Dr. Alain Salomón Sánchez Téllez, Consultor KPI

Hace muchos años, cuando la gente bajaba a las entrañas de la tierra, los mineros, lleveban con ellos una jaula con un canario en el interior. Ellos sabían que el "espíritu de las minas", el terrible gas grisú, era mortal para los pájaros, y cuando esa ave había muerto era momento de abandonar el sitio por riesgo de una explosión. Este fue uno de los primeros ejemplos de una alerta temprana, una señal de que algo iba tan mal que podía ser fatal. Todo proceso genera datos: ventas, producción, logística, satisfacción de consumidores, relaciones laborales. Los procesos que son vitales para la supervivencia de la empresa se agrupan como "clave", y las mediciones que muestran cómo se comporta cada uno de esos procesos son lo que llamamos indicadores clave o KPI. Normalmente, si un proceso es clave para la supervivencia de la organización, está bajo vigilancia y con medidas de control, para evitar sustos o problemas mayores. Esas medidas de vigilancia son lo que denomina

El doctor Michael Porter es uno de los autores más influyentes en la literatura de la gestión empresarial; sus libros “Estrategia competitiva” y “Ventaja competitiva” son una lectura casi obligada para los gerentes y directores. El modelo que hoy expongo apareció por primera vez en “Estrategia competitiva”, publicado originalmente en 1982, y que ha sido objeto de múltiples reimpresiones. Este modelo es un clásico, y aunque se sigue manejando conforme a la publicación original hace 4 décadas, suena lógico que haya sido motivo de alguna actualización, como en su momento ocurrió con el Balanced Scorecard de Norton y Kaplan. Pero eso lo veremos en una próxima colaboración. Claramente, el análisis de Porter, es parte del arsenal de los responsables de la planeación estratégica (directores y consultores), ya que permite poner en perspectiva la situación de la empresa o de un producto/servicio en particular, a la luz de cinco fuerzas que modelan la competencia que se libra en la arena come

De acuerdo con Boynton y Zmud (1984), los factores críticos de éxito (FCE) son “aquellas cosas que deben ir bien para asegurar el éxito de un gerente o una organización, y por lo tanto, representan aquellas áreas gerenciales o de la empresa que deben tener especial y continua atención para rendir un alto desempeño”. Este término fue utilizado por primera vez por D. Daniel en 1961, en referencia a los factores que deberían vigilarse para que un proyecto de sistemas de información tuviera éxito; en los siguientes años, particularmente en la década de los 80, la definición original fue enriquecida y llevada al terreno de la administración empresarial, particularmente al área de la administración estratégica (Grunert y Ellegaard, 1992). Los FCE entonces, son los elementos sin los cuales un proyecto simplemente no arrancaría, o a la mitad del camino, moriría. En esta definición podemos incluir el hecho de tener un proyecto de arranque o de mejora. Muchas veces, esos FCE son subestimados d

Hace unos días, le presenté lo que era el análisis FODA (SWOT) en inglés, de enorme utilidad para elaborar el plan estratégico. Sin embargo, existen ayudas para elaborar este análisis, pues hay listados de factores (particularmente los externos) que pueden resultar muy extensos, por lo que se requiere una metodología que permita organizarlos y extraer conclusiones útiles para la empresa. Uno de esos auxiliares es el análisis PEST, que son las iniciales de los factores Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos que pueden impactar, positiva o negativamente (es decir, Oportunidades o Amenazas), a la empresa. Hay quien recomienda agregar dos factores, Ecológico y Legal, para que el acrónimo se convierte en PESTEL, y otros autores recomiendan usar los factores Geográficos y Competitivos, sin embargo en muchos casos los factores Competitivos se engloban en los Económicos, la parte Legal puede englobarse en lo Político, y los Geográficos se podrían dispersar entre los Económicos y Soc

Los objetivos y los KPI están relacionados en la búsqueda de la mejora personal y de la empresa; el primero es el destino y los segundos son reflejos de las actividades que implementamos para llegar a ese destino. Veamos cada uno en detalle. Un objetivo es un alcanzable en un futuro definido. Por ejemplo, usted quiere correr un maratón. Hoy usted no hace ejercicio de manera formal, de hecho, tiene un trabajo muy sedentario. Por tanto, decide alcanzar ese objetivo, correr 42 km en un plazo razonable, digamos un año, es decir, marzo del 2023. Para alcanzar ese objetivo, tendrá que hacer algunas actividades detonadoras clave, quizás de única ocasión: Ir al doctor para revisar que no tenga una imposibilidad física que le impida alcanzar su meta (en las empresas, le llamamos análisis de factibilidad), conseguir un entrenador que le diseñe una rutina de acondicionamiento físico y el entrenamiento para los 12 meses, un nutriólogo que le asesore para que su alimentación esté acorde con la

Este tema yo lo aprendí hace mucho tiempo, y lo he aplicado en los cursos y diplomados que imparto, para beneficio de los clientes; se trata de un modelo desarrollado por Donald L. Kirkpatrick en la década de los 60, que buscaba una manera de  evaluar la formación universitaria y laboral; para ello creó una serie de 4 etapas, cada una con mayores requerimientos que la anterior. Le presento el detalle: En el primer nivel, tenemos el gusto o aprobación de los asistentes. Típicamente, se responde a una pregunta parecida a esta “qué le pareció el curso”, para obtener una opinión, una medida cualitativa; sin embargo, aunque el evento le haya gustado mucho a los asistentes, o se hayan divertido, en realidad no se tiene la imagen de si aprendieron algo. En el segundo nivel, además de haberles gustado a los asistentes, ya se involucra el aprendizaje. Normalmente, se revisa si se cumplió este nivel, mediante una evaluación de los conceptos o habilidades adquiridas. Si se cumplen ambos niveles

El origen de este análisis data de la década de 1960, cuando un grupo de consultores empresariales, entre los que se encontraba Albert S. Humphrey (a quien se considera uno de los padres de esta herramienta) laborando bajo  el Stanford Research Institute , se dieron a la tarea de identificar las causas por las cuales la planeación estratégica no daba el resultado deseado. Después de varias revisiones, fue en 1973 que se usó formalmente para un análisis empresarial. Se trata del acrónimo de Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas; hay quien lo conoce como DOFA, o el inglés SWOT por Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats . Es uno de los puntos favoritos de arranque de la planificación estratégica y la determinación de la posición competitiva, y cada factor debe evaluarse a la luz de un objetivo que cumpla con las características SMART (por las siglas Specific, Measurable, Achievable, Relevant, and Time-Bound , es decir, específico, medible, alcanzable, relevante y con

Una de las cosas que más me asombró, durante la investigación doctoral, fue ir descubriendo que lo que consideramos “moderno” en las teorías administrativas, ya se había inventado hace muchas décadas, incluso siglos; tal es el caso de lo que llamamos modernamente Scorecards , y sus bloques formadores, los KPI. De acuerdo con Dávila (1999), la idea de los tableros de control o Tableau de Bord , que son los antecedentes de los scorecards , tiene más de cien años; aunque algunos de los esfuerzos más destacados se dieron en Francia y en la empresa General Electric durante los años 60. Por su parte, Epstein y Manzoni (1997), mencionan que el Tableau de bord surgió en Francia a la vuelta del siglo XX, y la diseñaron ingenieros de proceso buscando maneras de mejorar los procesos de producción, y luego siguieron ese camino las personas de la alta gerencia, buscando maneras de monitorear el progreso del negocio. Esta referencia histórica es reforzada en los artículos de Santos y Fidalgo (200