Solución a un problema común: Tasa de reclamos (KPI)

Juan, el emprendedor, tenía una nueva preocupación: Sus ventas netas caían, y no era por falta de clientes, sino porque los reclamos por garantías estaban creciendo. Cada mes que pasaba veía crecer el número de casos en los que los clientes regresaban a su tienda para pedir la sustitución de un bien defectuoso, o la devolución de su dinero. Esto lo comentó con un conocido, Jaime el ingeniero, con el cual a veces conversaba y del que sabía que era ingeniero de procesos en una reconocida empresa metamecánica.

Lo que Jaime le preguntó, descolocó a Juan:

- ¿Cuál es su indicador de calidad, o dicho en otras palabras, su tasa de reclamos?

Juan no conocía el dato, para él eran muchos casos, pero la verdad era que no sabía qué proporción o porcentaje exacto representaba. Llegó directo a su oficina a averiguar la dolorosa verdad, y además, se puso a investigar sobre el concepto que le mencionó el ingeniero.

Y es que Juan no sabía que existe una formulita para determinar eso que le aquejaba:

 

7.2 TASA DE RECLAMOS DE CLIENTES

 Fórmula o proporción: Cantidad de lotes reclamados / Cantidad de lotes producidos

 Explicación: La tasa de reclamos es el número con el que podemos monitorear que fracción de la producción (la fracción defectuosa) ha llegado al cliente. En esencia, independientemente del número de lotes producidos, la cantidad de reclamos debería ser cero, pero siempre hay posibilidad de que algo que salga mal, no sea detectado.

Con esta información y la ayuda de un consultor experto (porque no basta saber las cosas, sino tener alguien que pueda ayudar a poner en práctica las buenas ideas y estabilizar los procesos) Juan pudo establecer estrategias que le permitieran reducir la tasa de reclamos, al tiempo que trabajaba para mejorar otro indicador:

7.5 BIEN HECHO A LA PRIMERA (RIGHT AT THE FIRST TIME)

Fórmula o proporción: 1- (Retrabajos / Total de bienes o servicios producidos y entregados)

Explicación: Este indicador nos muestra la cantidad de piezas o lotes que no requirieron reprocesos, que fueron producidos dentro de los parámetros al primer intento. Esto es básico para la confianza y la contabilidad

Así, Juan buscó la manera más confiable y económica que le permitiera determinar el número de defectos que se producían, para mejorar los porcesos y que las reclamaciones bajaran, además de que no se viera afectada la contabilidad de la empresa por tantos retrabajos. Se dispuso a contratar un inspector de calidad para verificar tanto los procesos de fabricación como el resultado del trabajo, de manera que su índice de RFT fuera del 99% permanentemente.

• Video recomendado: KPI de calidad

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  Fecha de actualización: 16 de junio de 2026  

Solución a un problema común: Robo en almacenes

Voy a contarle una historia (una más) de Juan, el emprendedor: Un día, después del cierre del negocio, fue a su almacén y vio que había algunos anaqueles desordenados, con piezas que no correspondían al lugar en que debería estar puestas algunas piezas. Tomó las que estaban fuera de lugar, y las puso en su sitio, pero se dio cuenta que sólo había ocho piezas, y pensó:

- ¿Qué no habíamos comprado más de estas?

Revisó en su sistema, y en teoría debería haber 19, es decir, había 11 menos. Buscó por todo el almacén, y no encontró las faltantes, y en su registro de ventas tampoco las encontró.

Al día siguiente, muy temprano, apenas saliendo el sol, Juan se fue a correr a un parque cercano a su domicilio y vio de lejos a Emilio, un compañero de la carrera, que tenía experiencia en almacenes comerciales. Lo alcanzó y después de un rato de plática informal, le comentó muy serio:

- Emilio, a ver, tu qué te sabes todo de los almacenes. Fíjate que me parece que tengo un faltante en el almacén, no encuentro algunas piezas de poco valor, pero pues así se empieza, y no quiero pensar en que hay por ahí un ratoncito. ¿Qué me recomiendas para tener una primera perspectiva rápida?

Y Emilio, que efectivamente era bueno en el control de inventarios, le sugirió:

- ¿Por qué no haces un inventario aleatorio diario? Elige 20 o 30 números de parte (SKU, en la jerga de los almacenes, que significa stock key unit, es decir, un identificador único de almacén), cuenta los que estén físicamente en los anaqueles y compara contra los que te dice el sistema. Así poco a poco vas a ir viendo donde hay huecos y como es aleatorio, nadie sabrá de qué anaquel estás contando. Las primeras veces haz el inventario tu, luego como que le pides a alguien que cuente las que hay para cubrir un pedido. Con esto puedes empezar.

Juan le agradeció enormemente el consejo y llegó ese mismo día a ponerlo en acción, con lo que pudo tener mayor control en sus inventarios, pues efectivamente estaba empezando a sufrir de robo hormiga.

Aquí está el fundamento de esta buena práctica:

8.14 DIFERENCIAS EN CONTEOS CÍCLICOS ALEATORIOS

Fórmula: Piezas reales contabilizadas / Piezas teóricas a contabilizar

Explicación: Este es un indicador muy importante en toda empresa, pues realizar inventarios generales es, por lo general, caro y tardado, por lo que se recurre a inventarios de una muestra de ítems o las diferencias serán un indicador de qué tanto encontrarán en el resto del inventario. 

Texto tomado de la obra "Indicadores clave de desempeño - Edición 2024"

¿Conocía usted esta fórmula, y el efecto que puede tener en el control de su inventario? Parece increíble, pero casi en todos los lugares donde se guardan piezas, eventualmente hay faltantes. Yo mismo he llevado esta práctica, cuando era auditor de procesos, y casi en todas las ocasiones, detectábamos algún faltante. Suerte de auditor, le dicen. 

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Sabiendo esto, Juan pudo recuperar parte del control de su inventario, estableciendo estrategias para efectuar conteos cíclicos, tener mayor control de las piezas (particularmente las pequeñas) mediante recibos electrónicos, impedir el paso de cualquier otra persona que no fuera el almacenista. Por supuesto, ya llegarían otros problemas en su empresa y pediría ayudar para tener otras soluciones. De eso le platicaré en pocos días, cuando regrese con otras historias.

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  Fecha de actualización: 05 de junio de 2026  

El sesgo del superviviente o el espejismo del ganador

Muchas personas piensan que sólo se aprende del éxito; viven tratando de imitar a empresarios, deportistas, influencers que han destacado. Creen que el secreto del éxito está en una sola práctica. De hecho, en las empresas muchas personas están ávidas de best practices, es decir, saltarse toda la prueba y error y apuntar directo al resultado dorado.

Pero parecería que están viendo la película equivocada. Muchas veces llegar a una mejor práctica significa pasar de una idea simple, discutirla, probarla, ajustarla, socializarla con el equipo, evangelizar a otras personas, sostenerla, incentivarla, y voilá, súbitamente es la joya de la corona. Pero hay que voltear a ver el proceso, qué salió bien y qué hubo que ajustar, qué otras iniciativas fueron afectadas, cuánto costó en tiempo y en económico. Nada es gratis, nada se convierte en oro de la noche a la mañana, pero nuestra época está llena de publicidad respecto a que cualquier persona puede volverse millonaria en 30 días, siguiendo unos cuantos consejos. Es un espejismo, pues parece que el éxito económico es fácilmente alcanzable.

Hay un ejemplo clásico, y que le da nombre a esta tendencia mental: durante la segunda guerra mundial, los aviones que regresaron con balazos en el fuselaje eran los sobrevivientes, porque les habían dañado en áreas no críticas; los fabricantes pensaron que reforzando esas áreas aumentaría la posibilidad de éxito, hasta que un matemático sugirió que había que reforzar las áreas de aquellos que no volvían, y justo no volvían porque les habían afectado áreas críticas. Los que volvían eran el espejismo, los supervivientes; la realidad era los que no regresaban a la base. Por ello se llamó sesgo del superviviente.

Entonces, para el éxito de un vendedor, no hay que dejarse engañar porque otro buen vendedor tenga un portafolios costoso, o una blanca sonrisa. Seguro afecta, pero quizás eso no sea todo, o eso sólo sea el resultado de una práctica destilada, y hay que ver cómo empezó y qué proceso siguió para aprender de los fracasos. Porque toda práctica tendrá fracasos, estancamientos, despidos, quizás lesiones (como en los bailarines y deportistas), y no se puede solo copiar una buena práctica para ser triunfador, sino que esa práctica está afectada por el entorno. 

Cuidado entonces con el espejismo del ganador o sesgo del superviviente: Podemos caer en la trampa de ver lo que parece ser un factor aislado que trajo el éxito, sin atender a lo que rodea (y lo que costó) ese factor aparentemente tan sencillo.

Tengo otro ejemplo: Muchas personas abandonaron sus estudios universitarios cuando supieron que Bill Gates y Steve Jobs los habían dejado para liderar una empresa que se convertiría en referente, cada quien en su sector. Pero la tasa de éxito de aquellos que dejaron sus estudios no superó a quienes sí los habían terminado. Es decir, la buena práctica no era dejar los estudios, sino que había mucho más en el entorno y la capacidad personal, por la cual efectivamente se convirtieron en líderes. El caso contrario fueron Bill Hewlett y Dave Packard que no abandonaron sus estudios pero también fueron exitosos. 

En conclusión, no debemos dejarnos llevar por lo que aparente ser un único factor ganador, pues podría ser un espejismo. Hay que analizar la situación y determinar el o los factores críticos de éxito, para hacer nuestras algunas buenas prácticas ganadoras, adaptarlas a nuestra situación y mejorar de manera continua.

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  Fecha de actualización: 12 de junio de 2026  

Solución a un problema común: KPI de call center

Juan el emprendedor, estaba preocupado: No tenía suficientes ventas, aunque según él se hacía la labor desde el call center que tenía contratado. Según él, si una persona hacía entre 20 y 25 llamadas al día, eran suficientes para generar un tráfico importante al negocio. Pero no. Un día en una comida de exalumnos de su escuela se encontró con Humberto, que era dueño de una agencia de marketing y publicidad y le comentó su consternación. Humberto lo escuchó pacientemente, y como si supiera a qué se refería, le preguntó:

- ¿Cuáles son tus porcentajes de contactos, llamadas completadas y de eventos exitosos?

Juan se quedó sin palabras. No tenía claras cuáles eran esas mediciones ni los resultados que el equipo contratado había tenido en el último mes, cuando menos. Y es que Humberto conocía algo que Juan no:

1.31 PORCENTAJE DE CONTACTOS

Fórmula o proporción: Cantidad de contactos logrados / Cantidad de contactos iniciales (teóricos)

1.32 TASA DE LLAMADAS COMPLETADAS (CALL COMPLETION RATE)

Fórmula o proporción: Número de llamadas respondidas / Número total de llamadas

1.33 PORCENTAJE DE EVENTOS EXITOSOS (TASA DE CIERRE DE CITAS O VENTAS)

Fórmula o proporción: Citas confirmadas o ventas cerradas / Total de llamadas

Texto tomado de la obra "Indicadores clave de desempeño - Edición 2024"

Con estos datos, le comentó Humberto a Juan, podía llevar un mejor control del equipo de call center que había contratado; no se trataba sólo de hacer llamadas, sino de generar contactos exitosos y lograr que se cerraran citas o, mejor aún, ventas.

Aquí nuevamente se veía claramente el dicho: "lo que no se mide, no se controla". Y él no medía los esfuerzos del call center, lo que se reflejaba en una baja afluencia al piso de ventas.

¿Conocía usted esta fórmula, y el efecto que puede tener en las ventas de su negocio? Parece una enfermedad común entre los emprendedores: No conocer las métricas de su negocio, o de los equipos de apoyo. Justo esta es la razón por la que muchas microempresas quiebran: la falta de visibilidad en las métricas de la organización. 

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Sabiendo esto, Juan pudo recuperar parte del control de su negocio, estableciendo estrategias para mejorar la calidad de la base de datos, generar mejores scripts para el call center, implementar estrategias para revertir las objeciones de ventas e incrementar la tasa de cierre. Además, se dio cuenta que cada asesor telefónico tenía un porcentaje distinto de éxito según el mercado asignado, por lo que pudo calibrar bien la asignación de las distintas bases de clientes. Por supuesto, con la práctica cotidiana encontraría otros problemas en su empresa y pediría ayudar para tener otras soluciones. De eso le platicaré en pocos días, cuando regrese con otras anécdotas.

Artículos relacionados: Las objeciones más comunes.

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  Fecha de actualización: 01 de junio de 2026  

KPI de la vacunación

En los últimos días hemos escuchado, con preocupación, el crecimiento de los casos de la enfermedad denominada ébola, que se han presentado en el centro del continente africano, influenciados por lo que pasó hace algunos años por la rápida dispersión de Covid.

Como estudioso de los procesos y las métricas, me puse a investigar cuáles son algunos de los indicadores de desempeño en un proceso de vacunación, y estos son:

Tasa de población con esquema completo de vacunación

Fórmula: Población con esquema completo de vacunación \ Total de la población objetivo

Mide el porcentaje de la población objetivo, generalmente referido al sector infantil que ha cumplido con el esquema completo de vacunación.

Es importante destacar que la población objetivo puede estar segmentada, por ejemplo, en menores de un año, menores de 3 años, menores de 15 años, o mayores de 60 años. Así, podemos ver varias tasas de población con diferentes resultados en sus esquemas de vacunación, y cumplir en algunas, pero no en otras. Por ejemplo, se puede tener el 100% de la cobertura de vacunación en menores de un año, pero caer al 98% en menores de tres años, lo que significa que 2% entre 1 y 3 años no recibieron el esquema completo.

Cobertura por tipo de vacuna

Fórmula: Población que recibió un tipo específico de vacuna / Población objetivo para ese tipo de vacuna

Mide el porcentaje de la población objetivo que ha recibido un tipo específico de vacuna. Por ejemplo, sarampión, neumococo, influenza, covid, tétanos, poliomielitis. Es difícil hablar de vacunación universal debido a la multitud de factores (edad, estado de salud, distribución geográfica) por lo que muchas veces se prefiere hablar de cobertura por tipo de vacuna, especificando el grupo de edad.

En su familia, ¿cuál es la cobertura por tipo de vacuna? En mi opinión, debería buscarse una sesión de revisión en familia, para verificar qué vacuna es la que faltó y ayudar a quien lo requiera, estando atentos a las diferentes oportunidades como semanas nacionales de vacunación, campañas municipales, e incluso, en algunas empresas, se organizan para comprar lotes y apoyar a los empleados, a un precio preferencial. Un buen ejemplo es la vacuna del tétanos, cuya duración es de 10 años y mucha gente olvida cuándo fue la última vez que se vacunó, por lo que no es raro que no todos en una familia alcancen el 100% de cobertura en una vacuna específica.

Tasa de deserción o abandono

Fórmula: Población que recibe la dosis de refuerzo / Población que recibió la dosis inicial

Sirve para conocer la fracción o proporción de personas que recibieron la dosis de refuerzo o complementaria de una vacuna, respecto del total que recibieron la primera dosis. Por ejemplo, si 100 personas recibieron la dosis inicial de la vacuna contra el neumococo, pero sólo 90 recibieron la segunda dosis o el refuerzo, decimos que la tasa de éxito es el 90%, o que el 10% han desertado o abandonado el esquema completo.

El que una persona abandone el esquema completo es un tema relevante; ¿qué habría más importante que protegerlo de enfermedades? Si es por migración, no debería haber problema dentro del territorio nacional. Si es por olvido o descuido, debería encauzársele para reactivar su esquema y prevenir complicaciones cuando sea un adulto.

Tasa de pérdida de vacunas (merma)

Fórmula: Dosis perdidas / Dosis totales recibidas

Permite medir la eficiencia con que se distribuyen y aplican las vacunas recibidas, debido a factores como mala gestión de inventario (se caducan en almacenes), si se distribuyen de forma ineficiente (se pierde la cadena de frío), se rompen por mal manejo, se abren pero no se aplican, etc. 

Es importante mencionar que México, como país, hizo un importante esfuerzo en los años 60 y 70 para alcanzar la vacunación universal. Sin embargo, no se debe bajar la guardia y (en mi opinión) tampoco se debe hacer caso a las voces que llaman a no vacunarse "por que inyectan chips para controlar a la población". Son sinsentidos de gente mal informada o mal intencionada: la prevención ha hecho posible el aumento en el esquema de vida de la población, y dejar de vacunar -sobre todo a los menores- es arriesgar un futuro que aún no pueden decidir. 

Liga: https://www.gob.mx/salud/articulos/acude-a-la-semana-nacional-de-vacunacion-2026-del-25-de-abril-al-2-de-mayo

Estas fórmulas y muchas otras de gran utilidad en el gobierno, las puede encontrar en el libro 📙 Indicadores clave de desempeño en gobierno, que puede adquirir en el enlace seguro de Amazon México: https://www.amazon.com.mx/dp/B0DP1R8YB5

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  Fecha de actualización: 28 de mayo de 2026  

La solución a un problema común: Cálculo de ventas netas (KPI)

Juan, el emprendedor, estaba preocupado. Sus cálculos de ventas y las cifras reales variaban por un 8%, y no encontraba explicación, a menos que algo no hubiera sido registrado o alguien le estuviera robando mercancía. O alguna otra cosa que desconocía.

Cuando le comentó esto a Nacho, un amigo que había sido contador en una compañía grande (más de 250 empleados), donde manejaba datos de entre 20 y 30 vendedores, le dijo:

- En tu empresa, ¿das muchos descuentos o recibes muchas devoluciones?

Juan se quedó sin palabras, literalmente, pues no tenía la respuesta, no se había puesto a pensar en ello. Y es que Nacho, con su experiencia de años en el manejo y organización de la información, conocía algo que Juan ignoraba:

1.1 VENTAS NETAS

Fórmula o proporción: Ventas netas: Ventas totales – (devoluciones + descuentos)

Explicación: Este indicador es fundamental en la medición de desempeño de todo departamento de ventas, pues muchas personas consideran las ventas totales como ventas netas, cuando prácticamente todos los negocios hacen algún descuento o reciben alguna devolución, lo que altera el número neto. 

Texto tomado de la obra "Indicadores clave de desempeño - Edición 2024"

De esta manera, Juan pudo darse cuenta que su entusiasmo por dar un 5 y hasta 10% de descuento aquí y allá, aunque no fuera justificado, estaba impactando directamente en sus resultados. Aquí se veía claramente el dicho: "lo que no se mide, no se controla". Y él no medía los descuentos que daba, hasta el fin de mes en que ya no había mucho por hacer.

¿Conocía usted esta fórmula, y el efecto que puede tener en las ventas de su negocio? Parece una enfermedad común entre los emprendedores: No conocer las métricas de su negocio. Justo esta es la razón por la que muchas microempresas quiebran: la falta de visibilidad en las métricas de la organización. 

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Sabiendo esto, Juan pudo recuperar parte del control de su negocio, estableciendo estrategias que redujeran los descuentos, bajarle al entusiasmo a la descuentitis, encontrar otras razones para retener al cliente (aparte de bajar el precio) y mejorando la supervisión en la entrega para disminuir reclamaciones y daños. Por supuesto, con la práctica cotidiana encontraría otros problemas en su empresa y pediría ayudar para tener otras soluciones. De eso le platicaré en pocos días, cuando regrese con otras anécdotas.

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  Fecha de actualización: 20 de mayo de 2026  

La solución a un problema común: Cálculo de meses venta (KPI)

Juan, el emprendedor, estaba preocupado. No sabía cuánto invertir en su inventario, pues comprar mucho era tener el dinero detenido, enfrentar posible obsolescencia, pero tener poco podía acarrearle ventas perdidas, pues muchos clientes no esperarían que lo pidiera a su proveedor.

Su problema no era infrecuente. Pedro, un vecino que tenía un negocio de otro giro comercial, estaba en las mismas. Y muchas empresas sufren con los niveles de inventario, a veces tienen mucho y a veces (las menos) tienen poco. ¿Cómo estimar cuál es el nivel óptimo, y peor aún, el nivel óptimo de cada pieza o línea de productos?

Esto se lo comentó a Pepe, un amigo que había trabajado varios años en el área de refacciones, en firmas automotrices y en distribuidoras de autos y partes, y le dio un consejo: Calcula el número de meses venta.

¿Y qué es eso? 

8.7 MESES VENTA

Fórmula o proporción: Valor promedio del inventario / Venta promedio mensual

Explicación: Dependiendo de la organización y la confiabilidad de los proveedores, puede haber grandes inventarios (que cuestan). Las empresas de hoy prefieren tener inventarios bajos pero un sistema de distribución muy robusto, que les permite manejarse prácticamente sin stock. Lo que esta fórmula refleja es la capacidad de una empresa para manejarse sin necesidad de grandes almacenes, y entre menor sea el resultado de la fórmula, mejor el desempeño, ya que el valor promedio al tender a cero permite suponer que se tienen ajustados los tiempos de entrada y salida de las mercancías. Hay empresas que deben importar sus bienes, y como no controlan los tiempos de aduana no pueden permitirse quedarse sin stock, por lo que fácilmente pueden tener inventario para dos o tres meses, incluso más.

Texto tomado de la obra "Indicadores clave de desempeño - Edición 2024"

Con esto, Juan pudo recuperar parte del control de su negocio, estableciendo estrategias para tener un estadístico de la venta de los números de inventario, determinar cuáles eran las piezas que más se movían y con qué frecuencia, o si había alguna estacionalidad. También se dispuso a organizar mejor el inventario, acomodando junto lo que se vendía junto y analizando los tiempos de resurtido para no comprar de más cuando podía conseguirlo en tiempos razonables para los clientes. Sin embargo, pronto vería otros problemas en su empresa y encontraría otras soluciones. 

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  Fecha de actualización: 15 de mayo de 2026  

La solución a un problema común: Periodo medio de cobro (KPI)

Juan, un emprendedor como muchos otros, estaba preocupado. No entendía por qué los números del negocio no le daban. Estaba vendiendo, colocaba el producto, lo veía en los anaqueles, pero el reporte contable le decía que ese mes no había dinero para el pago de la nómina. 

La caja registradora no sonaba.

Entonces, un amigo que laboraba en un banco, le pidió sus datos de operación comercial. En algunos minutos, le dijo algo que le heló la sangre: "¿por qué tardas tanto en cobrar? Veo que en general, das crédito de 30 días, pero no te pagan en ese plazo, sino que en 30 días te generan la orden de pago y pasarás por ella en otros 30 días, si bien te va. Entonces necesitas cuando menos 60 y hasta 90 días de capital de trabajo y eso te está asfixiando".

Y es que el amigo de Juan sabía algo que el emprendedor no. Conocía una formulita utilizada en pocos negocios, pero que revelaba una verdad incómoda: El periodo medio de cobro.

2.31 PERIODO MEDIO DE COBRO

Fórmula o proporción: 365 / Rotación de cuentas por cobrar o RCC; otra forma es [(Suma de días que tarda un producto desde que sale del almacén o un servicio desde que es prestado hasta que es cobrado / número de artículos o servicios), generalmente referido a un periodo, por ejemplo un trimestre]. Esto se puede llevar, de manera inicial, en una hoja de Excel, sólo para llevar el rastro.

Explicación: Este índice sirve para calcular la cantidad promedio de días que se tarda para cobrar una cuenta o factura, lo que va a impactar en la liquidez de la empresa. Usted define cuál es su nivel óptimo, aunque se recomienda que esté por debajo de 30 días, y debe estar coordinado con el resultado en cartera vencida.

Texto tomado de la obra "Indicadores clave de desempeño - Edición 2024"

Esto afecta mayormente a pequeñas empresas y personas físicas con actividad empresarial, donde los dueños (sin formación contable / financiera) no están conscientes del valor del dinero que no reciben. Así vemos arquitectos, terapistas, consultores que no cobran lo que les deben; también papelerías que surtieron a escuelas grandes, empresas de transporte de personal que se ven afectadas por los plazos de pago de sus clientes, algunos talleres mecánicos que ha trabajado con unidades de flotillas y que no les salen las cuentas para el pago de sus técnicos, y tantos otros ejemplos.

Una persona con experiencia será muy selectiva en el otorgamiento del crédito, no sólo en cuanto a quiénes les otorga la posibilidad de un pago diferido, sino que tendrá un tope, pues como ya se intuye, dar crédito significa diferir la recepción de dinero fresco, lo que lo obliga a contar con mayor capital contable para enfrentar otros gastos mientras llegan los pagos. 

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Con esto, Juan pudo recuperar parte del control de su negocio, estableciendo estrategias para la reducción indiscriminada de otorgamiento de crédito, y con un mecanismo de cobranza más efectivo. Sin embargo, pronto vería otros problemas en su empresa y encontraría otras soluciones, de las que ya hablaremos.

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  Fecha de actualización: 14 de mayo de 2026  

"No es mi tarea" es ayudar a que se hunda el barco

Se dice que, en algún momento de la segunda guerra mundial, Winston Churchill (entonces primer ministro de Gran Bretaña) escuchó decir a alguien que "esa no era su tarea". El viejo león, al escuchar eso, respondió "si cada uno cumple con su tarea, y sólo con su tarea, pronto hundiremos al reino". Era cierto, y sigue siéndolo.

Si bien cada trabajo tiene una descripción y una responsabilidad, hay ocasiones que uno se debe salir de su área, cuando menos para garantizar la continuidad del negocio. Si una persona de sistemas ve a un cliente inconforme, no puede decirle "esa no es mi tarea", sino que lo deseable es que lo acompañe al área donde le puedan resolver la duda o la queja. Si alguien de RH se entera de algún problema en almacén, mal haría en no reportarlo por considerarlo "esa no es mi tarea". Lo mismo cuando suena un teléfono y nadie lo contesta, o cuando un correo está mal dirigido y nadie hace el esfuerzo por ponerlo al destinatario adecuado. Ejemplos básicos en el gobierno: cuando una patrulla le dice que no le corresponde reportar una fuga o un foco fundido en poste de alumbrado. Sólo por mencionar lo obvio.

Pero más allá: Decir "no es mi tarea" puede reflejar un tema de clima organizacional, donde no importa el problema, el empleado puede ya no tener puesta la camiseta, y no le importa el destino de la empresa u oficina, sólo le interesa cubrir su posición y que le paguen su siguiente salario. Pero un sistema no está hecho de piezas individuales perfectas, sino del buen funcionamiento de las piezas, aunque no sean perfectas. En este sentido, un reloj con engranes de oro no va a dar mejor la hora que uno con engranes de titanio o acero... la relación entre los engranes y demás sistemas es lo que hace que un equipo funcione correctamente.

"No es mi tarea" es una declaración del antiequipo o del mal espíritu deportivo. Es como si un delantero no bajara a defender cuando el otro equipo está en su área; es como si un pateador no hiciera la tacleada salvadora cuando es el último hombre y todo el equipo especial ha sido rebasado; es como si un gerente no pudiera ejercer un día de guía de turistas (con algún cliente importante), o como si un vigilante simplemente le dijera que vaya y pregunte, en lugar de dirigirlo con un mapa (si no puede acompañarlo).

Artículo recomendado: Teoría de las ventanas rotas

Es lo que los gringos llaman accountability o responsabilizarse por los resultados. Porque el grupo importa, más que el individuo, y mucho más que el individuo mezquino que sólo cuida su parcelita.

De esto se desprende: ¿Cuántas veces ha escuchado o percibido eso en su equipo? Porque a lo mejor no lo dicen, pero lo hacen todos los días: un papel tirado que nadie recoge, un mensaje que nadie contesta, tareas que nadie quiere tomar para no cargarse demás. Si alguna vez escucha o percibe en su empresa, su dependencia, su equipo o su familia "no es mi tarea" o "no es mi responsabilidad", preocúpese. Es posible que el barco ya tenga agua dentro del casco, y no vaya a ser demasiado tarde.

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  Actualización: 24 de abril de 2026 

El efecto goteo: Suscripciones baratas "te desangran"

Uno de los efectos de tener muchas cosas en línea (programas, servicios, almacenamiento) es que ya no descargamos ni compramos los bienes de antes. Ya no poseemos nada, todo está en la nube de donde se recupera, pero en realidad, al apagar el dispositivo, nada tienes. Esta tendencia al software como servicio se ha extendido a las aplicaciones ofimáticas (los programas de cómputo que se utilizaban típicamente en una oficina), al diseño, al entretenimiento (música, videos, juegos, conferencias, etc.), al almacenamiento, embellecimiento, conocimiento, etc.

Hoy, tienes que pagar una cuota por usar un programa de cálculo o de procesamiento de texto, otra cuota por un editor de videos; una cuota por cada plataforma de películas o streaming, una cuota por la música, una cuota por el servicio de paquetería, una cuota por el almacenamiento, otra por cada plataforma de videojuegos o gaming, incluso por acceder a libros, artículos o podcasts. Falta mencionar el servicio de entrega o delivery, y también están las plataformas para acceder a cursos o masterclasses, y para entretenimiento de adultos con amplio criterio. No tengo nada en contra de los derechos de autor, por cobrar por un trabajo bien realizado, pero tengo la sensación que se cobra por todo y al final no tienes nada.

Los estudios de sicología del consumidor muestran que las personas toleran más los pagos pequeños pero constantes, en lugar de un solo pago. Es como un dolorcito constante, al que uno se acostumbra con el paso de los días, las semanas, los meses.

Según esta nota del economista, el mexicano promedio está suscrito a 3.8 plataformas, y gasta 764 pesos al mes, pero lo relevante es que el 62% no está suscrito a todo lo que quisiera. Y además, seguro que los jóvenes están suscritos a más de 4. Aquí la referencia: https://www.eleconomista.com.mx/tecnologia/Mexicanos-gastan-9168-pesos-al-ano-en-suscripciones-digitales-20240612-0052.html

Son demasiadas salidas de dinero, hay que priorizar y erradicar algunas de ellas, de lo contrario, están actuando como fugas permanentes de su capital. Aunque cada una sea de 50, 60 o 90 pesos, en volumen cada mes son una cantidad muy significativa.

Y todo esto, sin contar la mensualidad del seguro de auto, de vida, de gastos médicos, del plan dental, de vigilancia del fraccionamiento, de la compañía de seguridad y los servicios de siempre: electricidad, agua, teléfono, y antes era el cable de la tv. Ah, y la cuota que cobra el banco por manejo de cuenta. Insisto, son demasiadas salidas de dinero y las finanzas personales lo resienten, porque buena tarde del sueldo de una persona puede estar gastada antes siquiera de haberla recibido, por todas las suscripciones que se pagan. Usted ya lo debe para seguir con su vida, y paga mucho pero no posee nada.

Mi duda: si el mexicano promedio tiene 3.8 suscrpciones, ¿en una familia de 4 hay 15 suscripciones en una casa? Sería una locura, y el gasto mensual rebasaría los 3 mil pesos. Por casa. Al mes. En promedio.

Para efectos de finanzas personales, resulta importante darse cuenta de que, antes de que llegue la quincena, ya toda está dividida. Como si antes de comprar el pastel, las rebanadas ya estuvieran prometidas. Eso es un planteamiento financiero: usted trabaja para pagar el sueldo de varios otros. El sistema está diseñado para que así, en pagos pequeños, no sienta como están drenando su cheque.

Usted como usuario, sólo tiene una estrategia defensiva: haga un listado de todas las cuotas que paga hoy, y por cuánto tiempo está dispuesto a seguir pagando. Lo que no sea prioritario, cancélelo. 

Por lo antes dicho, me parece que el efecto goteo puede desangrar su cartera, sin que se dé cuenta.

Este artículo es parte del apoyo online que tenemos para la obra 📘 Finanzas personales y familiares (lo puede encontrar en Amazon https://www.amazon.com.mx/dp/B09364YT3S) que le invito a conocer pues hay más ideas para ayudarle en su aprendizaje y práctica financiera; un libro es una obra menos dinámica que un blog, por eso buscamos extender los temas y tenerlos actualizados.

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  Actualización: 20 de abril de 2026  

VENTAS: Prospección - Características, etapas y tipos

En el mundo de las ventas, es indispensable acercarse a los clientes, conocerlos, para poder generar una oferta de valor y no simplemente quedarse en una oferta de producto o servicio que no engancha, o ser tan agresivo, queriendo colocar el bien o el servicio a como dé lugar, que espante al cliente. A esa etapa de acercamiento con los clientes se le conoce como prospección o prospectación.

Este acercamiento con el cliente debe estar basado en conocimiento, datos y observación, y sustentar diversas etapas, que a continuación describo:

1) Identificar a los clientes potenciales, ya sea por alguna característica, deseo o necesidad. Por ejemplo, las personas que se acercan a los 18 años podrían estar buscando un auto para trasladarse a su universidad. Las personas que llaman a una farmacia no lo hacen por pasatiempo, sino porque buscan un producto específico para cubrir alguna necesidad. O bien, es posible identificar patrones en bases de datos para separar un grupo de personas que pueden tener un deseo o necesidad común.

2) Calificación: Asignarle a cada cliente una posibilidad de compra en función de sus características, de lo que busque, de su posición económica (un niño que pregunta no necesariamente podrá pagar, es mejor buscar al adulto que le acompañe).

3) Presentación de la oferta: Aquí viene la parte medular, cuando el vendedor contacta al cliente, le escucha, hace un primer acercamiento porque todo indica que el cliente tiene interés.

4) Argumentación y presentación de objeciones: El vendedor hace la primera propuesta y está atento a las respuestas del cliente: ¿no tiene otro modelo? ¿hay en alguna otra presentación? ¿me podría mostrar este otro? ¿Cuál es el precio unitario y por mayoreo? Aquí viene la tarea en campo del vendedor, ajustar su propuesta a la necesidad del cliente, seducir con el producto o servicio, hacerle ver las ventajas físicas o de la marca, etc.

5) Cierre de la venta: Este proceso puede ser más o menos corto, dependiendo de cuánto se satisfaga una necesidad, de la posibilidad económica, de la logística, y otros factores. El vendedor ya hizo su trabajo de acercamiento, de convencimiento, de pactar los plazos y condiciones, y se corona todo el trabajo cuando el cliente dice si, y paga.

Y el ciclo vuelve a empezar, ya se fue un cliente y ahora hay que buscar otro, nueva prospección, más llamadas, más eventos de acercamiento.

Dependiendo de cómo sea ese primer contacto, se puede hablar de prospección outbound y prospección inbound. Veamos cada una:

Outbound: Generalmente se hace por medio masivo, sin que el cliente haya mostrado todavía algún interés. Por ejemplo, se hace un anuncio espectacular para personas que estén buscando un auto familiar, esperando que eventualmente los interesados pregunten en la agencia. Lo mismo puede ser en radio, televisión, revistas, etc. Evidentemente, el gasto es alto por ser un medio masivo, y la posibilidad de acertar es baja, lo que incrementa el costo por cada cliente. También se puede categorizar como outbound la práctica de hacer llamadas en frío (cómo las que hacen del banco), los mensajes que saltan en las páginas web, los anuncios en redes sociales especializadas.

Inbound: Se hace con más conocimiento del cliente, con un enfoque mucho más personal. Se usan perfiles filtrados de redes sociales para enganchar a posibles prospectos por sus afinidades o intereses, se hace envío de correos previa suscripción a un portal y con el consentimiento de recibir estos mensajes, en seminarios pagados donde la gente que se ha inscrito ya ha mostrado su interés, etc.

Ahora bien, no es necesario quedarse con un único mecanismo de prospección. Muchas veces se combina la llamada telefónica a personas de un listado, se da seguimiento a clientes que alguna vez acudieron al negocio, se les manda mensaje por algún servicio de mensajería, se publican ofertas en redes sociales, se tiene presencia en programas de radio y se contrata algún espectacular. Son muchas actividades, ciertamente, y tienen su costo, pero la idea es buscar a tantos clientes como sea posible, de manera directa o indirecta, pues posiblemente la competencia esté haciendo lo mismo o con algunos elementos similares y otros diferentes. 

La prospección no debe limitarse a un grupo de personas (típicamente, asesores telefónicos, gestores de redes sociales o vendedores), sino que todo mundo en la empresa debería hacer prospección, pues la venta es la sangre del negocio. El personal de atención en mostrador puede hacer llamadas en frío en algún momento, los vendedores de piso pueden buscar alternativas en redes sociales. 

Otro punto importante es que de la prospección salgan ideas de mejora. Si un vendedor atiende un cliente que le dice "es que en otro lado me ofrecen X, Y, Z", el vendedor debe pasar esa idea al área de producción, finanzas, logística o la que sea, pues es una idea de mejora de primera mano, y eso puede enriquecer el producto o servicio y el propio proceso de venta.

Hay un libro que tengo programado leer en este 2026: Fanatical prospecting, de Jeb Blount, para seguir aprendiendo sobre este proceso y tener afilada el hacha en mi capacidad de ventas. En algunas semanas, le estaré dando un resumen de esta lectura que he visto recomendada en algunos otros textos, por lo que promete.

¿Ya conocía estos factores que afectan la prospección? ¿Cómo lo hacen en su empresa, a qué se enfrentan?

Artículo recomendado: Los 5 tipos de objeciones más comunes

Este artículo es parte del apoyo online que tenemos para la obra 📘 Indicadores clave de desempeño en empresas. Edición 2024, que le invito a conocer pues hay más de trescientas mediciones de diferentes áreas de la empresa y de varios giros comerciales específicos; un libro es una obra menos dinámica que un blog, por eso tratamos de extender los temas y tenerlos actualizados.

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  Actualización: 05 de marzo de 2026  

VENTAS: Los 5 tipos de objeciones más comunes

La objeción en las ventas es un tema absolutamente cotidiano. No hay vendedor que no haya escuchado un rechazo, que no se haya enfrentado a una negativa, o varias. Hace un tiempo publiqué un artículo en que hablaba de mil veces no. Y justo eso es lo que desanima a tantas personas de seguir su carrera en ventas: Un no rotundo, el desinterés de los posibles clientes, una puerta que le cierran, un teléfono que les cuelgan, incluso un insulto y tantas otras maneras de negar la oportunidad.

Cuenta la leyenda que uno de los vendedores más reconocidos de la generación dorada, Zig Ziglar, hizo hace algunos años una clasificación de las objeciones, obteniendo los cinco tipos más comunes; como quiera que haya sido, o quien haya realizado este listado, es importantísimo que le ponga absoluta atención:

1) Necesidad: El cliente responde "gracias, no lo necesito", no ve cómo un artículo puede llenar un vacío que tiene. Escuda su negativa en que el servicio le es inútil en el momento o en su circunstancia. "No necesito vacaciones, no estoy enfermo, no me falta un seguro", etcétera.

2) Deseo:  A diferencia de la necesidad, el cliente no se engancha con algo que posiblemente no necesita, pero que puede hacerle más fácil la vida. Por ejemplo, puede no necesitar un nuevo teléfono, pero las características tecnológicas del nuevo lo hacen deseable, un gran gadget. Se trata de una posible compra emocional, pero hay clientes disciplinados que no ven los beneficios de algo mejorado, y rechazan la oferta por motivos mayormente sentimentales.

3) Dinero: El cliente contesta que es muy caro, que le parece que su presupuesto es insuficiente, que la cantidad pagada no compensará el valor del producto. Esta es la puerta de salida más frecuente. Incluso, hay clientes que antes de ver el detalle, se fijan en la etiqueta, en el precio, lo que convierte en el primer filtro. Y es que ante un cliente que no lleva dinero, piensan, ¿quién podría rebatir, o a quién le interesaría venderle algo?

4) Tiempo: El cliente indica que está en una junta, que no tiene tiempo, que es mal momento para hablar, que está de prisa, hay quien dice que está a punto de tomar un vuelo. El no tener tiempo significa que el cliente no está interesado, y generalmente dice "llame despues", o mañana, la siguiente semana, o el próximo año. Pero si hay clientes que dan una segunda oportunidad, al pedir una nueva llamada, aunque la gran mayoría simplemente cortan el proceso de ventas diciendo "no tengo tiempo, hasta luego o hasta nunca".

5) Confianza: "Ya tengo quien me haga el trabajo, me provea el servicio, me venda el artículo". El cliente no está dispuesto a dar una oportunidad a una nueva empresa, ya sea porque efectivamente la tiene y está contento, o porque prefiera "el malo conocido, que el bueno por conocer". Aquí la verdadera razón es que desconfía del nuevo proveedor, no está dispuesto a probar la calidad del producto o servicio, aunque esté un tanto inconforme con el actual. Quizás el riesgo del cambio, el tiempo que se puede quedar sin servicio, la forma de pago, aprender un proceso, etc. 

Piénselo, usted mismo ha dicho alguna o algunas de estas razones para no comprar algo, para evadir a un vendedor, para no tomar la llamada. Pero sabe, especialmente si tiene un negocio, que debe luchar por la venta. Entonces, ¿qué se debe hacer para lograr que el cliente nos dé una segunda oportunidad?

Lo importante es aceptar de una manera respetuosa la respuesta del cliente, ser empático y parafrasear la razón "entiendo que es un mal momento, o que no tiene dinero" pero inmediatamente preguntar, preguntar, buscar sutilmente la verdadera razón, y ofrecer una propuesta:

• ¿No me expliqué claramente? Puedo ofrecerle una demostración, una prueba gratuita.
• ¿Qué es lo que tiene que pensar, alguna característica le hizo dudar?
• Si debe consultarlo con su esposo(a), ¿me daría la oportunidad de explicarlo a ambos?
• Si no es buen momento, ¿podemos agendar una nueva llamada? Dígame cuándo y de inmediato la agendo.
• Entiendo que le parece caro, ¿le interesarían las opciones a meses, o bien, que le ayude a buscar algo que se ajuste a su presupuesto?

Son tantas las situaciones que no podría enumerarlas aquí, creo que usted podría pensar en las situaciones que vive en el día a día, y trabajar para revertir el no en un posiblemente, o hasta un rotundo Si.

Artículos recomendados: 

• Las 4 maneras de incrementar los ingresos.
• Técnicas de ventas: Up-sell y cross-sell.
• Video: KPI de ventas.

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  Actualización: 22 de enero de 2026