en que se debe trabajar, que a las personas les gusta trabajar bajo presión, que el producto no será de la mayor calidad al trabajarlo a última hora.

La ley de Parkinson, en un principio fue una especie de burla, pero se ha convertido en un dolor de cabeza para supervisores, profesores, y en general para todo aquel que quiera mejorar la administración de su tiempo, cuando las tareas dependen de otros. Por ejemplo, si una tarea es asignada para el viernes, antes de la hora de salida, ¿cuándo cree que se recibirá el mayor volumen de entregas? Justo antes de la hora límite, y sólo un 10% (cuando mucho) será enviado con antelación. Esto implica que la persona que deba calificar esas entregas tendrá un importante volumen de trabajo justo a la hora límite, lo que le pone un importante límite a su productividad en las horas previas.

La receta, de acuerdo con algunos entendidos en la gestión del tiempo, es la proactividad, es decir, organizar las tareas de acuerdo a su importancia y no necesariamente a la fecha de entrega, ya que de esa manera puede dedicar más tiempo y entregar oportunamente las tareas relevantes, en lugar de dictarse sólo por la urgencia.

La Ley de Parkinson tiene gran relación con el principio de Peter, pues cuando usted busca un ascenso dentro de su empresa, o una mejor oportunidad laboral externa, debe mejorar la gestión de su tiempo para revisar las tareas asignadas a sus reportes, y tener en cuenta que las tareas que asigne, serán entregadas cerca de la hora y fecha límite, y si le preocupa la calidad de lo que le entreguen, tendrá que contemplar una o varias revisiones. En otras palabras, si usted no gestiona apropiadamente su tiempo, es posible que no pueda avanzar en su ruta laboral, convirtiéndose en su talón de Aquiles o su punto de incompetencia.

¿Qué opinión le merece estos conceptos, usted mismo se ha visto presa de la ley de Parkinson, por demorar lo que podría hacer en menos tiempo, o porque lo que pide siempre lo recibe sobre la hora límite? Y por otro lado, ¿cree que podría mejorar su gestión de tiempo si organiza las tareas por su importancia, y no necesariamente por la fecha de entrega?

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⚠️ Principio de Peter: El nivel de incompetencia

Enunciada en 1969 por el escritor canadiense Laurence Johnston Peter, el conocido Principio de Peter es una idea muy socorrida en el ámbito empresarial, y se refiere a que las personas son promovidas a cargos de mayor responsabilidad hasta que llegan a ser incompetentes para el puesto, es decir, eventualmente fallan.

Aunque no se trata necesariamente de una norma, si es una regla empírica que se cumple con cierta regularidad, debido a que las personas no siempre desarrollan las competencias para puestos incrementales. Por ejemplo, un marinero no necesariamente será un buen capitán de barco pues requiere don de mando, conocimiento no sólo del buque sino de las corrientes y las rutas; o el caso en que un buen profesionista que desarrolla un buen proyecto, es promovido a líder de equipo, a gerente de área, a director, pero seguramente llegará el momento en que sea incompetente para el puesto, si no generó la destreza para el puesto incremental, como el trato con las personas, la visión estratégica, o quiere mantener un control micrométrico sobre las operaciones (que hacía en puestos anteriores) pero su tiempo no le alcanza por la cantidad de nuevas y más relevantes tareas. 

Una forma de revertir esta idea de incompetencia, es desarrollar las habilidades requeridas para el nuevo puesto antes de ocuparlo, lo que habla de generar un plan profesional de crecimiento que no necesariamente debe ser lineal sino que puede darse con sucesivos movimientos laterales relacionados con el cargo de interés, y no simplemente encontrarse con el nuevo puesto por algún buen proyecto o por la salida del jefe. Yo he conocido varios casos en los que el puesto no es buscado, sino que el destino coloca a una persona para el relevo fortuito de un jefe, pero sus habilidades no le dan, y entonces se dice que "el puesto le quedó grande".

Muchas personas dicen "si yo fuera presidente", pero realmente no conocen la dimensión de la responsabilidad, las implicaciones y restricciones de muchas decisiones. Otros creen que es igual dirigir a 10 que a 100 personas, y no entienden qué tan profundo deben llegar en el conocimiento de un trabajo, o desde qué altura deben verse ciertas tareas (y no necesariamente seguir haciéndolo a nivel del suelo).

Es un tema muy interesante; generalmente pensamos que somos candidatos al ascenso, pero ¿de verdad lo somos, cómo nos hemos preparado para ese momento, será suficiente con haber trabajado varios años en el mismo puesto sin haber desarrollado otras competencias, o nos enfrentaremos a una dura realidad al saber que no somos tan buenos como lo pensábamos? Para que no le pase, le sugiero que trace su ruta al puesto del siguiente nivel, vea qué habilidades o competencias se requieren y cuáles tiene usted (haga su FODA personal), y entonces si, defina su plan para buscar el ascenso, que no necesariamente debe ser inmediato ni lineal, sino que puede requerir zigzagueo entre las diferentes áreas para, por fin, estar preparado para subir de nivel.

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• Qué es el micromanagement
• Rank and yank

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