Cambio vs transformación

Con el año nuevo, que muchos vemos como una página en blanco, vienen los deseos y propósitos; psicológicamente tendemos a pensar que esto nos hará bien en el cumplimiento de las metas. Pero tengo una pregunta inicial: ¿esas metas le dirigen a un cambio o una transformación?

Un cambio es un incremento gradual de alguna de las capacidades actuales, es evolución; por ejemplo, pasar de vendedor junior a vendedor senior; pasar de ser profesor de alguna asignatura a profesor de cátedra. Para un corredor como yo, por ejemplo, quizás sea pasar de medio maratón a una maratón, o de 5 a 10 km. Es simplemente crecer dentro de la misma posición.

Sin embargo, una transformación es algo radical, es revolución Pasar de vendedor a diseñador de producto; cambiar de profesor a diseñador de contenidos instruccionales; cuando alguien pasa de finanzas a ventas o marketing. Para un corredor, sería dejar exclusivamente la pista y entrenar para un triatlón. Otras transformaciones serían dejar el trabajo actual y cambiarse de país; dejar la seguridad del nido (la casa de los padres) y lanzarse a la aventura en alguna otra ciudad. Aquí no se trata de crecer, sino de ser algo distinto: el mejor ejemplo es pasar de oruga a mariposa.

Este concepto lo describió el pensador empresarial Richard Pascale en 1981, en su libro The art of Japanese management en referencia a que las empresas no sólo deben crecer, sino reinventarse. Muchas (casi todas) las empresas que se mencionaron en el libro En busca de la excelencia de Peters y Waterman, ya no existen hoy, pues se contentaron con ser las mejores sin atender a cambios brutales del mercado. ¿Qué empresas de los 80 o 90 continúan hoy? o al revés, ¿cuáles de las empresas más poderosas de hoy ya existían en los 90?

La escalera era la metáfora del progreso, subir paso a paso, y con ello mejorar continuamente. Sin embargo, ya es una idea en desuso, desde el punto de vista de supervivencia de los negocios. Nuestra generación asistió a la escuela desde el kinder hasta la universidad, en aulas tradicionales. Hoy hay cientos de escuelas online, sin aulas físicas permanentes. Nuestra generación adquirió música en medios físicos, iniciando con los LP, los cassettes, luego los CD; hoy nada de eso existe, toda la música es por descarga, con tantas opciones que podría pasarse un siglo entero sin repetir una sola melodía. Lo mismo ocurre con las películas: desde la películas en super 8, luego el formato betamax, después el VHS, pasó a los laser disk y de ahí al DVD. Los programas de cómputo se distribuían mediante diskettes de distintas capacidades, luego en CD y DVD, hoy todo es en línea. En nuestra generación había teléfonos de disco y había que marcar para pedir un taxi; hoy con un par de clics podemos pedir un transporte y conocer el auto, la placa, el conductor, la tarifa, hacer el pago y recibir la factura. Y muchos otros ejemplos en banca, turismo, bolsas de trabajo, salud, compras de todo tipo. Y todo eso va porque sus competidores probablemente no nacieron con todos esos aparatos analógicos, no tengan esas ataduras al pasado, por lo que las innovaciones pueden parecerle radicales, pero no para las nuevas generaciones.

Por eso, olvídese de la escalera, peldaño a peldaño. Hoy hay que dar saltos mayúsculos, subirse al elevador del progreso, pues todos los modelos de negocios que hoy conocemos están a pocos clics de morir a manos de un radical que, simplemente, nació en una época diferente donde la transformación es la norma.

Así pues, con la página del 2024 en blanco, ¿será usted sólo un poco mejor que en 2023, o se transformará en algo diferente?

Video recomendado: Kaizen vs kaizaku

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👁‍🗨 Preproducción 2024: Dos preguntas ❓ clave ❗️

Aunque este artículo fue escrito a fines del año 2023, me parece que los conceptos y planteamientos pueden ser aplicables en cualquier otro año, pues la preparación para la mejora es continua. Hecha esta aclaración, vayamos al grano.

Estamos a mitad de diciembre de 2023, es decir, un avance del 96% del año. Si no ha cubierto sus objetivos para el 2023, con toda franqueza ya está difícil que los complete, pues escuelas, gobierno, aseguradoras, y muchos otros trámites ya han cerrado sus ciclos. Por lo tanto, lo mejor es empezar la preproducción del 2024, ir delineando las metas. Como en una construcción, antes de los cimientos, se hace el trazado, pero antes que eso, vienen mediciones y planos. Justo es lo que propongo desde ahora: vaya a la mesa de dibujo y empiece con los planos de un gran 2024.

Para eso, tengo un par de preguntas que surgieron de la lectura del libro "Metas", de Brian Tracy, que seguro le van a mover el tapete:

1) Cuáles son las tres peores cosas que podrían sucederle en los meses o años venideros y que afectarían de forma negativa su trabajo o vida personal?

Ejemplo: Perder mi trabajo de manera fulminante.

a) 

b)

c)

Ahora debemos responder: ¿Qué debería hacer para reducir las probabilidades o las consecuencias de esas calamidades?

Ejemplo: a) Buscar los tópicos relevantes para la labor profesional y capacitarme en ellos.

i) 

ii)

iii)

2) Cuáles son las tres mejores cosas que podrían sucederle en los meses o años venideros y que afectarían de forma positiva su trabajo o vida personal?

A)

B)

C)

Ahora responda: ¿Qué debería hacer para incrementar las probabilidades o los efectos de esos felices sucesos?

I)

II)

III)

Entre los primeros casos (los negativos) yo he pensado que podría ser un accidente incapacitante permanente, obviamente la muerte de alguien muy cercano o una enfermedad crónico degenerativa de alto costo y larga duración; por supuesto, para ello hay algunas acciones predictivas y preventivas que se pueden tomar durante el 2024, pero que pueden empezar a trabajarse en el 2023: cotizaciones de estudios médicos, cotizaciones de seguros médicos o de vida (si no los tuviera), nueva estrategia inmobiliaria, entre otras acciones.

Entre los segundos casos, pues cada persona decidirá si quiere un ascenso, un cambio de trabajo, completar un grado, perseguir una oportunidad en el extranjero, resolver algún tema legal de herencia. Y se me ocurre que antes de que termine el 2023, puede empezar a revisar precios de academias (si quiere obtener un grado académico), puede delinear el trayecto profesional para un futuro ascenso, puede empezar a ingresar sus CV en las empresas en las que quisiera trabajar en el 2024, es decir, hay muchas cosas que podría trabajar en la preproducción del año próximo.

¿Qué le parecen estas dos preguntas detonadoras de estrategias? Vale la pena engancharse con ellas para empezar a producir un gran año 2024.

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HERRAMIENTAS: La ecuación para estimar tiempos ⏱ o costos 💰 en proyectos

En la administración de proyectos, es fundamental determinar qué actividades, con qué secuencia (sincronía o asincronía) y la duración para alcanzar el resultado. Muchas veces, por inexperiencia, no vemos todas las actividades involucradas, hacemos algunas cosas innecesarias antes de lo óptimo, y por supuesto, calculamos de manera deficiente la duración de muchas actividades, suponiendo que serán muy rápidas (cuando no lo son) o dejando en otras un gran colchón "por si acaso". ¿A quién no le ha pasado?

Pero con la práctica, ya hemos previsto mejor las tareas, cómo organizarlas de mejor manera para que el proyecto marche sobre ruedas, y podemos calcular mejor las horas o días que durará una tarea determinada. ¿Cómo hemos logrado esto último?

En la metodología PERT (Program Evaluation and Review Technique) se define una ecuación sencilla para calcular los costos o tiempos, la cual es: el escenario optimista + 4 veces el escenario realista + escenario pesimista, y todo esto dividido entre 6. De esta manera, se elimina el colchón y se atenúa el efecto de un resultado extraordinariamente corto.

Una variación a esta metodología de estimación es usar (optimista + realista + pesimista) / 3, sin embargo, la experiencia indica que el primer enfoque (que los entendidos le llaman distribución beta) es mucho más certero al reducir los valores extremos al considerar 4 veces el valor más realista.

Permítame ponerle un ejemplo muy simple: Calcule el tiempo que tarda en llegar al trabajo. Apunte el tiempos de distintas ocasiones, alguna en que el tráfico haya sido benévolo, otra en que hubo mayor afectación vial que lo ordinario, y 4 tiempos estándar. Digamos que en condiciones óptimas, usted hizo 15 minutos al trabajo, con mucho tráfico hizo 50 minutos, pero normalmente hace 30. El resultado de esta operación sería (20+(30*4)+50) / 6 = 31.6 minutos.

Para tener una mayor certeza de su resultado, puede calcular la desviación estándar, cuya fórmula es (pesimista-optimista)/6, que en nuestro ejemplo es (50-20) / 6 = 5. Entonces, la duración aproximada de su tarea estará entre 26.6 y 36.6 minutos, con un promedio de 31.6 (promedio +/- desviación estándar). 

Este es un ejemplo simple, pero podría empezar a practicar con tareas sencillas como el tiempo de traslado a su trabajo, el tiempo que tarda en bañarse, el tiempo de tránsito de alguna mercancía, etc. Y haga la prueba con algún costo: tome el precio más bajo, el más alto, y el 'ordinario', para que pueda tener una referencia para sus proyectos.

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🔢 HERRAMIENTAS: Matriz de priorización y Matriz de decisión

Hace algunas semanas, publiqué un artículo en que describía una de las herramientas más utilizadas en la priorización de las tareas, la Matriz de Eisenhower, pero esta sólo relaciona dos variables: urgencia e importancia, sin embargo, en los proyectos, muchas veces se tienen que considerar más de dos variables, por lo que a continuación describiré un par de herramientas adicionales:

Matriz de priorización de la acción: Parecida a la Eisenhower, permite relacionar esfuerzo e impacto; debe enfocarse en las actividades de mas impacto, primero acometiendo las que requieran menos esfuerzo y luego aquellas que requieran mayor esfuerzo. Obviamente, aquellas tareas que requieran gran esfuerzo y no tengan impacto, elimínelas.

Matriz de decisión: Una de las formas más sencillas de matriz de análisis para decisiones con criterios múltiples.La idea es que genere una matriz colocando en las filas las alternativas (por ejemplo, proveedores) y en las columnas los atributos a evaluar (por ejemplo, costo, distancia, crédito, calidad, tiempo de entrega, etc.) y evalúe cada atributo con una escala predefinida (por ejemplo, de 1 a 5 o de 1 a 10, siendo el 1 lo más bajo y el 5 o 10 lo más alto). En cada atributo, calificará a los proveedores según su desempeño y al final tendrá una columna con el puntaje total, haciendo más sencilla la decisión.

Evidentemente, antes de priorizar las tareas se requiere tener el objetivo claro, para eliminar las que no se alineen con la meta y luego decidir entre las diferentes opciones.

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🤾‍♀️ Los 3 KPI básicos del entrenamiento personal

Soy un fan del running. Todo empezó hace más de 10 años cuando me enganché con este deporte, y desde entonces (aún con lluvia, el trabajo, algunas lesiones, Covid) no he dejado de practicarlo. Inicié por un tema de previsión, y ahora se ha convertido en parte de una feliz rutina, un hábito para ganarle un poco al tiempo:

Precisamente, mientras corría, hace algunas semanas, se me ocurrió escribir un pequeño artículo combinando mis aficiones, es decir, el running con los KPI (que son mi quehacer profesional). Obviamente, habría que empezar por la parte más sencilla, por lo que le presento los 3 KPI básicos del entrenamiento personal son:

Tiempo: El primero y más visible de las mediciones del ejercicio es el tiempo, la cantidad de  minutos que le invierte a la actividad física, y la puede medir de manera diaria o hacer un cálculo de cuánto invierte en el mes. Por lo general, los doctores hablan que el mínimo absoluto es 150 minutos por semana, y hay quien dice que deben ser 30 minutos al día, o 15 horas en un mes de 30 días. En este ejemplo, yo hice 50 minutos, sin atender mucho a la distancia recorrida:

Distancia: La segunda medición es la distancia. Posiblemente no le importe mucho el tiempo (si son 30, 40 o más minutos), pero lo que usted quiere es medir la distancia. Sean 2, 3, 5 o más kilómetros en su rutina, usted quiere completar, digamos, 100 kilómetros en el mes. En este ejemplo, yo me concentré en alcanzar 10 km, sin atender al tiempo que me llevó completarlos:

Finalmente, el tercer KPI básico es el número de calorías que quema. Posiblemente no le interese el tiempo o la distancia (pues hay actividades que no implican un recorrido físico), pero sí la cantidad de calorías que quema. Posiblemente usted mida sus sesiones de bicicleta fija, pesas, escaleras, baile, etc. Y en el mes, usted se ha propuesto quemar digamos 3, 5 o 7 mil calorías.

Después de esto, ya hay otros indicadores que complementan la actividad física, como el ritmo al que practica el ejercicio (velocidad), la deshidratación, las pruebas de oxigenación, etc. Y esto, sin adentrarnos en el tema de los parámetros de salud. Pero lo básico básico son los 3 que acabo de mencionar: Tiempo, distancia y gasto calórico.

Videos recomendados: Los KPI del entrenamiento básico y Resumen del libro "Respira".

¿Qué opina?

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Miedo, vergüenza, enojo: Tres herramientas de los malos jefes

En una conferencia sobre motivación, escuché esto e inmediatamente y me hizo clic mental: 3 de las herramientas favoritas de los malos jefes son 1) el miedo, 2) la vergüenza, y 3) el enojo. Vinieron a mi cabeza imágenes del pasado lejano y cercano, y pensé en escribir este breve artículo como un pensamiento en voz alta. Aquí el detalle:

1) Miedo: Creo que todos, en algún momento, hemos escuchado a algún jefe lanzar una amenaza explícita o implícita, cuando alguna tarea se nos complica, y nos dice "¿no puedes?" aludiendo a que podemos perder el trabajo de no completar la actividad. O algún maestro que nos amenazó con una mala nota. Incluso, en los tiempos de la vieja guardia, había jefes que nos decían "si no trae el contrato, traiga su renuncia". Toda amenaza genera miedo, y el miedo paraliza a las personas, les hace perder creatividad, hace que las personas piensen más en huir que en colaborar.

2) Vergüenza: Muchas veces, para incentivar una competencia, algunos jefes hacen un ranking u ordenamiento en base a alguna categoría, y enfatizan a los que están más abajo, apelando a que la pena de 'salir en la foto' va a hacer que la gente trabaje más duro. Un equipo que trabaja de esta manera está plagado de depredadores, pues llega el momento que se hará lo necesario (ético o no) por no salir en la foto. La vergüenza así manejada es un mal consejero de los equipos, y el antídoto es el apoyo grupal para lograr un desempeño comunitario sostenido; si bien siempre va a haber alguien hasta abajo de la tabla, no se requiere sacar sangre anímicamente hablando.

3) Enojo: Compañero del miedo y la vergüenza es el enojo, una actitud de revancha o de buscar culpables, la ira ciega el raciocinio. También en algún momento, después de una posible pérdida del trabajo o la vergüenza de haber sido expuesto como incapaz ante el grupo, casi todos nos hemos enojado y tomado medidas drásticas, a veces regañando injustamente a personas inocentes, pidiendo resultados extremos para atenuar un mal número.

Estas son 3 herramientas de los malos jefes, los que atienden sólo al resultado de corto plazo, los que creen que es deseable tener un equipo "motivado" para no salir en los últimos lugares de la tabla o amenazado permanentemente. Aquí se ve la mano del verdadero líder, donde todos se ayudan y se enseñan, donde las buenas prácticas se comparten, donde se escuchan las razones por las que alguien puede pasar una mala racha, o simplemente se da una retroalimentación sin fastidiarle el ánimo a las personas.

Por supuesto, no son todas las herramientas con que cuentan los malos jefes, pero son de las más visibles. 

¿Qué opina, le han tocado situaciones similares?

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Diferencia entre resultado y desempeño

Este artículo se escribió en colaboración con el Dr. Johann Sánchez Téllez.

En este breve artículo, trataremos de hacer clara la diferencia entre resultado y desempeño o performance: El resultado es simplemente el número, bueno o malo, chico o grande, sin atender a las causas que lo generaron. Por ejemplo, un equipo de futbol puede ganar un partido 6-0 y el resultado es bueno pero el entrenador no está seguro que el desempeño sea el óptimo. 

El siguiente partido, el mismo equipo obtiene un resultado de 1-1, y el entrenador está contento con el desempeño, con el funcionamiento de las líneas, con el entendimiento de los jugadores, con la generación y aprovechamiento de las oportunidades, con la cadencia para pasar de la defensa al ataque. Dadas las condiciones del rival, la cancha, la plaza, y del propio equipo, en este caso un empate es posiblemente lo mejor que pudo ocurrir.

Si lo vemos en los negocios, entonces para un vendedor, un mes puede ser excelente en ventas y el resultado es bueno, pero el siguiente, sólo consigue llegar al 70% de su objetivo. Estos son los resultados. Su director de ventas no lo cuestiona el primer mes, pero sí el segundo; sin embargo, su desempeño como vendedor el primer mes fue pobre, pues no realizó las llamadas requeridas, no dio seguimiento a pedidos rezagados, no atendió adecuadamente las quejas y eso impidió alcanzar el 110% de la meta; lo que impulsó el resultado fue un mes atípicamente bueno para su cliente. Pero para el segundo mes, ya siguió el protocolo de contacto, hizo las llamadas que se requerían, atendió las quejas y salvó el mes pues lo que parecía ser una tragedia por alcanzar sólo el 50% de la meta, logró llevarlo al 70%. 

He escuchado expresiones de vendedores: "Alcancé la meta sin hacer nada", y "aunque hago hasta lo imposible, no alcanzo la meta". Claramente, resultado no es desempeño.

Entonces, los resultados son simplemente números que no necesariamente atienden a las causas. El desempeño es el sustento operativo para conseguir resultados consistentes mes tras mes; si se siguen los pasos de un proceso, el desempeño debería ser adecuado y así lo reflejaría el resultado. Un buen desempeño tiene que ver con la constancia, nunca siendo producto del azar; mientras que el resultado puede tener distintos padres, uno de los cuales es precisamente el azar.

Generalmente los resultados extremos son los fortuitos, para descartar esa posibilidad hay que analizar el dato en si, conjuntamente con otros indicadores. En los ambientes donde los números grandes son lo que importa se atiende más al resultado, el desempeño se enmascara por el interés de parecer adecuado (para mantenerse en el puesto o buscar uno más grande, usando estos buenos resultados como tarjeta de presentación) pero si se analiza a detalle puede que haya muchas cosas que esconder (y que forman parte del proceso que genera un desempeño): trabajo a medias, inconsistencias, retrabajo, cifras artificiales; vergüenzas que terminan bajo el tapete. 

Algo similar podemos decir de los estudiantes: sacan una buena calificación, pero si su desempeño es inadecuado, el hechizo se romperá al siguiente mes, a menos que se mejore el proceso y con ello el desempeño académico. Si se concentran en aprender, el resultado será bueno y por tanto su desempeño. Lo importante es el proceso de aprendizaje, pues los resultados se pueden dar incluso plagiando trabajos ajenos (upss) o con otras trampas.

El problema de confundir resultados con desempeño es que en muchas empresas, atendemos simplemente a los resultados, nos gusta ver a los vendedores llegando a la meta, pero no siempre atendemos a los procesos que rendirán un desempeño consistente, hasta que los resultados empiezan a ser malos, y entonces sí volteamos a ver el desempeño individual y colectivo. El resultado no representa el desempeño, y un buen desempeño no necesariamente significa el mejor resultado. Los jefes buscan el resultado, pero los líderes ven además el desempeño. 

Entonces cuando hay noticias de lugares donde todo va “muy bien” o “muy mal”, es decir, con resultados extremos, hay que mantener un enfoque escéptico para confirmar/descartar particularmente observando: ¿Se recolectan y analizan datos adecuadamente?, ¿hay lógica en la relación de las variables empleadas, hay consistencia o extremos en los datos, qué intereses se afectan ante un excelente o mal resultado? 

Y esto es fundamental al plantear los KPI de una empresa: ¿qué se busca: resultados o desempeño?, ¿sus KPI apuntan al presente inmediato o a un futuro ideal? Estos razonamientos son elementales en la administración estratégica, pues en función a ello serán los recursos que se requieran.

En resumen: afine su proceso para que obtenga resultados satisfactorios durante un periodo considerable, es decir, genere las condiciones para un buen y sostenido desempeño; los resultados a secas pueden conseguirse de maneras que no necesariamente nos lleven a un futuro feliz.  Y de aquí parte el argumento de un próximo artículo: ¿en su empresa usted tiene indicadores de desempeño, o simplemente tableros de resultados?

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