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18 noviembre 2021

Inventario de hábitos para el 2022

Los hábitos nos manejan, nos demos cuenta de ello o no. Cada actividad que realizamos de manera repetida es un hábito: A la hora que despertamos, el ritual de aseo, la selección de la ropa, la elección de los alimentos, el número de tasas de café, cómo saludamos a las personas, el camino que seguimos para el trabajo o la escuela, la velocidad con que manejamos, cómo reaccionamos a los coches que nos rodean, qué tan frecuentemente contactamos a nuestros amigos, cuántas veces consultamos nuestro teléfono, las palabras que elegimos para hablar, el ejercicio (deporte, frecuencia, duración, quien nos acompaña) que hacemos, cómo gastamos nuestro dinero, el camino que seguimos en el súper, la limpieza de nuestra casa, el acomodo de nuestros cajones, los programas de radio, televisión o las redes sociales, la hora de dormir, cómo establecemos nuestras metas, y otros comportamientos conscientes e inconscientes.

La gran mayoría de las personas, no nos ponemos a pensar cómo todos estos comportamientos moldean nuestro día a día, y los resultados que obtenemos. Si, como lo lee. Si usted lee cierto periódico, su opinión tendrá el sesgo de los autores de esos artículos (si no le gusta o no comparte las opiniones, generalmente deja de leerlos o seguirlos); si usted elige una ruta para el trabajo, verá sólo un panorama y perderá de vista el de otra ruta (por eso, cuando a veces nos desviamos de la ruta habitual, vemos cosas que nos sorprenden); si practica sólo un deporte y lo hace sólo, tendrá sólo esa perspectiva. Y en función a ello, son los resultados que obtendrá: si hace deporte sólo, no hay quien le corrija la postura o la velocidad, y su avance o retroceso estará en función sólo de su opinión [aclaro: si usted utiliza un video de Youtube, o una rutina en línea, ya no está completamente sólo, hay quien le marque tiempo y ritmo]. Si usted no escucha ninguna opinión respecto a su vestir, a los colores, telas, combinaciones, su resultado es predecible: su estilo no va a variar y la percepción de la gente irá en ese sentido. Y lo mismo con su alimentación, su trabajo, su estudio, su interacción con la sociedad.

Y así podría seguir poniendo ejemplos con los hábitos. Muchas veces queremos tener resultados distintos como un nuevo trabajo, mejor sueldo, una casa diferente, conocer a otras personas, mejorar la salud, rescatar el cuerpo atlético, terminar el grado académico, cambiar de pareja, dejar la casa en que ha vivido 30 o 40 años. Pero eso está sujeto a nuestros hábitos, a cómo nos relacionemos, al horario al que estamos acostumbrados. 

  • Si quiere ganar más, pero insiste en sólo trabajar 8 horas diarias y en su zona de confort, de lunes a viernes, no será sencillo.
  • Si quiere recuperar su salud y su figura atlética, pero no quiere renunciar a su descanso, horario, dieta, comodidad, veo difícil que logre esa meta.
  • Si quiere mejorar sus finanzas, pero no deja esos pequeños gastos hormiga, o no quiere renunciar a las múltiples membresías subutilizadas (música, películas, compras, gimnasios, almacenamiento en la nube, etc.) será difícil que progrese.

Para establecer sus objetivos 2022, y que tengan mayor probabilidad de supervivencia, debe revisar sus hábitos y entender cuáles le impulsarán y cuáles le van a frenar; cuando inicié el doctorado, para mí estaba claro que no podría seguir con el ritmo y duración de mi rutina habitual de ejercicios, por lo que ajusté mi horario y descanso, a fin de avanzar en ambos campos; algunos de mis compañeros de grado renunciaron a sus vacaciones y fines de semana para tener el espacio requerido para la investigación. Cuando alguien quiere comprar casa, sabe que deberá renunciar a algunos gastos habituales para ajustarse y alcanzar a pagar la mensualidad; si no lo hace, lo más probable es que no alcance a cubrir su objetivo o lo haga sacrificando áreas que no estaban consideradas (con disgusto y muchas veces, con sufrimiento). 

Van otras sugerencias: Revise cómo elabora su currículum vitae (quizás usa el mismo formato de hace 20 años), sus prácticas en idiomas extranjeros (con qué frecuencia lo habla, con qué duración, en qué situaciones), sus aportaciones en redes sociales (qué publica habitualmente vs. qué quiere que vea un reclutador), el tiempo que dedica a aprender habilidades del siglo XXI, el tiempo que dedica a planificar su vida financiera futura. Todas estas actividades le consumirán tiempo, vea qué hábitos que no le dejan la rentabilidad esperada, debe abandonar, y agarre el toro por los cuernos.

Si los hábitos nos manejan, deciden por nosotros de forma automática, veamos qué están decidiendo y propongamos cambiarlos cuando esas decisiones no apoyan nuestro progreso. Por eso, desde noviembre de 2021, le recomiendo que haga un inventario de sus hábitos, que detecte los disparadores y recompensas de esos hábitos actuales y ponga nuevo rumbo a su vida, hacia un próspero 2022. Pero su trabajo empieza hoy, y no es una tarea sencilla que pueda completar una tarde. Vaya un hábito a la vez, y le deseo que tenga mucha constancia.

Para saber más: Clear, James. (2019). Hábitos atómicos. Editorial Paidós. 

Vea mi artículo: Poderosos aliados para cumplir sus metas.


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02 noviembre 2021

💡 Cuándo un indicador de desempeño es clave (KPI)

Esta es una de las consultas que más me hacen en los seminarios y diplomados en que he participado, así como se ha presentado frecuentemente por los usuarios de mi libro “3oo+ indicadores clave de desempeño en empresas, gobierno y más”, y es una pregunta para gerentes y directivos, que realmente pocos pueden responder (quienes responden adecuadamente, generalmente tienen conocimientos de administración, contabilidad y/o finanzas). La respuesta concreta es: un indicador de desempeño es clave (lo que en el medio se conoce como KPI) cuando está relacionado con la creación de valor de la compañía, es sustento del modelo de negocios de la empresa o es requerido por la normatividad. Así de claro.

Toda empresa genera resultados como parte de sus procesos. Ventas, finanzas, cobranza, manejo de inventario (materia prima, producto en proceso y terminado), accidentes, rotación de personal, producción, las distintas eficiencias, satisfacción de los clientes y del personal, y muchas más, dependiendo del giro comercial. Todas esas medidas tienen que ser monitoreadas pues una sola de ellas puede impactar negativamente a todo el sistema (de acuerdo con el venerable Ackoff), pero no todas ellas generan valor para los accionistas (que la acción valga más o que se pierda la posición en el mercado), no son núcleo del modelo de negocios o son requeridas por la ley. Por ejemplo: Si la rotación del personal es del 25% en base anual, pero eso no impacta la calidad del producto, los tiempos de entrega, el clima laboral, los costos de entrenamiento, ¿por qué considerarse como clave (KPI) y reportarse en el informe anual al directorio de la empresa? En otras palabras, ¿por qué reportar a los directores algo de lo que no deben preocuparse, algo que no requiere de un plan estratégico ni compromete la visión del negocio? Ese indicador, sin duda, debe ser monitoreado y resuelto por el gerente del área, pero no tendría por qué llegar a la mesa de personas ocupadas por otros temas clave de la empresa.

Sin embargo, si la rotación sí impacta en el modelo de negocios (suponga que usted ve comprometidas sus entregas por la rotación de sus repartidores, que es en lo que se basa su modelo de negocios, y por lo tanto puede dar espacio para que un competidor le gane la posición de mercado) sí debería reflejarse en el informe al directorio, junto con un plan de acción para revertir el posible impacto en el negocio; y debe estar pues si tendrá una consecuencia futura en el valor de la acción, el posicionamiento en el mercado o un llamado de la autoridad, los directores deben estar informados de las causas y las posibles soluciones.

Entonces, todas las medidas que genera la empresa deben ser monitoreadas; el calificativo de “clave” sólo se utilizará en ciertas circunstancias y en función a eso, se reportará a la dirección. Y en su empresa, ¿ha definido claramente cuáles son los indicadores clave, o sigue lidiando con decenas de mediciones, posiblemente perdiendo atención de lo realmente estratégico?


Para saber más: Bini, L., Dainelli, F., Giunta, F., Simoni, L. (2019). Are non-financial KPIs in annual reports really ‘key’? ICAS. pp. 1-33


🔴 Si le gustó este texto, le fue de utilidad o cree que lo será para alguien más, mucho le agradeceré recomendarlo y/o compartirlo, y adicionalmente, le pido que me haga llegar algún comentario o recomendación para la mejora, ya que esta serie de artículos las incluiré en un libro que está en preparación; mi contacto es 300indicadores@gmail.com. Finalmente le invito a conocer mis obras:

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28 octubre 2021

🔖 Entrevista en UNID

Hace unas semanas, tuve la oportunidad de platicar con la maestra Leticia Peñaloza, coordinadora de Programas Académicos de la UNID en el campus Toluca. Fue una entrevista en que se me fue volando el tiempo, y nos quedamos alrededor de una hora. Platicamos de la educación, de finanzas, del establecimiento de metas. 

Muy agradecido por la oportunidad, y aquí está la liga a esa entrevista completa: https://youtu.be/gNWp9PqtHc4


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21 octubre 2021

💰 ¿Es posible predecir la quiebra de una empresa?

Juan es un microempresario que ha invertido toda su liquidación en un pequeño negocio. Un día después de su despido, fue a darse una vuelta por su colonia y ver qué giro comercial hacía falta. Lo detectó, según él, y empezó a buscar un localito, se arregló con el dueño para rentarlo por seis meses (mientras se acreditaba), compró anaqueles y un mostrador, un poco de inventario, pintura y lo necesario para arreglar el “changarro”, como diría Fox. Además, le pidió a su hijo que lo ayudara con un correo electrónico, una cuenta de FB y mandó hacer unos volantes.

Pero nada más. Juan no tiene más preparación empresarial que sus ganas. De hecho, no tiene mucha idea de su mercado, sus clientes, su contabilidad, estrategias de marketing. Nada más allá de un empleado de diez años que lo acaban de echar a la calle, por “reestructura” de la empresa.

Empieza a trabajar, y las ventas no van tan bien como él quisiera. El tiempo pasa y su guardadito en el banco se va acabando. Pensó en contratar un dependiente, pero con las ventas tan bajas, no podría pagarlo. La renta y la luz se van comiendo el poco dinero que entra por ventas. Está en una disyuntiva: mantenerse en el negocio esperando a los clientes, o cerrar para ir a buscar clientes, pero si lo buscan, ¿quién los atenderá? Y esa no es la única complicación: requiere más inventario, pues algunas piezas de las que compró inicialmente, se van acabando. ¿Con qué lo va a comprar, pedirá un préstamo o un crédito a su proveedor? Estas son sólo algunas de las complicaciones de un empresario novato. ¿Le suena conocido?

Pero espere, más malas noticias: su contador (que también le cobra) le dice que al ritmo que va, su negocio no tiene más que unos tres meses de vida. Por cierto, si tiene un negocio, o si tuviera uno, ¿le gustaría saber cuánto tiempo le queda de vida?

Esto es posible, de acuerdo con el análisis de ciertas cuentas contables. En un muy interesante artículo, Jaramillo e Isaac (2013) desarrollaron un modelo estadístico para determinar la tendencia de las empresas a la quiebra, analizando la liquidez, niveles de deuda, manejo del capital financiero y la rentabilidad. La exactitud del pronóstico es del 91.3%, y por la degradación de los indicadores financieros fue posible identificar condiciones de quiebra hasta dos años antes de que ocurriera.

El caso hipotético de Juan no es tan hipotético. Por lo general, los empresarios se lanzan sin preparación, sin plan de negocios y una vez en el ruedo, sin un plan de vigilancia de sus indicadores de desempeño (de eso fue mi tesis doctoral), y de repente llega la quiebra, pero a los ojos de un contador / financiero / administrador, esta era la crónica de una muerte anunciada. Como la de los miles de negocios que quiebran cada año en México.

Para saber más: Jaramillo J., e Isaac, J. (2013). Modelo probabilístico de quiebra para pequeñas y medianas empresas mexicanas. Ciencia UANL. 16 (4). Pp. 103-113


Y por supuesto, la obra de consulta de las fórmulas: Sánchez-Téllez, A., y Sánchez-Téllez, J. (2020) 300+ indicadores clave de desempeño en empresas, gobierno y más: https://www.amazon.com.mx/dp/B0861C4C9V

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19 octubre 2021

Cómo planear un próspero 2022 desde hoy

Hace unos días, en una animada plática familiar, mencioné que ya era tiempo de ir planeando el siguiente año, para hacerlo realmente próspero 2022, y por supuesto vino la pregunta: ¿No es un poco anticipado empezar a desearle a las personas, que tengan un próspero 2022 si aún estamos en octubre del 2021? Para nada, apenas estamos en tiempo, y me explico.

En la mayoría de las empresas, ya empiezan a delinear sus presupuestos para el próximo año; buscan información de cómo estará la economía, cómo será la reactivación, qué tendencias tecnológicas y sociales, qué oportunidades comerciales, como vendrá el tema de los impuestos; y todo eso, sin descuidar el cierre de este complicado 2021. 

Mi pensar es: ¿Y entonces, por qué no hacemos lo mismo las personas físicas, tengamos o no actividad empresarial? No es necesario esperar hasta el 31 de diciembre para delinear un plan de acción, sino que creo que es buen tiempo de iniciar nuestro plan de acción 2022, y no quedar atorado como el 49% de las personas que no cumplieron muchos de sus propósitos.

Veamos tres de las categorías más socorridas:

1) Empiece a buscar sus rutinas para ejercicio desde ahora, y comience con ellas desde este mismo mes. Si no ha hecho ejercicio por mucho tiempo, va a tardar en obtener condición, y más vale que empiece antes de los fríos de enero, además de que en el parque, va a haber muchos novatos en el primer mes. Rebáselos. Este es el propósito más popular.

2) Haga su análisis presupuestal y patrimonial. Si tiene como propósito cambiar auto, comprar casa, saldar una deuda, empiece a hacer sus cuentas y proyecciones desde ahora, para que cristalice sus propósitos pronto en el año, y no empiece a hacer cuentas después que se ha gastado el dinero en las fiestas (cuando generalmente no sobra nada). Los temas financieros son el tercer propósito más popular.

3) Inicie desde ahora con los cursos que ha pensado o detectado que le hacen falta; así, en enero, si quiere cambiar de trabajo, ya lleva en su mano las herramientas, y no empieza en enero a hacer los cursos y los termina cuando las oportunidades laborales ya se acabaron. También, inicie este año un curso de finanzas personales, no lo deje para el siguiente, llegue con ventaja para que realmente sea un próspero 2022, y no empiece como se empiezan casi todos los años: atragantándose con las uvas de los propósitos el 31 de diciembre.

¿Qué le parece? Claro, hay toda una metodología para hacer realidad estos sueños, para que su enunciado sea significativo y medible, para ponerle fechas de seguimiento, presupuesto. Le sugiero que revise alguno de los muchos videos de Youtube que hablan de la metodología SMART para establecer metas.

Pero lo más importante es empezar, desde este día 19 de octubre, a pensar cómo hacer del 2022 un año realmente próspero.

Lo invito a conocer mis obras y al canal de Youtube donde tengo decenas de videos con temas de la mejora de la empresa, recomendaciones de libros y más:

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Para saber más:

New Year’s Resolution Statistics (2021 Updated). Recuperado de https://discoverhappyhabits.com/new-years-resolution-statistics/




11 octubre 2021

🔧 OPM: Reporte pionero de la administración

Uno de los artículos que pueden considerarse semilla en el tema de los reportes ejecutivos, es el de Riaz Khadem titulado “One page management” o reporte de una hoja. En 1988, hace más de 30 años, cuando apenas estábamos en la primera ola de las computadoras personales, ya se hablaba de cómo dar visibilidad sobre el status de su departamento, para los gerentes de las distintas áreas, de una manera muy manejable, altamente ejecutiva y accionable, para saber qué va bien, qué no va bien, qué es una enfermedad crónica, y quién posiblemente tiene la solución a la situación observada.

Con tantas actividades, los gerentes y directores de las áreas (incluso, los dueños de una micro o pequeña empresa) deben estar informados de una manera ejecutiva de la situación del negocio: ventas diarias, utilidad, almacén, inventario, producción, recursos humanos, créditos otorgados, vencimientos, productividad, eficiencia, satisfacción del consumidor, mermas, etc. Lograr esto hoy no es complicado, pero en 1988, cuando ni siquiera había visto la luz Microsoft Excel para Windows, era toda una hazaña: Llevar los cálculos estadísticos y elaborar gráficas de manera cotidiana, no era una tarea sencilla. Sin embargo, había la necesidad de tomar decisiones por lo que se hizo indispensable desarrollar una metodología que permitiera entender la empresa como una serie de engranajes más o menos sincrónicos, cómo detectar las áreas de oportunidad dentro y entre esos engranes, visualizar tendencias para anticipar amenazas y generar líneas de acción que permitieran tomar la mejor decisión, con los recursos disponibles en el momento.

Hoy, gracias a la tecnología, podemos seleccionar qué áreas de la empresa queremos observar, en qué periodo, contra qué factor comparar, modificar las gráficas, definir líneas de tendencia, cambiar el escenario del reporte, consultar los históricos, definir accesos, distribuir información por diferentes medios. Sin embargo, lo que hoy consideramos como automático, hace años era simplemente un buen deseo de los abuelos o padres de los actuales administradores.


Referencia:

Para conocer más de este tema: Khadem, R. (1988/89, Winter) One Page Management. National Productivity Review. 8(1) o lo puede encontrar en https://doi.org/10.1002/npr.4040080107


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01 octubre 2021

💡 Establecer metas, ¿puede ser dañino?

 La respuesta es: Si, bajo ciertas condiciones.

Establecer metas es una manera de señalar el rumbo, determinar la magnitud del esfuerzo. Sin metas, cualquier camino es bueno, o malo. Sin metas, las empresas y las personas, deambulan.

Sin embargo, establecer demasiadas metas, que sean inconsistentes, de una naturaleza imprudente o claramente contradictorias, puede ser igualmente dañino para las empresas y las personas, pues no deambulan, sino que caminan en círculos, pueden estar tratando de avanzar y se enfrentan a una pared, o pueden aventarse al vacío confiando sólo en su suerte.

Por ejemplo: Cuando un departamento operativo tiene un presupuesto y el área contable tiene otro (en este último caso, que nadie ejerza más del 90% de su presupuesto). Si uno cumple, el otro no. El típico caso: ventas necesita urgentemente el lanzamiento de un producto para contrarrestar a la competencia, pero el área de investigación aún no finaliza las pruebas de seguridad, o el área legal no completa sus trámites; cada uno buscará cumplir con sus metas internas (ventas, pruebas completas, trámites finalizados en forma) y si uno gana, el otro pierde. Otro: Ventas necesita más vendedores para aprovechar una oportunidad comercial, pero RH requiere un cierto plazo para tener a la gente correcta; cada día que pasa ventas se queja de la pérdida económica, pero los procesos de RH le impiden acelerar el proceso. Al final del periodo, ventas puede argumentar que no cumplió con su objetivo comercial por la tardanza de otro departamento.

En el caso personal, puede que sus metas abarquen más de las 24 horas que tiene el día; rápido deberá dejar alguna. O quiere ahorrar y comprar auto (en el mismo periodo), pero su presupuesto le dice que ambas cosas son excluyentes. Y antes de que se dé cuenta de la contradicción, puede entrar en un estado de stress, o bien, el hecho de que deje alguna de las metas, puede reducir su estado anímico. Pero este no es el único caso: puede que establezca una meta para la que no está preparado, y su exceso de confianza lo haga entrar en un área peligrosa; he conocido personas que dicen que pueden prepararse para un maratón en 3 meses, y por supuesto, sufren lesiones y/o se exponen a un riesgo cardiovascular.

En las empresas, esto ocurre por no balancear las metas, por establecerlas descoordinadamente, por mantener una administración de feudos. Y en el área personal, generalmente ocurre por desconocimiento o falta de guía. A todos nos ha pasado, sin duda, pero hay que generar aprendizaje para revertir estas condiciones adversas, o contar con un/una guía para evitar ceguera de taller, inexperiencia, impericia o exceso de ímpetu.

Si le interesa saber más del tema, le recomiendo el artículo: Ordonez, L.; Schweitzer, M.; Galinsky A., and Bazerman, M. (February 2009). Goals Gone Wild: The Systematic Side Effects of Overprescribing Goal Setting. Academy of Management Perspectives. Pp. 6-16


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