HERRAMIENTAS: La ecuación para estimar tiempos ⏱ o costos 💰 en proyectos

En la administración de proyectos, es fundamental determinar qué actividades, con qué secuencia (sincronía o asincronía) y la duración para alcanzar el resultado. Muchas veces, por inexperiencia, no vemos todas las actividades involucradas, hacemos algunas cosas innecesarias antes de lo óptimo, y por supuesto, calculamos de manera deficiente la duración de muchas actividades, suponiendo que serán muy rápidas (cuando no lo son) o dejando en otras un gran colchón "por si acaso". ¿A quién no le ha pasado?

Pero con la práctica, ya hemos previsto mejor las tareas, cómo organizarlas de mejor manera para que el proyecto marche sobre ruedas, y podemos calcular mejor las horas o días que durará una tarea determinada. ¿Cómo hemos logrado esto último?

En la metodología PERT (Program Evaluation and Review Technique) se define una ecuación sencilla para calcular los costos o tiempos, la cual es: el escenario optimista + 4 veces el escenario realista + escenario pesimista, y todo esto dividido entre 6. De esta manera, se elimina el colchón y se atenúa el efecto de un resultado extraordinariamente corto.

Una variación a esta metodología de estimación es usar (optimista + realista + pesimista) / 3, sin embargo, la experiencia indica que el primer enfoque (que los entendidos le llaman distribución beta) es mucho más certero al reducir los valores extremos al considerar 4 veces el valor más realista.

Permítame ponerle un ejemplo muy simple: Calcule el tiempo que tarda en llegar al trabajo. Apunte el tiempos de distintas ocasiones, alguna en que el tráfico haya sido benévolo, otra en que hubo mayor afectación vial que lo ordinario, y 4 tiempos estándar. Digamos que en condiciones óptimas, usted hizo 15 minutos al trabajo, con mucho tráfico hizo 50 minutos, pero normalmente hace 30. El resultado de esta operación sería (20+(30*4)+50) / 6 = 31.6 minutos.

Para tener una mayor certeza de su resultado, puede calcular la desviación estándar, cuya fórmula es (pesimista-optimista)/6, que en nuestro ejemplo es (50-20) / 6 = 5. Entonces, la duración aproximada de su tarea estará entre 26.6 y 36.6 minutos, con un promedio de 31.6 (promedio +/- desviación estándar). 

Este es un ejemplo simple, pero podría empezar a practicar con tareas sencillas como el tiempo de traslado a su trabajo, el tiempo que tarda en bañarse, el tiempo de tránsito de alguna mercancía, etc. Y haga la prueba con algún costo: tome el precio más bajo, el más alto, y el 'ordinario', para que pueda tener una referencia para sus proyectos.

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🔢 HERRAMIENTAS: Matriz de priorización y Matriz de decisión

Hace algunas semanas, publiqué un artículo en que describía una de las herramientas más utilizadas en la priorización de las tareas, la Matriz de Eisenhower, pero esta sólo relaciona dos variables: urgencia e importancia, sin embargo, en los proyectos, muchas veces se tienen que considerar más de dos variables, por lo que a continuación describiré un par de herramientas adicionales:

Matriz de priorización de la acción: Parecida a la Eisenhower, permite relacionar esfuerzo e impacto; debe enfocarse en las actividades de mas impacto, primero acometiendo las que requieran menos esfuerzo y luego aquellas que requieran mayor esfuerzo. Obviamente, aquellas tareas que requieran gran esfuerzo y no tengan impacto, elimínelas.

Matriz de decisión: Una de las formas más sencillas de matriz de análisis para decisiones con criterios múltiples.La idea es que genere una matriz colocando en las filas las alternativas (por ejemplo, proveedores) y en las columnas los atributos a evaluar (por ejemplo, costo, distancia, crédito, calidad, tiempo de entrega, etc.) y evalúe cada atributo con una escala predefinida (por ejemplo, de 1 a 5 o de 1 a 10, siendo el 1 lo más bajo y el 5 o 10 lo más alto). En cada atributo, calificará a los proveedores según su desempeño y al final tendrá una columna con el puntaje total, haciendo más sencilla la decisión.

Evidentemente, antes de priorizar las tareas se requiere tener el objetivo claro, para eliminar las que no se alineen con la meta y luego decidir entre las diferentes opciones.

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🤾‍♀️ Los 3 KPI básicos del entrenamiento personal

Soy un fan del running. Todo empezó hace más de 10 años cuando me enganché con este deporte, y desde entonces (aún con lluvia, el trabajo, algunas lesiones, Covid) no he dejado de practicarlo. Inicié por un tema de previsión, y ahora se ha convertido en parte de una feliz rutina, un hábito para ganarle un poco al tiempo:

Precisamente, mientras corría, hace algunas semanas, se me ocurrió escribir un pequeño artículo combinando mis aficiones, es decir, el running con los KPI (que son mi quehacer profesional). Obviamente, habría que empezar por la parte más sencilla, por lo que le presento los 3 KPI básicos del entrenamiento personal son:

Tiempo: El primero y más visible de las mediciones del ejercicio es el tiempo, la cantidad de  minutos que le invierte a la actividad física, y la puede medir de manera diaria o hacer un cálculo de cuánto invierte en el mes. Por lo general, los doctores hablan que el mínimo absoluto es 150 minutos por semana, y hay quien dice que deben ser 30 minutos al día, o 15 horas en un mes de 30 días. En este ejemplo, yo hice 50 minutos, sin atender mucho a la distancia recorrida:

Distancia: La segunda medición es la distancia. Posiblemente no le importe mucho el tiempo (si son 30, 40 o más minutos), pero lo que usted quiere es medir la distancia. Sean 2, 3, 5 o más kilómetros en su rutina, usted quiere completar, digamos, 100 kilómetros en el mes. En este ejemplo, yo me concentré en alcanzar 10 km, sin atender al tiempo que me llevó completarlos:

Finalmente, el tercer KPI básico es el número de calorías que quema. Posiblemente no le interese el tiempo o la distancia (pues hay actividades que no implican un recorrido físico), pero sí la cantidad de calorías que quema. Posiblemente usted mida sus sesiones de bicicleta fija, pesas, escaleras, baile, etc. Y en el mes, usted se ha propuesto quemar digamos 3, 5 o 7 mil calorías.

Después de esto, ya hay otros indicadores que complementan la actividad física, como el ritmo al que practica el ejercicio (velocidad), la deshidratación, las pruebas de oxigenación, etc. Y esto, sin adentrarnos en el tema de los parámetros de salud. Pero lo básico básico son los 3 que acabo de mencionar: Tiempo, distancia y gasto calórico.

Videos recomendados: Los KPI del entrenamiento básico y Resumen del libro "Respira".

¿Qué opina?

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Miedo, vergüenza, enojo: Tres herramientas de los malos jefes

En una conferencia sobre motivación, escuché esto e inmediatamente y me hizo clic mental: 3 de las herramientas favoritas de los malos jefes son 1) el miedo, 2) la vergüenza, y 3) el enojo. Vinieron a mi cabeza imágenes del pasado lejano y cercano, y pensé en escribir este breve artículo como un pensamiento en voz alta. Aquí el detalle:

1) Miedo: Creo que todos, en algún momento, hemos escuchado a algún jefe lanzar una amenaza explícita o implícita, cuando alguna tarea se nos complica, y nos dice "¿no puedes?" aludiendo a que podemos perder el trabajo de no completar la actividad. O algún maestro que nos amenazó con una mala nota. Incluso, en los tiempos de la vieja guardia, había jefes que nos decían "si no trae el contrato, traiga su renuncia". Toda amenaza genera miedo, y el miedo paraliza a las personas, les hace perder creatividad, hace que las personas piensen más en huir que en colaborar.

2) Vergüenza: Muchas veces, para incentivar una competencia, algunos jefes hacen un ranking u ordenamiento en base a alguna categoría, y enfatizan a los que están más abajo, apelando a que la pena de 'salir en la foto' va a hacer que la gente trabaje más duro. Un equipo que trabaja de esta manera está plagado de depredadores, pues llega el momento que se hará lo necesario (ético o no) por no salir en la foto. La vergüenza así manejada es un mal consejero de los equipos, y el antídoto es el apoyo grupal para lograr un desempeño comunitario sostenido; si bien siempre va a haber alguien hasta abajo de la tabla, no se requiere sacar sangre anímicamente hablando.

3) Enojo: Compañero del miedo y la vergüenza es el enojo, una actitud de revancha o de buscar culpables, la ira ciega el raciocinio. También en algún momento, después de una posible pérdida del trabajo o la vergüenza de haber sido expuesto como incapaz ante el grupo, casi todos nos hemos enojado y tomado medidas drásticas, a veces regañando injustamente a personas inocentes, pidiendo resultados extremos para atenuar un mal número.

Estas son 3 herramientas de los malos jefes, los que atienden sólo al resultado de corto plazo, los que creen que es deseable tener un equipo "motivado" para no salir en los últimos lugares de la tabla o amenazado permanentemente. Aquí se ve la mano del verdadero líder, donde todos se ayudan y se enseñan, donde las buenas prácticas se comparten, donde se escuchan las razones por las que alguien puede pasar una mala racha, o simplemente se da una retroalimentación sin fastidiarle el ánimo a las personas.

Por supuesto, no son todas las herramientas con que cuentan los malos jefes, pero son de las más visibles. 

¿Qué opina, le han tocado situaciones similares?

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Diferencia entre resultado y desempeño

Este artículo se escribió en colaboración con el Dr. Johann Sánchez Téllez.

En este breve artículo, trataremos de hacer clara la diferencia entre resultado y desempeño o performance: El resultado es simplemente el número, bueno o malo, chico o grande, sin atender a las causas que lo generaron. Por ejemplo, un equipo de futbol puede ganar un partido 6-0 y el resultado es bueno pero el entrenador no está seguro que el desempeño sea el óptimo. 

El siguiente partido, el mismo equipo obtiene un resultado de 1-1, y el entrenador está contento con el desempeño, con el funcionamiento de las líneas, con el entendimiento de los jugadores, con la generación y aprovechamiento de las oportunidades, con la cadencia para pasar de la defensa al ataque. Dadas las condiciones del rival, la cancha, la plaza, y del propio equipo, en este caso un empate es posiblemente lo mejor que pudo ocurrir.

Si lo vemos en los negocios, entonces para un vendedor, un mes puede ser excelente en ventas y el resultado es bueno, pero el siguiente, sólo consigue llegar al 70% de su objetivo. Estos son los resultados. Su director de ventas no lo cuestiona el primer mes, pero sí el segundo; sin embargo, su desempeño como vendedor el primer mes fue pobre, pues no realizó las llamadas requeridas, no dio seguimiento a pedidos rezagados, no atendió adecuadamente las quejas y eso impidió alcanzar el 110% de la meta; lo que impulsó el resultado fue un mes atípicamente bueno para su cliente. Pero para el segundo mes, ya siguió el protocolo de contacto, hizo las llamadas que se requerían, atendió las quejas y salvó el mes pues lo que parecía ser una tragedia por alcanzar sólo el 50% de la meta, logró llevarlo al 70%. 

He escuchado expresiones de vendedores: "Alcancé la meta sin hacer nada", y "aunque hago hasta lo imposible, no alcanzo la meta". Claramente, resultado no es desempeño.

Entonces, los resultados son simplemente números que no necesariamente atienden a las causas. El desempeño es el sustento operativo para conseguir resultados consistentes mes tras mes; si se siguen los pasos de un proceso, el desempeño debería ser adecuado y así lo reflejaría el resultado. Un buen desempeño tiene que ver con la constancia, nunca siendo producto del azar; mientras que el resultado puede tener distintos padres, uno de los cuales es precisamente el azar.

Generalmente los resultados extremos son los fortuitos, para descartar esa posibilidad hay que analizar el dato en si, conjuntamente con otros indicadores. En los ambientes donde los números grandes son lo que importa se atiende más al resultado, el desempeño se enmascara por el interés de parecer adecuado (para mantenerse en el puesto o buscar uno más grande, usando estos buenos resultados como tarjeta de presentación) pero si se analiza a detalle puede que haya muchas cosas que esconder (y que forman parte del proceso que genera un desempeño): trabajo a medias, inconsistencias, retrabajo, cifras artificiales; vergüenzas que terminan bajo el tapete. 

Algo similar podemos decir de los estudiantes: sacan una buena calificación, pero si su desempeño es inadecuado, el hechizo se romperá al siguiente mes, a menos que se mejore el proceso y con ello el desempeño académico. Si se concentran en aprender, el resultado será bueno y por tanto su desempeño. Lo importante es el proceso de aprendizaje, pues los resultados se pueden dar incluso plagiando trabajos ajenos (upss) o con otras trampas.

El problema de confundir resultados con desempeño es que en muchas empresas, atendemos simplemente a los resultados, nos gusta ver a los vendedores llegando a la meta, pero no siempre atendemos a los procesos que rendirán un desempeño consistente, hasta que los resultados empiezan a ser malos, y entonces sí volteamos a ver el desempeño individual y colectivo. El resultado no representa el desempeño, y un buen desempeño no necesariamente significa el mejor resultado. Los jefes buscan el resultado, pero los líderes ven además el desempeño. 

Entonces cuando hay noticias de lugares donde todo va “muy bien” o “muy mal”, es decir, con resultados extremos, hay que mantener un enfoque escéptico para confirmar/descartar particularmente observando: ¿Se recolectan y analizan datos adecuadamente?, ¿hay lógica en la relación de las variables empleadas, hay consistencia o extremos en los datos, qué intereses se afectan ante un excelente o mal resultado? 

Y esto es fundamental al plantear los KPI de una empresa: ¿qué se busca: resultados o desempeño?, ¿sus KPI apuntan al presente inmediato o a un futuro ideal? Estos razonamientos son elementales en la administración estratégica, pues en función a ello serán los recursos que se requieran.

En resumen: afine su proceso para que obtenga resultados satisfactorios durante un periodo considerable, es decir, genere las condiciones para un buen y sostenido desempeño; los resultados a secas pueden conseguirse de maneras que no necesariamente nos lleven a un futuro feliz.  Y de aquí parte el argumento de un próximo artículo: ¿en su empresa usted tiene indicadores de desempeño, o simplemente tableros de resultados?

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Carta de confidencialidad

 La carta de confidencialidad

‘Hay confianzas que matan’.  Refrán popular

Prácticamente la totalidad de las personas con actividad empresarial, y los negocios, realizan sus funciones para uno o más clientes, con uno o más proveedores, y dependen de una o más personas. Si bien esto suena casi redundante, tiene una importancia capital: La protección de los datos que se manejan en todas las transacciones comerciales.

Cuando usted tiene un cliente, con toda seguridad habrá un contacto, una frecuencia de compra, una cantidad por cada transacción, quizás unas especificaciones de un producto o servicio. Esa información es clave en manos de la competencia, de un empleado desleal que quiera establecer su propio negocio (después de haber aprendido con usted) o de alguien que quiera perjudicar a su cliente. En reciprocidad, su cliente tendrá los datos de lo que usted le vende, cada cuando se lo vende, a como se lo vende, como se lo hace llegar. Y también a usted le puede perjudicar que esa información salga de control, que caiga en manos ajenas.

Ahora, multiplique esta situación por la cantidad de clientes, proveedores y empleados y verá que puede una experiencia difícil: Imagine que un empleado venda la lista de sus clientes a la competencia, o que se la lleve cuando se entera que usted lo va a despedir. Simplemente, le harían un gran daño al negocio. Un caso adicional: Usted le maquila a una empresa un producto, y cobra una cierta cantidad porque debió hacer pruebas, porque tuvo que pasar por un proceso de desarrollo, pero uno de sus empleados se lleva una copia de las especificaciones y decide cobrar un 20 o 30% menos y ofrecérselo a su mismo cliente, simplemente porque ese empleado no carga con los costos de desarrollo. O imagine que los datos de sus proveedores son utilizados para abastecerse y poner un negocio igual al suyo, sólo que en la acera de enfrente. Todo eso puede resultar de una fuga de información. O bien, que uno de sus empleados venda las especificaciones de un componente clave en un producto a un proveedor competidor del actual.

Generalmente, las empresas grandes hacen firmar, al momento de la contratación, a sus empleados cartas de confidencialidad, en que expresan que la persona en cuestión estará en contacto con información que no puede ser copiada, extraída, divulgada, respaldada, usada en beneficio propio o de terceros sin el consentimiento expreso de la firma. Ese cúmulo de información está considerada como ‘secreto comercial’ y amparada en las leyes de protección industrial, de modo que en un plazo (que regularmente va de 3 a 5 años) el empleado que renuncie o sea despedido no podrá divulgar ninguno de esos datos.

Pocas empresas, verdaderamente pocas, tienen este tipo de salvaguardas. Así, una secretaria se va con la cartera de clientes, con la agenda del patrón; un empleado de mostrador puede llevarse precios, proveedores y clientes; un ingeniero de desarrollo (por ejemplo, en empresas de software) puede llevarse especificaciones o códigos altamente valiosos para las empresas; una persona del departamento de calidad puede tener acceso a formulaciones que resulten clave en la vida de las empresas (como farmacéuticas, químicas, alimentarias). Y no hable de inventarios, equipos de medición, plantilla de personal, roles de vigilancia, etc.

La carta de confidencialidad debe existir como signo de protección mutua entre clientes y proveedores. En este sentido, cuando un empleado se vaya o sea separado de su puesto, debería generarse (al amparo del acuerdo de confidencialidad) un comunicado para que clientes o proveedores no sean sorprendidos por un oportunista. ¿A poco no ha llegado alguien, en nombre de una empresa, a ofrecerle productos más baratos, sin factura, en cantidades diferentes de las acostumbradas? Y cuando averigua, resulta que el tal empleado ya no labora con esa empresa, pero aprovecha el contacto.

En mi experiencia, muy pocas empresas cuentan con este documento, por lo que la información de sus clientes, proveedores, estados bancarios, puede ser difundida sin impedimento legal, a pesar de las disposiciones en materia de datos personales. Y luego se preguntan los empresarios porqué su empleado se fue con la competencia y le fue mejor –pues claro, se llevó parte de la sangre del negocio del cual salió.

Si no tiene este documento, le sugiero que se asesore con un buen abogado para redactar una carta de confidencialidad, y que todos los empleados la lean y la firmen. En este punto, quiero prevenirlo de algo: Hay empleados que no están de acuerdo con ella, que se dicen ofendidos (al ser sujetos de desconfianza), y que prefieren irse antes que estampar su firma. Tenga cuidado, porque generalmente eso ocurre cuando ya han dado los primeros pasos en el robo hormiga de datos valiosos; por ello, tenga un buen apoyo legal-laborista, para que no vayan a sorprenderlo. He visto casos tristes de comercios, escuelas, agencias turísticas, restaurantes, aseguradoras, que por no prever, estuvieron al borde de la quiebra al ser víctimas de su propia ignorancia o exceso de confianza.

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Rotación y ausentismo

 Rotación

‘El empleo es el médico natural y es fundamental para la felicidad humana’.

Galeno

Como parte de mi experiencia en el mundo de las empresas, he visto que uno de los temas elocuentes en la salud de la organización es el cambio de personas: La contratación, despido, alternancia en los puestos, o lo que llamamos genéricamente ‘rotación’.

Vamos a considerar como parte de la rotación, la fracción de los días totales trabajados en el año, multiplicado el número de empleados, en que hubo cambios en los puestos. De esta forma, si tiene 10 empleados y fueron 300 días trabajados en el año, tendría un total de 3000 días disponibles; durante ese año, en los diversos puestos hubo cambios y se tuvieron 59 días sin cubrir las plazas lo que arroja un valor de 1.97% de días en que no se cubrieron formalmente las plazas.

También como parte de la rotación debemos considerar las entradas y salidas de los empleados: El número de empleados al final del periodo sumado al número de empleados al inicio del periodo, dividido entre 2, y todo eso dividido entre el total de trabajadores en ese periodo, lo cual nos va a dar un porcentaje. Imagine nuevamente una empresa con 10 empleados nuevos al final del periodo más 10 empleados que salieron durante el periodo, entre 2, es otra vez 10, y este valor dividido entre 10 (el total de empleados en el periodo) y tendremos un valor de 100%.

Algunas personas sólo consideran la rotación como la salida-entrada del personal, pero eso podría darnos una idea equivocada: Puede haber un puesto determinado que sea difícil de llenar, y que constantemente esté vacante, pero el resto de las personas podrían estar desempeñándose eficaz y eficientemente.

Entonces, tenemos dos valores clave en el comportamiento de la organización: Cobertura de plazas, y rotación (ingresos-salidas). La recomendación de los expertos es que la cobertura de plazas no sea mayor al 1%, así como la rotación, debido a que esos altibajos en la organización son fácilmente detectables por los clientes, son causa de incumplimiento a los procedimientos, o cansancio excesivo de los trabajadores que deben cubrir las vacantes y hacer su propio trabajo.

Ahora bien: Un valor bajo de rotación de personal (menos del 1%) no significa que se tenga una empresa saludable, pues puede deberse a que la empresa se ha ‘acomodado’, que los trabajadores hacen sus labores bien, sin dar motivo para ser removidos, pero no significa que estén haciéndolo suficientemente bien para separarse de la competencia .

Como asesor de empresas, le puedo decir que la rotación es un síntoma de una mala selección (originada por un mal entendimiento entre el área con la vacante y aquella que recluta), o de un mal clima laboral (satisfacción con el trabajo, sueldo, condiciones inseguras), lo que podrá desatar insatisfacciones de los clientes internos y externos.

La elevada rotación del personal en las empresas deriva en la imposibilidad de llevar a la práctica planes de largo plazo, la continua necesidad de capacitación –lo que de paso, eleva este gasto sin que haya una verdadera retribución, pues el talento y/o conocimiento se va- la elevada curva de aprendizaje, la necesidad de presentarse con los clientes y proveedores, y la idea de una organización poco seria o estable, por no hablar del trabajo administrativo para las altas/bajas, el gasto en uniformes, primas de seguros, etc.

Estos valores de rotación y cobertura de plazas deben formar parte de los signos vitales de toda organización –el tablero de control gerencial, en el apartado ‘formación y crecimiento’-,  monitorearse al menos trimestralmente, y detectar las causas que han elevado las salidas de los empleados, para trabajar en ellas logrando los fines económico y social: Generar riqueza y ser responsable de los empleados que hacen posible la creación de dicha riqueza.

Ausentismo

‘El trabajo más productivo es el que nace de las manos de un hombre contento’.

Anónimo

Tanto la rotación como el ausentismo forman parte del panorama de salud organizacional, y se engloban en la sección de ‘Formación y Crecimiento’, de que habla el Tablero de Control Gerencial o Balanced Scorecard.

Por principio, el ausentismo es la falta de una persona a su lugar de trabajo, por uno o varios días, pudiendo deberse a capacitación, accidente, enfermedad, vacaciones, traslado por motivos de trabajo, u otras. Para efectos del cálculo global, no voy a diferenciar en este momento si es un asunto personal o de la empresa, simplemente no estaba en su lugar de trabajo en determinado día, lo que sobrecargó las actividades de otras personas, o se quedaron tareas inconclusas.

Igual que lo hicimos en tema de Rotación, vamos a manejar algunos números para facilitar el entendimiento: Consideremos que tiene 10 empleados y fueron 300 días trabajados en el año, lo que hace un total de 3000 días-hombre; durante ese año, la gente faltó a sus puestos de trabajo durante 100 días, lo que arroja un valor de 3.33% de ausentismo.

Anteriormente dijimos que no íbamos a hacer una diferencia para el cálculo global. Un valor de 3.33% me parece razonable, toda vez que por el simple hecho de otorgar las vacaciones que por ley les corresponden a los empleados, estaríamos llegando a ese valor. Sin embargo, una vez que se ha entendido el concepto, si puedo aconsejar a las personas que decidan monitorear este valor, que hagan dos gráficas: Ausentismo total, y Ausentismo por causas ajenas al trabajo –específicamente cuando se solicitan permisos ya que puede ser una señal de alarma en la empresa, pues la gente busca cualquier pretexto para no estar en su trabajo, lo que significa que no tiene puesta la camiseta y que pronto puede emigrar.

Hagamos un nuevo ejercicio numérico: De los 3000 días-hombre, 100 días fueron por periodos vacacionales de ley, pero otros 100 días fueron por permisos para faltar por acompañar a un familiar al doctor, por festivales en la escuela de los niños, para ir al banco a pagar alguna deuda, o cualquier otra razón extralaboral. Como resultado, usted tiene un ausentismo global de 6.67% (200/3000), y la mitad de eso (3.33%) no es justificable laboralmente, y le causa perjuicios a su quehacer cotidiano: El mensajero que no llegó, el cajero que pidió permiso (y alguien lo tiene que suplir), el vendedor que no asistió a una junta programada, el empleado administrativo que tiene las llaves de la bodega y que paralizó la oficina por su ausencia, el contador encargado de la nómina, etc.

Por todas estas razones que entorpecen u obstaculizan las actividades, muchas empresas están renuentes a dar algún permiso (o lo cargan a la cuenta de ‘días de vacaciones’); los expertos aconsejan que no se rebase un valor de ausentismo del 2% por razones extralaborales. Muchas veces esa restricción de salir o ausentarse crea complicaciones para situaciones en las que la empresa podría ganar: Asistencia a ferias, a cursos de capacitación, a visitas a proveedores, juntas de comités para seguridad en los parques industriales, y más.

Es muy importante que se identifiquen las causas por las que la gente falta al trabajo, para poner remedio porque el proceso sufre y el cliente lo nota. Y es vital para los resultados de negocio a corto y largo plazo, que se mantengan monitoreados los valores de rotación y ausentismo, porque si la gente se va frecuentemente de la empresa, o la que está busca el pretexto para no llegar, hay una razón de fondo que está avisando sobre la salud de la empresa.

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