Dr. Alain Salomón Sánchez Téllez, Consultor KPI

Estamos a mitad de diciembre de 2023, es decir, un avance del 96% del año. Si no ha cubierto sus objetivos para el 2023, con toda franqueza ya está difícil que los complete, pues escuelas, gobierno, aseguradoras, y muchos otros trámites ya han cerrado sus ciclos. Por lo tanto, lo mejor es empezar la preproducción del 2024, ir delineando las metas. Como en una construcción, antes de los cimientos, se hace el trazado, pero antes que eso, vienen mediciones y planos. Justo es lo que propongo desde ahora: vaya a la mesa de dibujo y empiece con los planos de un gran 2024. Para eso, tengo un par de preguntas que surgieron de la lectura del libro "Metas", de Brian Tracy, que seguro le van a mover el tapete: 1) Cuáles son las tres peores cosas que podrían sucederle en los meses o años venideros y que afectarían de forma negativa su trabajo o vida personal? a) b) c) Ahora responda: ¿Qué debería hacer para reducir las probabilidades o las consecuencias de esas calamidades? i) ii) iii) 2

En la administración de proyectos, es fundamental determinar qué actividades, con qué secuencia (sincronía o asincronía) y la duración para alcanzar el resultado. Muchas veces, por inexperiencia, no vemos todas las actividades involucradas, hacemos algunas cosas innecesarias antes de lo óptimo, y por supuesto, calculamos de manera deficiente la duración de muchas actividades, suponiendo que serán muy rápidas (cuando no lo son) o dejando en otras un gran colchón "por si acaso". ¿A quién no le ha pasado? Pero con la práctica, ya hemos previsto mejor las tareas, cómo organizarlas de mejor manera para que el proyecto marche sobre ruedas, y podemos calcular mejor las horas o días que durará una tarea determinada. ¿Cómo hemos logrado esto último? En la metodología PERT ( Program Evaluation and Review Technique ) se define una ecuación sencilla para calcular los costos o tiempos, la cual es: el escenario optimista + 4 veces el escenario realista + escenario pesimista, y todo esto di

Hace algunas semanas, publiqué un artículo en que describía una de las herramientas más utilizadas en la priorización de las tareas, la Matriz de Eisenhower , pero esta sólo relaciona dos variables: urgencia e importancia, sin embargo, en los proyectos, muchas veces se tienen que considerar más de dos variables, por lo que a continuación describiré un par de herramientas adicionales: Matriz de priorización de la acción : Parecida a la Eisenhower, permite relacionar esfuerzo e impacto; debe enfocarse en las actividades de mas impacto, primero acometiendo las que requieran menos esfuerzo y luego aquellas que requieran mayor esfuerzo. Obviamente, aquellas tareas que requieran gran esfuerzo y no tengan impacto, elimínelas. Matriz de decisión : Una de las formas más sencillas de matriz de análisis para decisiones con criterios múltiples.La idea es que genere una matriz colocando en las filas las alternativas (por ejemplo, proveedores) y en las columnas los atributos a evaluar (por ejemplo,

Soy un fan del running. Todo empezó hace más de 10 años cuando me enganché con este deporte, y desde entonces (aún con lluvia, el trabajo, algunas lesiones, Covid) no he dejado de practicarlo. Inicié por un tema de previsión, y ahora se ha convertido en parte de una feliz rutina, un hábito para ganarle un poco al tiempo: Precisamente, mientras corría, hace algunas semanas, se me ocurrió escribir un pequeño artículo combinando mis aficiones, es decir, el running con los KPI (que son mi quehacer profesional). Obviamente, habría que empezar por la parte más sencilla, por lo que le presento los  3 KPI básicos del entrenamiento personal son: Tiempo : El primero y más visible de las mediciones del ejercicio es el tiempo , la cantidad de  minutos que le invierte a la actividad física, y la puede medir de manera diaria o hacer un cálculo de cuánto invierte en el mes. Por lo general, los doctores hablan que el mínimo absoluto es 150 minutos por semana, y hay quien dice que deben ser 30 minutos

En una conferencia sobre motivación, escuché esto e inmediatamente y me hizo clic mental: 3 de las herramientas favoritas de los malos jefes son 1) el miedo, 2) la vergüenza, y 3) el enojo. Vinieron a mi cabeza imágenes del pasado lejano y cercano, y pensé en escribir este breve artículo como un pensamiento en voz alta. Aquí el detalle: 1) Miedo : Creo que todos, en algún momento, hemos escuchado a algún jefe lanzar una amenaza explícita o implícita, cuando alguna tarea se nos complica, y nos dice "¿no puedes?" aludiendo a que podemos perder el trabajo de no completar la actividad. O algún maestro que nos amenazó con una mala nota. Incluso, en los tiempos de la vieja guardia, había jefes que nos decían "si no trae el contrato, traiga su renuncia". Toda amenaza genera miedo, y el miedo paraliza a las personas, les hace perder creatividad, hace que las personas piensen más en huir que en colaborar. 2) Vergüenza : Muchas veces, para incentivar una competencia, algunos

Este artículo se escribió en colaboración con el Dr. Johann Sánchez Téllez. En este breve artículo, trataremos de hacer clara la diferencia entre resultado y desempeño o performance : El resultado es simplemente el número, bueno o malo, chico o grande, sin atender a las causas que lo generaron. Por ejemplo, un equipo de futbol puede ganar un partido 6-0 y el resultado es bueno pero el entrenador no está seguro que el desempeño sea el óptimo.  El siguiente partido, el mismo equipo obtiene un resultado de 1-1, y el entrenador está contento con el desempeño, con el funcionamiento de las líneas, con el entendimiento de los jugadores, con la generación y aprovechamiento de las oportunidades, con la cadencia para pasar de la defensa al ataque. Dadas las condiciones del rival, la cancha, la plaza, y del propio equipo, en este caso un empate es posiblemente lo mejor que pudo ocurrir. Si lo vemos en los negocios, entonces para un vendedor, un mes puede ser excelente en ventas y el resultado es

 La carta de confidencialidad ‘Hay confianzas que matan’.  Refrán popular Prácticamente la totalidad de las personas con actividad empresarial, y los negocios, realizan sus funciones para uno o más clientes, con uno o más proveedores, y dependen de una o más personas. Si bien esto suena casi redundante, tiene una importancia capital: La protección de los datos que se manejan en todas las transacciones comerciales. Cuando usted tiene un cliente, con toda seguridad habrá un contacto, una frecuencia de compra, una cantidad por cada transacción, quizás unas especificaciones de un producto o servicio. Esa información es clave en manos de la competencia, de un empleado desleal que quiera establecer su propio negocio (después de haber aprendido con usted) o de alguien que quiera perjudicar a su cliente. En reciprocidad, su cliente tendrá los datos de lo que usted le vende, cada cuando se lo vende, a como se lo vende, como se lo hace llegar. Y también a usted le puede perjudicar que esa in

 Rotación ‘El empleo es el médico natural y es fundamental para la felicidad humana’. Galeno Como parte de mi experiencia en el mundo de las empresas, he visto que uno de los temas elocuentes en la salud de la organización es el cambio de personas: La contratación, despido, alternancia en los puestos, o lo que llamamos genéricamente ‘rotación’. Vamos a considerar como parte de la rotación, la fracción de los días totales trabajados en el año, multiplicado el número de empleados, en que hubo cambios en los puestos. De esta forma, si tiene 10 empleados y fueron 300 días trabajados en el año, tendría un total de 3000 días disponibles; durante ese año, en los diversos puestos hubo cambios y se tuvieron 59 días sin cubrir las plazas lo que arroja un valor de 1.97% de días en que no se cubrieron formalmente las plazas. También como parte de la rotación debemos considerar las entradas y salidas de los empleados: El número de empleados al final del periodo sumado al número de empleados al inic

Hace tiempo, presenté una serie de artículos sobre algunas enfermedades que aquejan a los trabajadores, independientemente de su nivel (los llamados síndromes).  Haroshi (trabajar hasta morir) ,  Hybris (enfermedad del CEO) ,  Anat (apropiarse del trabajo ajeno) ,  Boreout (aburrido hasta el cansancio) , Ganímedes (eres bueno sólo para una cosa) , Cronos: Temor a ser desplazado , y Del impostor . De no inventado aquí y Blancanieves . Es el turno de hablar de patrones conductuales que tenemos como especie, y que pueden actuar en nuestro beneficio o ser utilizados por alguien más para otros fines. Los llamados sesgos, es decir,  los conocimientos y experiencias que forman nuestro marco mental y que se establecieron por las vivencias y conocimientos adquiridos en el pasado, muchos de los cuales ni siquiera son conscientes. Como seres humanos, estamos sujetos a determinadas conductas que nos simplifican la toma de algunas decisiones; esto presenta una ventaja pues en algunos casos de la ve

Hace meses, publiqué un par de artículos breves donde exponía el por qué se hacen mediciones en las empresas: Por qué medimos en las empresas , y  Decidimos medir y medimos para decidir . Las mediciones de desempeño son la única manera de ver cómo se comporta la empresa en el tiempo, en ciertos parámetros elegidos para asegurar la supervivencia del negocio, la organización. Vealo de una manera muy simple: En un auto, usted tiene indicadores que le muestran el estado de vehículo; cuando va al doctor, también obtiene mediciones del comportamiento corporal; en la escuela, hay reportes sobre aprovechamiento, conducta. En nuestras finanzas, tenemos mediciones que nos indican los ingresos y los egresos, los ahorros, las deudas. Es decir, estamos habituados a las mediciones, o deberíamos estarlo, pero por alguna razón (costumbre, idiosincrasia, hábito o falta de ellos) generalmente no llevamos un seguimiento cotidiano  o frecuente. En mi quehacer profesional, he visto cómo algunas personas y

Hace algunas semanas, publiqué una serie de artículos cortos con algunos de los síndromes que se presentan entre las personas que colaboran en las empresas; ahora dedicaré algunos espacios a ciertas conductas que marcan las decisiones que tomamos. Como personas, nos enfrentamos todos los días a situaciones en que hay que decidir cosas grandes o pequeñas; esas decisiones, cuando no hay tiempo, simplemente actuamos de manera instintiva, pero cuando si hay tiempo para reflexionar, son sustentadas en nuestros conocimientos y experiencias, los que evidentemente están limitados. Estos conocimientos y experiencias forman nuestro marco mental que muchas veces se conocen como sesgos : pensamos así por las vivencias de nuestra niñez, por lo que vimos en casa de los papás, por lo que leímos en algún momento, por lo que le funcionó a alguien en quien confiamos, por comentarios que se repiten hasta convertirse en cuasi-verdades, e incluso por la influencia de la publicidad. Balassiano, Labianco, Ma

Síndrome de "No inventado aquí" Este es una conducta que muestra un egocentrismo total: Como no se inventó aquí, no sirve, no es cierto . Es una negativa a utilizar todo el conocimiento que haya sido generado en un lugar ajeno, y más cuando se trata de la competencia; esto por supuesto tiene una gran debilidad: se pierden muchas oportunidades de aprender de otros. Es una enfermedad del ego, pensar que es erróneo todo aquello que salga de otras mentes. Por supuesto, es muy malo en las empresas, el gobierno, las familias, etc. Además este síndrome puede acompañarse de otro: No compartido aquí, que significa que el conocimiento no circula, se concentra en unas pocas y privilegiadas manos. Para esto, se tiene que dar una conducta de censura, de concentración de la información que puede fluir en un grupo. Peligroso, y hasta tonto, pues hoy la dispersión de la información ya no es problema, sino lo contrario: hay tanta información, que cuesta trabajo organizar y decidir cuál es val