Las horas de plata, oro y platino en ventas 🥇🥈

El único recurso no renovable de un vendedor (y de cualquier persona) es el tiempo. No puede hacer más cosas que aquellas para las que le alcancen los minutos que tiene disponibles. Quizás puede delegar, utilizar el tiempo de otros para completar sus actividades, pero tiene un precio. Sin embargo, hay cosas que definitivamente no se pueden dejar en manos de otros. Por eso, la administración del tiempo en los vendedores es absolutamente crucial, porque además de que no tiene más minutos en el día, hay ciertos periodos que resultan críticos para actividades concretas. A esos intervalos les llamamos horas de plata, de oro (o doradas) y de platino.

Las horas de platino son aquellas en las cuales los clientes son más propensos a aceptar una cita de ventas. Por ejemplo, por la tarde. Las horas de platino no pueden ser postergadas, son la oportunidad de conocer al cliente, de cerrar una venta o atender nuevos requerimientos. Esta es la razón de ser de un vendedor: cara a cara con el cliente para lograr su cometido económico.

Las horas de oro o doradas, son aquellas en que los vendedores deben concentrarse para generar la mayor cantidad de citas. Son unas cuantas horas en el día, generalmente por la mañana, y deben utilizarse de una manera concentrada, sin distracciones, sin interrupciones. Las horas doradas no son para cerrar una ventana, para presionar, para rebatir objeciones, sino solamente para buscar agendar la cita con el cliente. Muchas veces se confunde, y recibimos llamadas de "prospección" de un desconocido que a fuerzas quiere cerrar la venta. Por eso la tasa de falla es superior al 95 y hasta el 98%. 

Las horas de plata o plateadas con las actividades que soportan las ventas: preparar el listado de clientes y contactos, hacer un estudio del perfil, identificar nichos o necesidades, alimentar las respuestas de los clientes que hayan contactado en las horas doradas, etc. Aquí si hay posibilidad de interrumpir el trabajo, de establecer relaciones con los compañeros, etc.

¿Por qué es importante esto? Muchas veces pensamos que podemos agendar una cita en cualquier momento del día, pero eso no es de todo cierto. Los clientes generalmente evitan tener citas por la mañana, pues muchas personas tienen su trabajo más cargado en esas horas. También, no es muy frecuente que por la tarde/noche se reciban llamadas solicitando una cita para el día siguiente; las llamadas para agendar se realizan generalmente por la mañana y se piden citas para los siguientes días (hay más posibilidad de éxito, si se trabaja de esta forma). Y muchos vendedores creen que pueden compaginar hacer llamadas con el traslado, pero esto pocas veces tiene el éxito esperado, y no es comparable a lo que se logra cuando se dedica exclusivamente un bloque de tiempo a hacer llamadas. 

El consejo es, entonces, que identifique en qué horario le queda mejor para hacer llamadas y concéntrese en esa actividad, con todo lo necesario para agendar citas (no trate de vender nada por teléfono, la tasa de éxito es muy baja y más en este tiempo), haga las citas en el bloque de tiempo que haya reservado para atender a los clientes, y el resto dedíquelo en preparación, capacitación, planificación, etc.

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  Fecha de actualización: 28 de julio de 2026  .

Consejo para vendedores: Facture en lunes 💲

Este es uno de los consejos que incluí hace algunos años en mi obra "250+ ideas para su negocio" (tranquilo, no le voy a dar ningún enlace para vender nada), sólo espero que esta iniciativa le sea de utilidad:

Facture en lunes (no es superstición ¡pero funciona!)

Entiendo que no se trata de un consejo que tenga una base científica para probarlo. Es más, puede caer en el terreno de la superstición, pero por alguna razón, funciona. No sé si se trata de una predisposición mental, de la ley de la atracción, de una coincidencia, la alineación de los astros, pero muchas veces funciona. Por alguna razón, cuando tenía el negocio de refacciones, las semanas que iniciaron con una facturación en lunes, fueron mejores que las semanas en las que el lunes se fue en blanco. Como que el ritmo del negocio es más bajo, o quizás se debe a la sugestión de no tener movimiento económico en el primer día de la semana. Quizás se cumple lo que dicen en mi pueblo: “Mal empieza la semana aquel que ahorcan en lunes”.

}Es un consejo simple: guárdese alguna venta del viernes o el sábado, para registrarla en lunes. Agende alguna cita de negocios para el lunes, haga esa llamada de cierre en lunes, firme ese contrato en lunes, visite a un cliente que hace tiempo que no ve, programe un evento promocional en lunes. Haga lo que usted considere, con vistas a facturar en lunes. Por alguna razón, la cadena de eventos económicos se activa cuando inicia la semana ingresando dinero a la caja registradora. Como que el ánimo se revitaliza, como que se reduce la presión sicológica, no lo sé. Algo se mueve allá en los astros.

Inténtelo, nada pierde. Ya me contará su experiencia.

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  Fecha de actualización: 10 de agosto de 2026  .

¿Es usted un commodity en su trabajo? 🔩

Se dice que un commodity es una materia prima que no ofrece diferenciación más que el costo y cuyo precio está sujeto sólo a la oferta y demanda; por extensión, podemos decir también que se trata de un producto genérico, que no ofrece muchas ventajas frente a la competencia (salvo, posiblemente el precio). Por ejemplo: unas servilletas, en las que no hay mucha diferencia (a lo mejor poco más grandes, poco más absorbentes). Pero en general, son intercambiables, y de hecho, cuando las usa, no sabe qué marca son. Absolutamente intercambiables, si absorbe los líquidos que bien, y si no, se utilizan unas cuantas más.

Esto lo comento porque hace unos días despidieron a varias personas del trabajo, y pronto se publicó la vacante, para contratar a sus reemplazos, pero la descripción del puesto era genérica: habilidades en A, B, C, proficiencia en X, Y, Z, 3 o 5 años de experiencia en puestos similares. Es decir, reemplazarían a una persona que tenía habilidades comunes con otra que aparentemente también tenía habilidades comunes. Es decir, un commodity por otro. De hecho, existe el término de commodity laboral. Qué horrible suena, pero así es.

Y me puse a pensar: ¿cuántos de nosotros podríamos ser considerados commodities laborales? Un profesionista que no está especializado, sino que salió con lo que le enseñaron de la escuela, hace años, que tiene experiencia en actividades comunes, que no busca certificaciones actuales, se enfrentará a cientos o miles de candidatos como él o ella, y tristemente a veces lo único que les diferencia es el sueldo que están dispuestos a aceptar, es decir, el precio.

Por eso, no siga siendo un commodity en su trabajo. Sea especial en algo, tenga uno o varios factores diferenciadores, hágase competitivo, busque experiencias que los demás aún no tienen, pues eventualmente pueden tenerlas (incluso, pueden pedirle que capacite al resto de la plantilla). Un contador, que antes sólo usaba su calculadora, tuvo que capacitarse en el uso de fórmulas en excel, luego pasaron a las tablas dinámicas, hoy debe saber cómo interactuar con las distintas herramientas de IA para obtener más precisión o profundidad con los mismos datos. Y es posible que logre integrar Excel con Copilot, y eso le dará una ventaja temporal, pero luego deberá volver a innovar porque eso que alguna vez fue una ventaja, se convertirá en un estándar, y otra vez, los que tengan la misma habilidad serán commodities. Lo mismo con un profesor que sólo se limite a transmitir la información que le dieron en un temario, va a pasarla mal desde el primer día, y posiblemente no dure mucho en su puesto haciendo lo que tradicionalmente ha hecho; de hecho, algunos profesores cambiaron su aula por un canal de Youtube, pero ahora muchísimos más tienen la misma plataforma... y la ventaja se esfumó nuevamente.

Y así muchas, muchísimas otras profesiones. De hecho, casi todas. 

Por lo tanto, le invito a que piense: ¿es usted un commodity en su trabajo?, ¿tiene alguna habilidad realmente diferenciadora? si la respuesta es si a esta última pregunta, ¿por cuánto tiempo la tendrá, qué tiene que hacer para seguir destacando, despegándose del grupo? Si hoy lo despidieran, ¿cómo y dónde podría ofrecer esa habilidad diferenciadora? El cambio esta tocando a la puerta, y si no está actuando ya (olvídese de simplemente haberlo visto), es posible que pronto sea afectado por las nuevas tecnologías.

Referencias:

Badillo, R. (29 de julio de 2026). El confidencial - Entrevista a Elon Musk: Consultado de https://www.elconfidencial.com/tecnologia/2026-07-29/elon-musk-ia-inteligencia-humana-5-anos-1qrt_4397615/ 

javiera@chiletrabajos.cl (9 de julio de 2014). Deja de ser un commodity laboral. Página web de Trabajemos. Consultado de https://www.trabajemos.cl/2014/07/09/deja-de-ser-un-commodity-laboral/ 

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  Fecha de actualización: 03 de agosto de 2026  .

¿Volvería a ser contratado en su mismo puesto? ✂️

Suponga que el día de hoy llega a su oficina, y el lugar que solía ocupar está vacío, sin silla. De hecho, lo está esperando su jefe, y le pide que lo acompañe.

Llegan a una sala de juntas, y sorpresa, están dos representantes de RH. Pero le piden que no se asuste, no es una sesión de finiquito, sino una prueba: Si en este momento estuviera vacante la posición que usted mismo ocupa, ¿cumpliría con los requisitos del puesto?, ¿cree que tiene los atributos para volver a ocuparlo si tuviera que competir con una terna de candidatos más jóvenes, o está ahí por que cumple con lo esencial, pero una persona más joven, con mejores herramientas tecnológicas, podría usurparle su puesto? ¿Se animaría a una prueba de entrevista?

Sería una prueba muy ruda, pero necesaria, para abrir los ojos: No porque usted tiene un puesto, significa que podría volver a competir por el mismo. Porque lo que usted sabe y hace quizás no sea lo que se requiere en uno o dos años, quizás ha adecuado el puesto a usted, y no al revés. Quizás lo que sabe y con lo que está cómodo no necesariamente le sirvan para desarrollar la posición. 

Y es que la ceguera de taller es muy fuerte. Lo que lo ha traído hasta aquí (su puesto actual) no necesariamente es lo que se requiera en uno o dos años, más con la amenaza de un cambio radical: las herramientas de IA que pueden hacer lo mismo en menos tiempo, o cosas muy mejoradas en el mismo tiempo que nos toma a nosotros. Y es que las personas no pierden competitividad de un día para otro: la pierden gradualmente, quizás 1, 2 o 3% cada año, y a la vuelta de 10 o 20 años, eso se nota muchísimo. Hay personas que llevan veinte años haciendo el mismo trabajo y creen que, por tener veinte años de experiencia, ya dominan cualquier aspecto -propio o ajeno- de su profesión. En realidad, muchas veces no tienen veinte años de crecimiento, sino un limitado año de experiencia repetido veinte veces. Así, vivir entre animales no te convierte en zoólogo, así como vivir en una cueva no te vuelve geólogo. Hay que profundizar en las habilidades, y diversificar las experiencias. Una paradoja retadora.

Por eso, el día de mañana, cuando llegue a su oficina, imagine que lo están esperando para una prueba, para que demuestre que podría volver a llenar el puesto que ocupa, que es superior a la competencia por su misma silla, que sabe utilizar las herramientas del presente y no del pasado, y que no está ahí simplemente cumpliendo sino que puede desarrollar a nuevas alturas su posición. Y piense, ¿qué necesito reaprender, qué debo dejar de hacer, qué habilidades nuevas debo adquirir, qué les enseñan a los jóvenes en las universidad que a mí no me enseñaron (porque ni siquiera existían)? Incluso, ¿qué experiencias debo vivir, qué retos hay que enfrentar, qué situaciones tendría que pasar?

Por ejemplo: en el pasado, la gente que no conocía una ciudad, preguntaba. Luego utilizaba mapas impresos. Luego ocupamos mapas en el teléfono o la pantalla del coche. ¿Cuál sería la evolución de eso? Otro ejemplo: antes los contadores utilizaban una calculadora, luego pasaron a las hojas de cálculo, ahora hay sistemas en línea que le calculan las tasas impositivas, las primas de seguros. ¿Cuál será la evolución de eso, cómo impactará la IA? ¿Qué riesgos tiene? Lo mismo para un vendedor: ya no se trata solamente de hacer llamadas telefónicas, o de tener una página web, piense ¿qué amenaza y oportunidades le representa la IA, cómo usarla en su beneficio, qué tareas puede reemplazar y cuáles no, qué plataformas son las actuales, cómo impactarán su actividad cotidiana, qué decisiones quedarán en los humanos?

Interesante ejercicio, ¿no cree?

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  Fecha de actualización: 28 de julio de 2026  .

🛠 HERRAMIENTAS: Maximice los recorridos con el diagrama de espaguetti

Un diagrama de spaguetti es una representación visual de los desplazamientos de personas o materiales, y nos permite detectar recorridos duplicados o triplicados, que sean innecesarios, acomodos inadecuados, falta de planeación, y todo eso repercute en el tiempo que tarda una tarea, lo que se traduce en tiempo.

Un ejemplo muy sencillo y visible es el guardaropas: muchas veces guardamos separadamente prendas que se usan en conjunto, o no las acomodamos en una secuencia de uso, de modo que hay que ir de un lado a otro, regresar a un mismo lugar varias veces en diferente tiempo, y todo ocurre cuando se tiene encima la presión para salir al trabajo, la escuela o un evento. 

Otro ejemplo es la caja de herramientas: Guardamos el martillo en un lugar alejado de la caja de clavos, o los destornilladores lejos de los tornillos. ¿Por qué? Simple costumbre. O el taladro en un lugar diferente de las brocas, los taquetes o los tornillos. Y cuando hay que hacer una reparación, hay que recorrer varios puntos, abrir varias puertas. Pero como no tenemos una métrica de tiempo o pasos, generalmente lo omitimos y mantenemos la costumbre.

Un tercer ejemplo es la cocina: He visto muchas casas donde guardan separadas las cosas que se usan juntas, simplemente por costumbre o por falta de un análisis. Los vasos se guardan en un lugar, la jarra en otro lugar. O los platos y los cubiertos. O las palas y los sartenes. Pero es que desde la abuela se hacía así... y eso está bien, pero siempre se puede reorganizar. Lo que ocurre es que muchas veces las cosas las hacemos de cierta manera desde tiempos inmemoriales, desde niños, y la costumbre es muchas veces más poderosa que una observación de ingeniería.

Ahora, a nivel de empresa, esto tiene muchas implicaciones: cuando se hace mal una ruta de reparto, se pierde tiempo de los operadores, recurso en combustibles y hasta la satisfacción de los clientes. Cuando se establece mal una ruta dentro de un almacén, se pierden segundos o minutos que pueden dedicarse a atender a otros clientes. Yo he visto esto muchas veces, donde en ciertos talleres mecánicos las herramientas se acomodan como se le enseñó al técnico hace muchos años, por lo que así se conserva. También lo he visto en almacenes grandes y pequeños, donde siempre se han acomodado las cosas de cierta manera, y hacer un ajuste es una proeza. 

Sin embargo, la gente se convence cuando le demuestran con un estudio serio y una representación gráfica, la cantidad de pasos que da para hacer una tarea, y la comparan con los recorridos ideales para la misma tarea. Después de elaborar varios diagramas de espaguetti, como el de la imagen, he visto reducciones de 40, 50 y hasta 60% en la cantidad de pasos, sólo ajustando el recorrido (de hecho, hay software de almacén que le indica la ruta óptima, de acuerdo a los registros de acomodo de las mercancías). 

Por eso, es importante hacer no uno sino varios estudios de la eficiencia en el acomodo de los distintos artículos, los movimientos de las personas, los cuellos de botella, los pasos repetidos. Parece exagerado, pero no lo es, de lo que se trata es de mantener eficientes las operaciones, reducir el cansancio de los empleados, minimizar el tiempo de surtido y atención. Es uno de los estudios básico de ingeniería industrial, y le recomendaría que de tiempo en tiempo lo haga y verifique que se sigue la ruta óptima.

Artículos relacionados:

• Los 4 principios de la economía del movimiento
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  Fecha de actualización: 28 de julio de 2026  .

🧹 Limpieza en hoteles: lugares más sucios y auditorías para mejorar 🔍

Imagine esto: después de varias horas de viaje o de un largo día de trabajo, por fin llega a la habitación de su hotel. Sólo entrar se da cuenta que no huele a limpio, que hay polvo en el piso, que alguno de los botes de basura tienen papeles o plásticos, o que el lavamanos muestra cabellos. ¿Confiaría en que el resto de las instalaciones (cama, baño, clóset, pasillo, frigobar) están limpias?

Seguro no. Pediría cambio de habitación, por lo menos, a una donde se pueda sentir mas limpio, menos vulnerable.

Una de las principales causas por las cuales las personas no regresan a un hotel es la mala limpieza; no es el precio, ni el trato, o no lo son en primer lugar, sino la mala limpieza es la que detona el abandono. Y eso que no tenemos una lupa ni una lámpara UV para ver cada rincón de la habitación. Por eso es que se debe implementar una rutina de limpieza y programas de auditoría que mantengan las habitaciones más limpias incluso que las propias recámaras de los huéspedes en su lugar de origen.

Me he dado a la tarea de seleccionar algunos artículos que hablan de los lugares más sucios en un hotel (y que le recomiendo revisar cuando visite alguno):

• These Are the Dirtiest Parts of a Hotel Room, According to Housekeeping: https://www.travelandleisure.com/dirtiest-parts-of-hotel-11769446
• The 10 Dirtiest Spots in Every Hotel Room: https://www.rd.com/list/dirty-hotel-room/
• 5 dirtiest spots in hotel rooms: What experts say to do at check-in: https://www.foxnews.com/travel/5-dirtiest-spots-hotel-rooms-experts-say-do-check-in

Y estos son tres sitios de proveedores de servicios, que hablan de cómo conducir una auditoría de limpieza, precisamente para revertir la mala percepción y prevenir que vuelva a ocurrir:

• Safety culture: https://safetyculture.com/library/hospitality/limpieza-pisos-auditoria-habitaciones-axoynkrphr2c2rvy 
• Go audits: https://goaudits.com/blog/hotel-housekeeping-management/
• Action audit: https://action-audit.com/audit/in-the-hospitality-industry

Esto tiene una gran relación con la aplicación de la técnica de las 5S (aquí la liga a ese artículo), pues un lugar bien organizado es más fácil de limpiar y mantener en el tiempo.

Ya sea que usted sólo sea vaya como huésped, o que sea trabajador o proveedor en hoteles, o hasta dueño, e incluso si usted tiene en renta una propiedad en plataformas como AirBnB o alguna similar, vale la pena tomar esto en consideración, pues el mercado no está para perder clientes; creo que es importante tener una visión crítica y ajustar los procesos para garantizar un alto nivel de atención, pues si no lo hace usted, seguro la competencia se encargará.

Y un consejo final: los proveedores de servicios batallan mucho por obtener respuestas a sus encuestas de satisfacción (entre 3 y 4% de los clientes las responden), por lo que no hay mucho material en qué apoyarse. Por ello, cuando le llegue una encuesta, dedíquele unos minutos para responder de manera objetiva, y esperemos que con ello se mejore el nivel competitivo de quienes prestan estos servicios.

• Artículo relacionado: Tiempos de atención en restaurantes.

Solución a un problema común: Tasa de reclamos (KPI)

Juan, el emprendedor, tenía una nueva preocupación: Sus ventas netas caían, y no era por falta de clientes, sino porque los reclamos por garantías estaban creciendo. Cada mes que pasaba veía crecer el número de casos en los que los clientes regresaban a su tienda para pedir la sustitución de un bien defectuoso, o la devolución de su dinero. Esto lo comentó con un conocido, Jaime el ingeniero, con el cual a veces conversaba y del que sabía que era ingeniero de procesos en una reconocida empresa metamecánica.

Lo que Jaime le preguntó, descolocó a Juan:

- ¿Cuál es su indicador de calidad, o dicho en otras palabras, su tasa de reclamos?

Juan no conocía el dato, para él eran muchos casos, pero la verdad era que no sabía qué proporción o porcentaje exacto representaba. Llegó directo a su oficina a averiguar la dolorosa verdad, y además, se puso a investigar sobre el concepto que le mencionó el ingeniero.

Y es que Juan no sabía que existe una formulita para determinar eso que le aquejaba:

 

7.2 TASA DE RECLAMOS DE CLIENTES

 Fórmula o proporción: Cantidad de lotes reclamados / Cantidad de lotes producidos

 Explicación: La tasa de reclamos es el número con el que podemos monitorear que fracción de la producción (la fracción defectuosa) ha llegado al cliente. En esencia, independientemente del número de lotes producidos, la cantidad de reclamos debería ser cero, pero siempre hay posibilidad de que algo que salga mal, no sea detectado.

Con esta información y la ayuda de un consultor experto (porque no basta saber las cosas, sino tener alguien que pueda ayudar a poner en práctica las buenas ideas y estabilizar los procesos) Juan pudo establecer estrategias que le permitieran reducir la tasa de reclamos, al tiempo que trabajaba para mejorar otro indicador:

7.5 BIEN HECHO A LA PRIMERA (RIGHT AT THE FIRST TIME)

Fórmula o proporción: 1- (Retrabajos / Total de bienes o servicios producidos y entregados)

Explicación: Este indicador nos muestra la cantidad de piezas o lotes que no requirieron reprocesos, que fueron producidos dentro de los parámetros al primer intento. Esto es básico para la confianza y la contabilidad

Así, Juan buscó la manera más confiable y económica que le permitiera determinar el número de defectos que se producían, para mejorar los porcesos y que las reclamaciones bajaran, además de que no se viera afectada la contabilidad de la empresa por tantos retrabajos. Se dispuso a contratar un inspector de calidad para verificar tanto los procesos de fabricación como el resultado del trabajo, de manera que su índice de RFT fuera del 99% permanentemente.

• Video recomendado: KPI de calidad

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  Fecha de actualización: 16 de junio de 2026  

Solución a un problema común: Robo en almacenes 🕵️‍♂️

Voy a contarle una historia (una más) de Juan, el emprendedor: Un día, después del cierre del negocio, fue a su almacén y vio que había algunos anaqueles desordenados, con piezas que no correspondían al lugar en que debería estar puestas algunas piezas. Tomó las que estaban fuera de lugar, y las puso en su sitio, pero se dio cuenta que sólo había ocho piezas, y pensó:

- ¿Qué no habíamos comprado más de estas?

Revisó en su sistema, y en teoría debería haber 19, es decir, había 11 menos. Buscó por todo el almacén, y no encontró las faltantes, y en su registro de ventas tampoco las encontró.

Al día siguiente, muy temprano, apenas saliendo el sol, Juan se fue a correr a un parque cercano a su domicilio y vio de lejos a Emilio, un compañero de la carrera, que tenía experiencia en almacenes comerciales. Lo alcanzó y después de un rato de plática informal, le comentó muy serio:

- Emilio, a ver, tu qué te sabes todo de los almacenes. Fíjate que me parece que tengo un faltante en el almacén, no encuentro algunas piezas de poco valor, pero pues así se empieza, y no quiero pensar en que hay por ahí un ratoncito. ¿Qué me recomiendas para tener una primera perspectiva rápida?

Y Emilio, que efectivamente era bueno en el control de inventarios, le sugirió:

- ¿Por qué no haces un inventario aleatorio diario? Elige 20 o 30 números de parte (SKU, en la jerga de los almacenes, que significa stock key unit, es decir, un identificador único de almacén), cuenta los que estén físicamente en los anaqueles y compara contra los que te dice el sistema. Así poco a poco vas a ir viendo donde hay huecos y como es aleatorio, nadie sabrá de qué anaquel estás contando. Las primeras veces haz el inventario tu, luego como que le pides a alguien que cuente las que hay para cubrir un pedido. Con esto puedes empezar.

Juan le agradeció enormemente el consejo y llegó ese mismo día a ponerlo en acción, con lo que pudo tener mayor control en sus inventarios, pues efectivamente estaba empezando a sufrir de robo hormiga.

(Esta práctica la hemos implementado en prácticamente todos los almacenes donde hemos colaborado, con buenos resultados económicos y de control).

Aquí está el fundamento de esta buena práctica:

8.14 DIFERENCIAS EN CONTEOS CÍCLICOS ALEATORIOS

Fórmula: Piezas reales contabilizadas / Piezas teóricas a contabilizar

Explicación: Este es un indicador muy importante en toda empresa, pues realizar inventarios generales es, por lo general, caro y tardado, por lo que se recurre a inventarios de una muestra de ítems o las diferencias serán un indicador de qué tanto encontrarán en el resto del inventario. 

Texto tomado de la obra "Indicadores clave de desempeño - Edición 2024"

El sesgo del superviviente o el espejismo del ganador

Muchas personas piensan que sólo se aprende del éxito; viven tratando de imitar a empresarios, deportistas, influencers que han destacado. Creen que el secreto del éxito está en una sola práctica. De hecho, en las empresas muchas personas están ávidas de best practices, es decir, saltarse toda la prueba y error y apuntar directo al resultado dorado.

Pero parecería que están viendo la película equivocada. Muchas veces llegar a una mejor práctica significa pasar de una idea simple, discutirla, probarla, ajustarla, socializarla con el equipo, evangelizar a otras personas, sostenerla, incentivarla, y voilá, súbitamente es la joya de la corona. Pero hay que voltear a ver el proceso, qué salió bien y qué hubo que ajustar, qué otras iniciativas fueron afectadas, cuánto costó en tiempo y en económico. Nada es gratis, nada se convierte en oro de la noche a la mañana, pero nuestra época está llena de publicidad respecto a que cualquier persona puede volverse millonaria en 30 días, siguiendo unos cuantos consejos. Es un espejismo, pues parece que el éxito económico es fácilmente alcanzable.

Hay un ejemplo clásico, y que le da nombre a esta tendencia mental: durante la segunda guerra mundial, los aviones que regresaron con balazos en el fuselaje eran los sobrevivientes, porque les habían dañado en áreas no críticas; los fabricantes pensaron que reforzando esas áreas aumentaría la posibilidad de éxito, hasta que un matemático sugirió que había que reforzar las áreas de aquellos que no volvían, y justo no volvían porque les habían afectado áreas críticas. Los que volvían eran el espejismo, los supervivientes; la realidad era los que no regresaban a la base. Por ello se llamó sesgo del superviviente.

Entonces, para el éxito de un vendedor, no hay que dejarse engañar porque otro buen vendedor tenga un portafolios costoso, o una blanca sonrisa. Seguro afecta, pero quizás eso no sea todo, o eso sólo sea el resultado de una práctica destilada, y hay que ver cómo empezó y qué proceso siguió para aprender de los fracasos. Porque toda práctica tendrá fracasos, estancamientos, despidos, quizás lesiones (como en los bailarines y deportistas), y no se puede solo copiar una buena práctica para ser triunfador, sino que esa práctica está afectada por el entorno. 

Cuidado entonces con el espejismo del ganador o sesgo del superviviente: Podemos caer en la trampa de ver lo que parece ser un factor aislado que trajo el éxito, sin atender a lo que rodea (y lo que costó) ese factor aparentemente tan sencillo.

Tengo otro ejemplo: Muchas personas abandonaron sus estudios universitarios cuando supieron que Bill Gates y Steve Jobs los habían dejado para liderar una empresa que se convertiría en referente, cada quien en su sector. Pero la tasa de éxito de aquellos que dejaron sus estudios no superó a quienes sí los habían terminado. Es decir, la buena práctica no era dejar los estudios, sino que había mucho más en el entorno y la capacidad personal, por la cual efectivamente se convirtieron en líderes. El caso contrario fueron Bill Hewlett y Dave Packard que no abandonaron sus estudios pero también fueron exitosos. 

En conclusión, no debemos dejarnos llevar por lo que aparente ser un único factor ganador, pues podría ser un espejismo. Hay que analizar la situación y determinar el o los factores críticos de éxito, para hacer nuestras algunas buenas prácticas ganadoras, adaptarlas a nuestra situación y mejorar de manera continua.

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  Fecha de actualización: 12 de junio de 2026  

Solución a un problema común: KPI de call center

Juan el emprendedor, estaba preocupado: No tenía suficientes ventas, aunque según él se hacía la labor desde el call center que tenía contratado. Según él, si una persona hacía entre 20 y 25 llamadas al día, eran suficientes para generar un tráfico importante al negocio. Pero no. Un día en una comida de exalumnos de su escuela se encontró con Humberto, que era dueño de una agencia de marketing y publicidad y le comentó su consternación. Humberto lo escuchó pacientemente, y como si supiera a qué se refería, le preguntó:

- ¿Cuáles son tus porcentajes de contactos, llamadas completadas y de eventos exitosos?

Juan se quedó sin palabras. No tenía claras cuáles eran esas mediciones ni los resultados que el equipo contratado había tenido en el último mes, cuando menos. Y es que Humberto conocía algo que Juan no:

1.31 PORCENTAJE DE CONTACTOS

Fórmula o proporción: Cantidad de contactos logrados / Cantidad de contactos iniciales (teóricos)

1.32 TASA DE LLAMADAS COMPLETADAS (CALL COMPLETION RATE)

Fórmula o proporción: Número de llamadas respondidas / Número total de llamadas

1.33 PORCENTAJE DE EVENTOS EXITOSOS (TASA DE CIERRE DE CITAS O VENTAS)

Fórmula o proporción: Citas confirmadas o ventas cerradas / Total de llamadas

Texto tomado de la obra "Indicadores clave de desempeño - Edición 2024"

Con estos datos, le comentó Humberto a Juan, podía llevar un mejor control del equipo de call center que había contratado; no se trataba sólo de hacer llamadas, sino de generar contactos exitosos y lograr que se cerraran citas o, mejor aún, ventas.

Aquí nuevamente se veía claramente el dicho: "lo que no se mide, no se controla". Y él no medía los esfuerzos del call center, lo que se reflejaba en una baja afluencia al piso de ventas.

¿Conocía usted esta fórmula, y el efecto que puede tener en las ventas de su negocio? Parece una enfermedad común entre los emprendedores: No conocer las métricas de su negocio, o de los equipos de apoyo. Justo esta es la razón por la que muchas microempresas quiebran: la falta de visibilidad en las métricas de la organización. 

Para ayudar a la operación de los negocios, le dejo estas fórmulas y le invito a conocer muchas otras de gran utilidad en las empresas, las puede encontrar en el libro 📙 Indicadores clave de desempeño - Edición 2024, que puede adquirir en el enlace seguro de Amazon México: https://www.amazon.com.mx/dp/B0CTMXSKR8

Sabiendo esto, Juan pudo recuperar parte del control de su negocio, estableciendo estrategias para mejorar la calidad de la base de datos, generar mejores scripts para el call center, implementar estrategias para revertir las objeciones de ventas e incrementar la tasa de cierre. Además, se dio cuenta que cada asesor telefónico tenía un porcentaje distinto de éxito según el mercado asignado, por lo que pudo calibrar bien la asignación de las distintas bases de clientes. Por supuesto, con la práctica cotidiana encontraría otros problemas en su empresa y pediría ayudar para tener otras soluciones. De eso le platicaré en pocos días, cuando regrese con otras anécdotas.

Artículos relacionados: Las objeciones más comunes.

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  Fecha de actualización: 01 de junio de 2026  

KPI de la vacunación 💉

En los últimos días hemos escuchado, con preocupación, el crecimiento de los casos de la enfermedad denominada ébola, que se han presentado en el centro del continente africano, influenciados por lo que pasó hace algunos años por la rápida dispersión de Covid.

Como estudioso de los procesos y las métricas, me puse a investigar cuáles son algunos de los indicadores de desempeño en un proceso de vacunación, y estos son:

Tasa de población con esquema completo de vacunación

Fórmula: Población con esquema completo de vacunación \ Total de la población objetivo

Mide el porcentaje de la población objetivo, generalmente referido al sector infantil que ha cumplido con el esquema completo de vacunación.

Es importante destacar que la población objetivo puede estar segmentada, por ejemplo, en menores de un año, menores de 3 años, menores de 15 años, o mayores de 60 años. Así, podemos ver varias tasas de población con diferentes resultados en sus esquemas de vacunación, y cumplir en algunas, pero no en otras. Por ejemplo, se puede tener el 100% de la cobertura de vacunación en menores de un año, pero caer al 98% en menores de tres años, lo que significa que 2% entre 1 y 3 años no recibieron el esquema completo.

Cobertura por tipo de vacuna

Fórmula: Población que recibió un tipo específico de vacuna / Población objetivo para ese tipo de vacuna

Mide el porcentaje de la población objetivo que ha recibido un tipo específico de vacuna. Por ejemplo, sarampión, neumococo, influenza, covid, tétanos, poliomielitis. Es difícil hablar de vacunación universal debido a la multitud de factores (edad, estado de salud, distribución geográfica) por lo que muchas veces se prefiere hablar de cobertura por tipo de vacuna, especificando el grupo de edad.

En su familia, ¿cuál es la cobertura por tipo de vacuna? En mi opinión, debería buscarse una sesión de revisión en familia, para verificar qué vacuna es la que faltó y ayudar a quien lo requiera, estando atentos a las diferentes oportunidades como semanas nacionales de vacunación, campañas municipales, e incluso, en algunas empresas, se organizan para comprar lotes y apoyar a los empleados, a un precio preferencial. Un buen ejemplo es la vacuna del tétanos, cuya duración es de 10 años y mucha gente olvida cuándo fue la última vez que se vacunó, por lo que no es raro que no todos en una familia alcancen el 100% de cobertura en una vacuna específica.

Tasa de deserción o abandono

Fórmula: Población que recibe la dosis de refuerzo / Población que recibió la dosis inicial

Sirve para conocer la fracción o proporción de personas que recibieron la dosis de refuerzo o complementaria de una vacuna, respecto del total que recibieron la primera dosis. Por ejemplo, si 100 personas recibieron la dosis inicial de la vacuna contra el neumococo, pero sólo 90 recibieron la segunda dosis o el refuerzo, decimos que la tasa de éxito es el 90%, o que el 10% han desertado o abandonado el esquema completo.

El que una persona abandone el esquema completo es un tema relevante; ¿qué habría más importante que protegerlo de enfermedades? Si es por migración, no debería haber problema dentro del territorio nacional. Si es por olvido o descuido, debería encauzársele para reactivar su esquema y prevenir complicaciones cuando sea un adulto.

Tasa de pérdida de vacunas (merma)

Fórmula: Dosis perdidas / Dosis totales recibidas

Permite medir la eficiencia con que se distribuyen y aplican las vacunas recibidas, debido a factores como mala gestión de inventario (se caducan en almacenes), si se distribuyen de forma ineficiente (se pierde la cadena de frío), se rompen por mal manejo, se abren pero no se aplican, etc. 

Es importante mencionar que México, como país, hizo un importante esfuerzo en los años 60 y 70 para alcanzar la vacunación universal. Sin embargo, no se debe bajar la guardia y (en mi opinión) tampoco se debe hacer caso a las voces que llaman a no vacunarse "por que inyectan chips para controlar a la población". Son sinsentidos de gente mal informada o mal intencionada: la prevención ha hecho posible el aumento en el esquema de vida de la población, y dejar de vacunar -sobre todo a los menores- es arriesgar un futuro que aún no pueden decidir. 

Liga: https://www.gob.mx/salud/articulos/acude-a-la-semana-nacional-de-vacunacion-2026-del-25-de-abril-al-2-de-mayo

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  Fecha de actualización: 28 de mayo de 2026  

La solución a un problema común: Cálculo de ventas netas (KPI)

Juan, el emprendedor, estaba preocupado. Sus cálculos de ventas y las cifras reales variaban por un 8%, y no encontraba explicación, a menos que algo no hubiera sido registrado o alguien le estuviera robando mercancía. O alguna otra cosa que desconocía.

Cuando le comentó esto a Nacho, un amigo que había sido contador en una compañía grande (más de 250 empleados), donde manejaba datos de entre 20 y 30 vendedores, le dijo:

- En tu empresa, ¿das muchos descuentos o recibes muchas devoluciones?

Juan se quedó sin palabras, literalmente, pues no tenía la respuesta, no se había puesto a pensar en ello. Y es que Nacho, con su experiencia de años en el manejo y organización de la información, conocía algo que Juan ignoraba:

1.1 VENTAS NETAS

Fórmula o proporción: Ventas netas: Ventas totales – (devoluciones + descuentos)

Explicación: Este indicador es fundamental en la medición de desempeño de todo departamento de ventas, pues muchas personas consideran las ventas totales como ventas netas, cuando prácticamente todos los negocios hacen algún descuento o reciben alguna devolución, lo que altera el número neto. 

Texto tomado de la obra "Indicadores clave de desempeño - Edición 2024"

De esta manera, Juan pudo darse cuenta que su entusiasmo por dar un 5 y hasta 10% de descuento aquí y allá, aunque no fuera justificado, estaba impactando directamente en sus resultados. Aquí se veía claramente el dicho: "lo que no se mide, no se controla". Y él no medía los descuentos que daba, hasta el fin de mes en que ya no había mucho por hacer.

¿Conocía usted esta fórmula, y el efecto que puede tener en las ventas de su negocio? Parece una enfermedad común entre los emprendedores: No conocer las métricas de su negocio. Justo esta es la razón por la que muchas microempresas quiebran: la falta de visibilidad en las métricas de la organización. 

Para ayudar a la operación de los negocios, le dejo esta fórmula y le invito a conocer muchas otras de gran utilidad en las empresas, las puede encontrar en el libro 📙 Indicadores clave de desempeño - Edición 2024, que puede adquirir en el enlace seguro de Amazon México: https://www.amazon.com.mx/dp/B0CTMXSKR8

Sabiendo esto, Juan pudo recuperar parte del control de su negocio, estableciendo estrategias que redujeran los descuentos, bajarle al entusiasmo a la descuentitis, encontrar otras razones para retener al cliente (aparte de bajar el precio) y mejorando la supervisión en la entrega para disminuir reclamaciones y daños. Por supuesto, con la práctica cotidiana encontraría otros problemas en su empresa y pediría ayudar para tener otras soluciones. De eso le platicaré en pocos días, cuando regrese con otras anécdotas.

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  Fecha de actualización: 20 de mayo de 2026  

La solución a un problema común: Cálculo de meses venta (KPI)

Juan, el emprendedor, estaba preocupado. No sabía cuánto invertir en su inventario, pues comprar mucho era tener el dinero detenido, enfrentar posible obsolescencia, pero tener poco podía acarrearle ventas perdidas, pues muchos clientes no esperarían que lo pidiera a su proveedor.

Su problema no era infrecuente. Pedro, un vecino que tenía un negocio de otro giro comercial, estaba en las mismas. Y muchas empresas sufren con los niveles de inventario, a veces tienen mucho y a veces (las menos) tienen poco. ¿Cómo estimar cuál es el nivel óptimo, y peor aún, el nivel óptimo de cada pieza o línea de productos?

Esto se lo comentó a Pepe, un amigo que había trabajado varios años en el área de refacciones, en firmas automotrices y en distribuidoras de autos y partes, y le dio un consejo: Calcula el número de meses venta.

¿Y qué es eso? 

8.7 MESES VENTA

Fórmula o proporción: Valor promedio del inventario / Venta promedio mensual

Explicación: Dependiendo de la organización y la confiabilidad de los proveedores, puede haber grandes inventarios (que cuestan). Las empresas de hoy prefieren tener inventarios bajos pero un sistema de distribución muy robusto, que les permite manejarse prácticamente sin stock. Lo que esta fórmula refleja es la capacidad de una empresa para manejarse sin necesidad de grandes almacenes, y entre menor sea el resultado de la fórmula, mejor el desempeño, ya que el valor promedio al tender a cero permite suponer que se tienen ajustados los tiempos de entrada y salida de las mercancías. Hay empresas que deben importar sus bienes, y como no controlan los tiempos de aduana no pueden permitirse quedarse sin stock, por lo que fácilmente pueden tener inventario para dos o tres meses, incluso más.

Texto tomado de la obra "Indicadores clave de desempeño - Edición 2024"

Con esto, Juan pudo recuperar parte del control de su negocio, estableciendo estrategias para tener un estadístico de la venta de los números de inventario, determinar cuáles eran las piezas que más se movían y con qué frecuencia, o si había alguna estacionalidad. También se dispuso a organizar mejor el inventario, acomodando junto lo que se vendía junto y analizando los tiempos de resurtido para no comprar de más cuando podía conseguirlo en tiempos razonables para los clientes. Sin embargo, pronto vería otros problemas en su empresa y encontraría otras soluciones. 

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  Fecha de actualización: 15 de mayo de 2026  

La solución a un problema común: Periodo medio de cobro (KPI)

Juan, un emprendedor como muchos otros, estaba preocupado. No entendía por qué los números del negocio no le daban. Estaba vendiendo, colocaba el producto, lo veía en los anaqueles, pero el reporte contable le decía que ese mes no había dinero para el pago de la nómina. 

La caja registradora no sonaba.

Entonces, un amigo que laboraba en un banco, le pidió sus datos de operación comercial. En algunos minutos, le dijo algo que le heló la sangre: "¿por qué tardas tanto en cobrar? Veo que en general, das crédito de 30 días, pero no te pagan en ese plazo, sino que en 30 días te generan la orden de pago y pasarás por ella en otros 30 días, si bien te va. Entonces necesitas cuando menos 60 y hasta 90 días de capital de trabajo y eso te está asfixiando".

Y es que el amigo de Juan sabía algo que el emprendedor no. Conocía una formulita utilizada en pocos negocios, pero que revelaba una verdad incómoda: El periodo medio de cobro.

2.31 PERIODO MEDIO DE COBRO

Fórmula o proporción: 365 / Rotación de cuentas por cobrar o RCC; otra forma es [(Suma de días que tarda un producto desde que sale del almacén o un servicio desde que es prestado hasta que es cobrado / número de artículos o servicios), generalmente referido a un periodo, por ejemplo un trimestre]. Esto se puede llevar, de manera inicial, en una hoja de Excel, sólo para llevar el rastro.

Explicación: Este índice sirve para calcular la cantidad promedio de días que se tarda para cobrar una cuenta o factura, lo que va a impactar en la liquidez de la empresa. Usted define cuál es su nivel óptimo, aunque se recomienda que esté por debajo de 30 días, y debe estar coordinado con el resultado en cartera vencida.

Texto tomado de la obra "Indicadores clave de desempeño - Edición 2024"

Esto afecta mayormente a pequeñas empresas y personas físicas con actividad empresarial, donde los dueños (sin formación contable / financiera) no están conscientes del valor del dinero que no reciben. Así vemos arquitectos, terapistas, consultores que no cobran lo que les deben; también papelerías que surtieron a escuelas grandes, empresas de transporte de personal que se ven afectadas por los plazos de pago de sus clientes, algunos talleres mecánicos que ha trabajado con unidades de flotillas y que no les salen las cuentas para el pago de sus técnicos, y tantos otros ejemplos.

Una persona con experiencia será muy selectiva en el otorgamiento del crédito, no sólo en cuanto a quiénes les otorga la posibilidad de un pago diferido, sino que tendrá un tope, pues como ya se intuye, dar crédito significa diferir la recepción de dinero fresco, lo que lo obliga a contar con mayor capital contable para enfrentar otros gastos mientras llegan los pagos. 

¿Usted conocía este KPI y sus aplicaciones? El recurso clave es el libro 📙 Indicadores clave de desempeño - Edición 2024 que puede encontrar en Amazon México: https://www.amazon.com.mx/dp/B0CTMXSKR8

Con esto, Juan pudo recuperar parte del control de su negocio, estableciendo estrategias para la reducción indiscriminada de otorgamiento de crédito, y con un mecanismo de cobranza más efectivo. Sin embargo, pronto vería otros problemas en su empresa y encontraría otras soluciones, de las que ya hablaremos.

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  Fecha de actualización: 14 de mayo de 2026  

❌ "No es mi tarea" es ayudar a que se hunda el barco 🚢

Se dice que, en algún momento de la segunda guerra mundial, Winston Churchill (entonces primer ministro de Gran Bretaña) escuchó decir a alguien que "esa no era su tarea". El viejo león, al escuchar eso, respondió "si cada uno cumple con su tarea, y sólo con su tarea, pronto hundiremos al reino". Era cierto, y sigue siéndolo.

Si bien cada trabajo tiene una descripción y una responsabilidad, hay ocasiones que uno se debe salir de su área, cuando menos para garantizar la continuidad del negocio. Si una persona de sistemas ve a un cliente inconforme, no puede decirle "esa no es mi tarea", sino que lo deseable es que lo acompañe al área donde le puedan resolver la duda o la queja. Si alguien de RH se entera de algún problema en almacén, mal haría en no reportarlo por considerarlo "esa no es mi tarea". Lo mismo cuando suena un teléfono y nadie lo contesta, o cuando un correo está mal dirigido y nadie hace el esfuerzo por ponerlo al destinatario adecuado. Ejemplos básicos en el gobierno: cuando una patrulla le dice que no le corresponde reportar una fuga o un foco fundido en poste de alumbrado. Sólo por mencionar lo obvio.

Pero más allá: Decir "no es mi tarea" puede reflejar un tema de clima organizacional, donde no importa el problema, el empleado puede ya no tener puesta la camiseta, y no le importa el destino de la empresa u oficina, sólo le interesa cubrir su posición y que le paguen su siguiente salario. Pero un sistema no está hecho de piezas individuales perfectas, sino del buen funcionamiento de las piezas, aunque no sean perfectas. En este sentido, un reloj con engranes de oro no va a dar mejor la hora que uno con engranes de titanio o acero... la relación entre los engranes y demás sistemas es lo que hace que un equipo funcione correctamente.

"No es mi tarea" es una declaración del antiequipo o del mal espíritu deportivo. Es como si un delantero no bajara a defender cuando el otro equipo está en su área; es como si un pateador no hiciera la tacleada salvadora cuando es el último hombre y todo el equipo especial ha sido rebasado; es como si un gerente no pudiera ejercer un día de guía de turistas (con algún cliente importante), o como si un vigilante simplemente le dijera que vaya y pregunte, en lugar de dirigirlo con un mapa (si no puede acompañarlo).

Artículo recomendado: Teoría de las ventanas rotas

Es lo que los gringos llaman accountability o responsabilizarse por los resultados. Porque el grupo importa, más que el individuo, y mucho más que el individuo mezquino que sólo cuida su parcelita.

De esto se desprende: ¿Cuántas veces ha escuchado o percibido eso en su equipo? Porque a lo mejor no lo dicen, pero lo hacen todos los días: un papel tirado que nadie recoge, un mensaje que nadie contesta, tareas que nadie quiere tomar para no cargarse demás. Si alguna vez escucha o percibe en su empresa, su dependencia, su equipo o su familia "no es mi tarea" o "no es mi responsabilidad", preocúpese. Es posible que el barco ya tenga agua dentro del casco, y no vaya a ser demasiado tarde.

El efecto goteo: Suscripciones baratas "te desangran" 🩸

Uno de los efectos de tener muchas cosas en línea (programas, servicios, almacenamiento) es que ya no descargamos ni compramos los bienes de antes. Ya no poseemos nada, todo está en la nube de donde se recupera, pero en realidad, al apagar el dispositivo, nada tienes. Esta tendencia al software como servicio se ha extendido a las aplicaciones ofimáticas (los programas de cómputo que se utilizaban típicamente en una oficina), al diseño, al entretenimiento (música, videos, juegos, conferencias, etc.), al almacenamiento, embellecimiento, conocimiento, etc.

Hoy, tienes que pagar una cuota por usar un programa de cálculo o de procesamiento de texto, otra cuota por un editor de videos; una cuota por cada plataforma de películas o streaming, una cuota por la música, una cuota por el servicio de paquetería, una cuota por el almacenamiento, otra por cada plataforma de videojuegos o gaming, incluso por acceder a libros, artículos o podcasts. Falta mencionar el servicio de entrega o delivery, y también están las plataformas para acceder a cursos o masterclasses, y para entretenimiento de adultos con amplio criterio. No tengo nada en contra de los derechos de autor, por cobrar por un trabajo bien realizado, pero tengo la sensación que se cobra por todo y al final no tienes nada.

Los estudios de sicología del consumidor muestran que las personas toleran más los pagos pequeños pero constantes, en lugar de un solo pago. Es como un dolorcito constante, al que uno se acostumbra con el paso de los días, las semanas, los meses.

Según esta nota del economista, el mexicano promedio está suscrito a 3.8 plataformas, y gasta 764 pesos al mes, pero lo relevante es que el 62% no está suscrito a todo lo que quisiera. Y además, seguro que los jóvenes están suscritos a más de 4. Aquí la referencia: https://www.eleconomista.com.mx/tecnologia/Mexicanos-gastan-9168-pesos-al-ano-en-suscripciones-digitales-20240612-0052.html

Son demasiadas salidas de dinero, hay que priorizar y erradicar algunas de ellas, de lo contrario, están actuando como fugas permanentes de su capital. Aunque cada una sea de 50, 60 o 90 pesos, en volumen cada mes son una cantidad muy significativa.

Y todo esto, sin contar la mensualidad del seguro de auto, de vida, de gastos médicos, del plan dental, de vigilancia del fraccionamiento, de la compañía de seguridad y los servicios de siempre: electricidad, agua, teléfono, y antes era el cable de la tv. Ah, y la cuota que cobra el banco por manejo de cuenta. Insisto, son demasiadas salidas de dinero y las finanzas personales lo resienten, porque buena tarde del sueldo de una persona puede estar gastada antes siquiera de haberla recibido, por todas las suscripciones que se pagan. Usted ya lo debe para seguir con su vida, y paga mucho pero no posee nada.

Mi duda: si el mexicano promedio tiene 3.8 suscrpciones, ¿en una familia de 4 hay 15 suscripciones en una casa? Sería una locura, y el gasto mensual rebasaría los 3 mil pesos. Por casa. Al mes. En promedio.

Para efectos de finanzas personales, resulta importante darse cuenta de que, antes de que llegue la quincena, ya toda está dividida. Como si antes de comprar el pastel, las rebanadas ya estuvieran prometidas. Eso es un planteamiento financiero: usted trabaja para pagar el sueldo de varios otros. El sistema está diseñado para que así, en pagos pequeños, no sienta como están drenando su cheque.

Usted como usuario, sólo tiene una estrategia defensiva: haga un listado de todas las cuotas que paga hoy, y por cuánto tiempo está dispuesto a seguir pagando. Lo que no sea prioritario, cancélelo. 

Por lo antes dicho, me parece que el efecto goteo puede desangrar su cartera, sin que se dé cuenta.

Este artículo es parte del apoyo online que tenemos para la obra 📘 Finanzas personales y familiares (lo puede encontrar en Amazon) que le invito a conocer pues hay más ideas para ayudarle en su aprendizaje y práctica financiera; un libro es una obra menos dinámica que un blog, por eso buscamos extender los temas y tenerlos actualizados.